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劉學慶，張雪瑞

1  ERP概述
企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業領導及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，是企業在信息時代生存、發展的基石。
進一步地，我們可以從管理思想、軟件產品、管理系統三個層次給出它的定義：
(1)  它是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出的一整套企業管理系統體系標準，其實質是在“制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning，MRP II）”基礎上發展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想；
(2)  它是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四
代語言（4GL）、網絡通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產品；
(3)  它是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬軟件于一體的企業資源管理系統。
2  ERP系統的實施步驟
ERP系統應用的主要工作包括：立項分析與立項決策；理念培訓與總動員；業務流程描述與需求分析；業務流程重組設計與優化；IT技術方案與ERP系統選型；ERP系統實施上線；績效監控與管理持續改善。實施步驟為：
(1)  流程調查與需求分析 包括業務流程調查與描述；了解目前管理中存在的問題；明晰業務人員需求；明晰管理目標目的；為業務流程設計與優化奠定基礎；為ERP系統選型奠定基礎。
(2)  業務流程重組 包括基于業務流程現狀描述；利用“關鍵成功因子”和流程優先矩陣，確定“關鍵流程”；對流程進行分析診斷；運用先進管理思想和標桿研究，設計優化流程。
(3)  貫徹始終的培訓 包括對ERP系統及BPR理念的培訓；對項目工作組的培訓；對軟件功能的培訓；對新流程運作的培訓；對數據分析的培訓；對管理監控與持續改善的培訓。
(4)  基礎數據的準備 包括財務基礎數據；客戶與供應商基礎數據；清查資產數據；清查庫存數據；建立產品結構數據；采購周期數據；安全庫存數據。
(5)  安裝前的文檔控制 包括標準編碼、標準數據文檔；標準參數設置文檔；標準業務流程文檔；功能操作指南文檔；分階段實施計劃文檔；分階段目標設置文檔。
(6)  分模塊實施策略 包括總帳、應收/付模塊；工資、固定資產模塊；采購、銷售與庫存模塊；生產管理模塊；成本管理模塊；決策支持性模塊。
(7)  并行策略 包括以一個月為周期；驗證數據；明晰新流程；熟練操作技巧；安全穩健。
(8)  分階段驗收策略 包括劃分階段；確定階段目標成果；鞏固、總結與改進；穩扎穩打、不斷推進。
(9)  關注最終目標 實施BIS；建立績效監控；規范總裁會議；建立管理評價指標體系；不斷自我改善。
(10)  周期性運行審查 包括改善應用效果；調整優化應用流程；提高分析水平；輔助管理評價；溝通最新發展。
(11)  維護與升級 包括建立遠程維護；快速動態反應；隨時升級更版。系統實施后，軟件供應商還應對其進行長期的技術支持，包括24小時的全日制度的服務；及時響應客戶提出的每一問題的支持；Internet支持；應用支持；應用技術的支持；應用開發的支持；應用顧問的支持。
在實現ERP管理系統時，專業技術咨詢和項目管理是將用戶引入正確軌道有效實施和提高企業效益的重要環節。系統的專業顧問咨詢服務機構專門為企業提供管理優化、集成運作和ERP系統的全面增埴服務，它包括企業運作分析、企業管理優化、項目管理、項目的不同階段的服務、專業技術咨詢、軟件開發與修改更適合企業化、應用支持與業務改進、問題的解決、現代管理知識的傳授、系統維護與改進。
ERP系統技術支持是幫助用戶結合實際業務，策劃、指導、引入、說明、模板、答案、改進、實施、建立、運作和達標，在實施過程中始終與用戶一起參與實施，直至獲得項目成功，共創“雙贏”。
3  ERP系統實施前的準備工作
實施ERP系統的關鍵因素有三方面：人、數據、技術。
ERP系統不能以手工方式進行，有了計算機系統還必須有準確的數據，才能使該系統很好的工作。其中人是最重要的因素，各級人員必須要對ERP有充分的理解。ERP系統的運行準確程度取決于各種基礎數據的精確度。數據的精確度越高，系統越能發揮其作用，更好的控制和指導各部門的運作，否則將會造成不可彌補的損失。
系統實施前的準備工作有以下幾方面：
(1)  成立項目指導委員會和項目小組
項目指導委員會：
  包括總經理、副總經理、專職的項目負責人，其中總經理或副總經理為指導委員會主持人。
  項目小組成員：包括項目負責人、項目負責人助理、系統分析員、程序員。以上人員為專職人員。兼職人員有財務部、技術部、生產部等各部門負責人。
(2)  建立各部門的作業流程圖、組織結構圖及相應的規章制度
  流程圖包括車間物流、倉庫物流、品保、業務訂單、生產計劃、材料報廢、采購、供應商、BOM、財務應收/付及成本管理流程圖。
  組織結構圖包括各車間、人事部、業務部、采購部、生產部、技術部、品保部、財務部、辦公室、數據部及全公司組織結構圖。
  規章制度指各部門管理的相應規章制度。
(3)  系統所需基礎數據的整理和建立
  采購部：供應商編碼、名稱、地址、聯系方式、采購員的編碼、采購員的管轄范圍的明細。
  技術部：BOM、實際單價、計劃單價。
  業務部：客戶編碼、客戶資料的整理、訂單編碼。
  倉庫：實際庫存數量、倉庫編碼、庫位編碼。
  數據部：部門編碼、上網人員ID號及密碼。
  人事部：全公司員工的人事檔案。
(4)  各部門所需報表及報表格式的整理和建立
4  ERP系統實施的成與敗
從ERP引入我國到現在，短短的20年，它曾經一度被炒得沸沸揚揚，很多企業爭先恐后地上馬ERP，但大多以失敗告終。因此，有人認為中國企業實施ERP的成功率為零，從而否定ERP的意義。
我們也經常聽到一些企業這樣說“我們的目的是為了讓管理上臺階，管理上層次”，還有些企業將ERP看做萬能藥，認為有了ERP，所有問題便可全部得到解決。但試問，什么叫管理上臺階、上層次？什么問題是ERP可能解決的？如果企業自身不清楚實施ERP的目的，或者說不清楚實施ERP會給企業帶來什么，又何談實施的成功與失敗？
4.1  國外的評判標準
關于企業如何評判實施ERP后的情況，比較經典的看法是被稱為“MRP之父”的Oliver Wight采用的評判標準。他開設過一家國際權威的企業資源計劃評審機構，專門為實施MRP/MRPⅡ/ERP的企業進行驗收評審和效益評估，他把實施效果按照應用水平定為A、B、C、D四個級別，每一級都有明確的標準。
達到A級的企業，全公司上下必須都在有效地運用ERP系統，從銷售管理、客戶服務到生產制造和庫存管理，從車間作業到采購供應以及計劃模擬等，經過一定的數據積累，企業的高層管理人員可以通過ERP系統中的決策支持/商務智能子系統，全面地了解和掌握企業的經營狀況，準確地分析和制訂企業的發展方向，有效地控制和降低企業的運作成本。同時，企業的中層管理者可以通過ERP系統安排好相應的采購計劃、生產計劃、銷售計劃和資金計劃。并且，企業的基層管理隊伍可以通過ERP系統操作下達日常的工作指令。
達到B級的企業，在整個ERP系統的選型、實施和應用過程中，都能得到企業的高層管理人員的支持，但在決策支持/商務智能方面，ERP系統沒有提供足夠的幫助，而僅限于中層管理者和基層管理隊伍的使用。從效果上看，原材料、成本在制品和產成品的庫存得到了一定的控制和降低，庫存周轉率和資金周轉率有所提高，業務系統和財務系統集成運作，應收賬款和應付賬款能及時跟蹤。相對于A級，B級企業在應用ERP系統上，往往不能有效地運行MRP/MPS計劃引擎，成本考核的細化和精確程度不夠，企業管理仍有很大的空間可以提高和完善。
C級企業一般是以多部門局部應用為主，ERP系統主要作為客戶/銷售訂單錄入、制造/作業訂單管理、采購計劃編制、財務憑證錄入和財務報表產生的工具。以庫存管理為主，企業的每個或多個部門都在獨立地運用ERP系統。業務部門和財務部門沒有完全集成是C級企業的主要特征，也是C級企業區別于B級企業的關鍵點。如果企業在定位上是一個集成的系統，則選型時也是，只是在實施中沒有達到集成的效果，企業可以通過一定的業務流程重組(BPR)來幫助進行有效的ERP系統實施。如果企業選擇的并不是一個集成的系統，無論如何調整和實施也不能達到更高的標準。
D級企業是屬于實施不理想的企業，這類企業的ERP應用往往是單一部門的，例如，財務部門在用，而其他部門由于數據不準確，或者是對系統缺乏全面深入的了解而擱置不用。
4.2  我國的評價標準
在我國，由于具體國情、廠情的不同，企業應根據自身實際情況確立實施ERP的目的，據此評判實施的成功與否。
首先，企業需要考慮的是引入整個ERP系統還是部分模塊。這應從兩個方面考慮。一是自己的組織結構狀況如何。由于一部分企業的組織結構為金字塔式的職能型層次式組織結構，機構臃腫，人員繁多。而完全的ERP系統要求企業建立富有彈性的扁平化組織結構，企業決定上完全的ERP系統，就需要先對企業進行整體的業務流程再造(BPR)。這勢必會打亂企業以往的流程順序，改變一些人的習慣做法，觸及到不同人的不同利益，可以說，變革的阻力非常大。二是自己已有的信息化基礎怎樣，長期的IT規劃怎樣。如果企業的業務很少用計算機處理，也沒有長期的對員工普及IT知識的計劃，那么，這樣的企業不妨先上部分模塊，比如在生產制造部門實施CAD，在管理職能部門實施OA。這些都是不太強調各部門合作而且對人員素質要求相對較低的項目，待這些都初見成效后，可以考慮逐步實施整個ERP。
一個企業實施信息系統無非是想從中獲得回報：① 幫助企業降低成本；② 幫助企業提高效率。在我國，還有一個很重要的回報目標：幫助企業解決管理方面存在的不規范行為，通過健全制度幫助企業杜絕內部的“扯皮”現象，提高效率。
評判這些需要進行成本效益分析，用數字說話，也就是看那些評價企業綜合能力的主要經濟指標和企業管理過程狀況的評測指標是否發生了相應的、足夠大的改進和提高，如利稅占有率、全員勞動生產率、成本費用利潤率、市場預測準確率、合同履約率、計劃有效率等。企業可以根據自身所上模塊的具體情況，制訂相應部門指標的改進目標。
還有些評判標準不能用數字表現，如實施后有無促使企業在管理思想、管理模式、業務流程、組織結構、過程評測、質量管理、規章制度、全員素質、企業競爭力和信息化建設等方面發生明顯的改進、提高和創新。但這些變化可以在實際中通過對實施前后的情況進行定性比較去發現。
總而言之，從大多數ERP實施失敗的教訓看來，其原因不是ERP本身造成的。所以，我們不要輕易地去否定它，要充分地加以研究、解決，使之在中國更好地發展。