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劉  義  柴躍廷

1  傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的局限性
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作涉及企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、企業(yè)外部的客戶(hù)、供應(yīng)商等眾多地域上分散的、職權(quán)獨(dú)立的或相對(duì)獨(dú)立、從屬的實(shí)體。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理與運(yùn)作方式中，這些實(shí)體被組織成串行結(jié)構(gòu)，它們通常通過(guò)訂單聯(lián)系在一起，每個(gè)實(shí)體從其上游獲取訂單，并為上游實(shí)體提供需求等輸入信息，作為上游實(shí)體進(jìn)行生產(chǎn)或庫(kù)存決策的依據(jù)。由于市場(chǎng)的變化，各級(jí)訂單的內(nèi)容、批量、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品的調(diào)度規(guī)則等都是動(dòng)態(tài)變化的。各級(jí)實(shí)體為了應(yīng)付需求的變化而不得不進(jìn)行需求預(yù)測(cè)，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)而言形成多級(jí)預(yù)測(cè)。由于整個(gè)系統(tǒng)需求信息的非共享性及每個(gè)實(shí)體所擁有信息的不完全性，造成需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確和失真，并在逐級(jí)傳播的過(guò)程中被放大，使整個(gè)供需鏈不能有效地運(yùn)作。例如，某服裝行業(yè)最終用戶(hù)的需求波動(dòng)為±5%，經(jīng)分銷(xiāo)商、成品制造商、半成品制造商逐級(jí)傳送到原材料供應(yīng)商，則被放大到±40%，如圖1所示。

圖1  串行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下的信息失真與放大

串行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃與控制過(guò)程對(duì)于相對(duì)平穩(wěn)的外部環(huán)境是合適的，但是，在以競(jìng)爭(zhēng)、合作、動(dòng)態(tài)為主要特征的環(huán)境中，串行的計(jì)劃與控制過(guò)程往往滯后于環(huán)境的變化，是不適應(yīng)的，為此我們提出星形企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)這種環(huán)境。
2  星形企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本原理
仔細(xì)考查企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中每對(duì)實(shí)體之間的關(guān)系及其行為發(fā)現(xiàn)，任意兩個(gè)實(shí)體之間均可被視為供應(yīng)商與客戶(hù)的關(guān)系，他們之間的行為表現(xiàn)為交易與協(xié)調(diào)，后勤與服務(wù)，認(rèn)證與支付。交易與協(xié)調(diào)主要包括物料供求過(guò)程中的計(jì)劃、協(xié)商、調(diào)整等；后勤與服務(wù)主要包括運(yùn)輸調(diào)度、倉(cāng)儲(chǔ)管理、客戶(hù)信息服務(wù)等；認(rèn)證與支付主要包括企業(yè)資信、資格認(rèn)證、權(quán)力、義務(wù)、責(zé)任等的認(rèn)定與仲裁、資金往來(lái)及財(cái)會(huì)管理等，如圖2所示。只要確定了任意兩個(gè)實(shí)體之間的關(guān)系及其行為，就可根據(jù)有限實(shí)體及特定的管理與運(yùn)作方式構(gòu)建或重構(gòu)特定環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

圖2  企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中實(shí)體間的共性

為了克服串行系統(tǒng)結(jié)構(gòu)存在的缺陷，需要引入一種機(jī)制，以便在實(shí)體間共享信息的基礎(chǔ)上，對(duì)系統(tǒng)中的物流、信息流、資金流進(jìn)行有效的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、調(diào)度與控制。為此，我們提出了基于協(xié)調(diào)決策中心的星形企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型，如圖3所示。

圖3  基于協(xié)調(diào)決策中心的星形企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型

在由供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商等實(shí)體構(gòu)成的企業(yè)組織中，總有一個(gè)企業(yè)或?qū)嶓w處于主導(dǎo)地位，它是企業(yè)組織的利益主體，我們稱(chēng)該實(shí)體為核心企業(yè)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化目標(biāo)是以核心企業(yè)的TQCS為依據(jù)的。圖3中，供應(yīng)商指滿(mǎn)足核心企業(yè)各類(lèi)產(chǎn)品與服務(wù)需求的企業(yè)實(shí)體或部門(mén)，例如各類(lèi)原材料及半成品供應(yīng)商，企業(yè)內(nèi)部的某部門(mén)，運(yùn)輸商等，甚至是供應(yīng)商的供應(yīng)商；客戶(hù)指核心企業(yè)的各類(lèi)分銷(xiāo)商、用戶(hù)、企業(yè)內(nèi)部的某部門(mén)等，甚至是用戶(hù)的用戶(hù)；分布式庫(kù)存的對(duì)象是核心企業(yè)可控的、分布在供需鏈各環(huán)節(jié)的、由核心企業(yè)或供應(yīng)商或用戶(hù)擁有的各類(lèi)相關(guān)物料的庫(kù)存狀態(tài)，它是實(shí)體間供需過(guò)程的緩沖環(huán)節(jié)；協(xié)調(diào)決策中心在物理上可以是核心企業(yè)的物料采購(gòu)、銷(xiāo)售、信息處理職能的總稱(chēng)，在邏輯上，它是整個(gè)企業(yè)組織的物料集散與調(diào)度中心、信息處理中心、資金運(yùn)作中心及經(jīng)營(yíng)決策中心。
星形企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)在于：
(1)  應(yīng)用敏捷供需鏈思想，協(xié)調(diào)決策中心與各實(shí)體之間根據(jù)各自的實(shí)際情況及需求項(xiàng)目的特征采取一種或多種供需協(xié)作模式，規(guī)定了各實(shí)體之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系及信息交換的內(nèi)容與方式，克服傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)的多層次、機(jī)構(gòu)重疊與交叉等缺陷，協(xié)調(diào)中心具有相對(duì)完全信息，為供需鏈中實(shí)體間的信息共享提供了基礎(chǔ)，可以減小或消除信息失真、放大現(xiàn)象（Bullwhip效應(yīng)）；有利于實(shí)現(xiàn)物流與信息流、資金流的適度分離，充分發(fā)揮信息、資金在物流中的緩沖作用，能在一定程度上解決由于信息不暢、資金暫時(shí)短缺引起的物流堵塞及企業(yè)間的連鎖反應(yīng)。有利于從全局的角度出發(fā)優(yōu)化供需鏈中的物流、信息流及資金流。最終提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，從而提高企業(yè)的敏捷性。
(2)  構(gòu)成企業(yè)的實(shí)體，相互間以某種供需模式，圍繞市場(chǎng)需求形成一個(gè)有機(jī)整體。隨著市場(chǎng)需求的變化，相關(guān)實(shí)體也將作相應(yīng)調(diào)整（進(jìn)入、退出或調(diào)整供需協(xié)作關(guān)系等），使企業(yè)具有足夠的開(kāi)放性，能夠充分吸收社會(huì)優(yōu)勢(shì)資源，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
(3)  星形企業(yè)結(jié)構(gòu)符合因特網(wǎng)環(huán)境下，以電子商務(wù)為手段的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)模式。

圖4  分層的星形企業(yè)結(jié)構(gòu)

(4)  有利于將供應(yīng)商的供應(yīng)商、用戶(hù)的用戶(hù)納入企業(yè)，依靠信息資源的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨躍式發(fā)展，走知識(shí)經(jīng)濟(jì)的道路。對(duì)于規(guī)模大的企業(yè)（集團(tuán)或聯(lián)盟），可在星形企業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，采取分層的星形企業(yè)結(jié)構(gòu)，如圖4所示。
3  星形企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
北京桑普電器有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)桑普）是以小型家用電器的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售而聞名于全國(guó)的集團(tuán)公司，早在1997年，桑普的領(lǐng)導(dǎo)層就深刻地認(rèn)識(shí)與理解了CIM的哲理與思想，對(duì)如何運(yùn)用CIM、供需鏈、敏捷制造與經(jīng)營(yíng)的思想對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革與重組做了充分的思想準(zhǔn)備，并進(jìn)行了大量的基礎(chǔ)性工作，從1999年4月開(kāi)始，針對(duì)公司的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，圍繞公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，以市場(chǎng)為中心，網(wǎng)絡(luò)化敏捷制造與經(jīng)營(yíng)為策略，運(yùn)用敏捷供需鏈的管理思想與方法，對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革與重組，12月基本完成。重組后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以由銷(xiāo)售部、采購(gòu)部、儲(chǔ)運(yùn)部、財(cái)務(wù)部組成的協(xié)調(diào)決策中心為核心、以相關(guān)的制造單元（商）、供應(yīng)商、運(yùn)輸商、客戶(hù)（代理商）、設(shè)計(jì)單元（商）等實(shí)體為依托，形成星形企業(yè)結(jié)構(gòu)，如圖5所示。

圖5  桑普公司重組后的企業(yè)結(jié)構(gòu)

(1)  企業(yè)重組后形成的協(xié)調(diào)決策中心是企業(yè)物料的采購(gòu)、集散與調(diào)度中心，信息處理中心，資金的管理與調(diào)配中心，經(jīng)營(yíng)過(guò)程的管理與決策中心。
(2)  由公司的原開(kāi)發(fā)部及其所屬的實(shí)驗(yàn)室組成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心。
(3)  由公司的車(chē)隊(duì)及委托的運(yùn)輸公司組成運(yùn)輸商，負(fù)責(zé)原材料、半成品、成品的異地運(yùn)輸。
(4)  實(shí)行代理商制負(fù)責(zé)公司各類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。
桑普公司重組后，各實(shí)體之間根據(jù)各自的實(shí)際情況，產(chǎn)品的市場(chǎng)與用戶(hù)特征的差異，采取一種或多種供需協(xié)作模式（主要有連續(xù)補(bǔ)給型、緊密協(xié)作型、協(xié)作型、一般型），規(guī)定了各實(shí)體之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系及信息交換的內(nèi)容與方式，克服傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)及管理模式的缺陷，制定了相應(yīng)的管理規(guī)程，有效地提高了企業(yè)的管理效率。同時(shí)，為桑普吸引社會(huì)資源，依靠信息資源的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，走知識(shí)經(jīng)濟(jì)的道路奠定了良好的基礎(chǔ)。
4  結(jié)語(yǔ)
基于協(xié)調(diào)決策中心的星形企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有一定的通用性，因?yàn)闊o(wú)論核心企業(yè)是供應(yīng)商、制造商，還是分銷(xiāo)商，在構(gòu)建企業(yè)組織時(shí)均可采用該結(jié)構(gòu)。甚至對(duì)于一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程也是適用的，此時(shí)，供應(yīng)商和客戶(hù)是企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門(mén)，協(xié)調(diào)決策中心的載體是企業(yè)的一個(gè)起計(jì)劃與協(xié)調(diào)作用的部門(mén)。