這次對話是Lowell Bryan和Richard Rumelt反思本次金融危機(jī)意義的三部分對話內(nèi)容之一。在這第三部分對話中，他們探討了金融危機(jī)對于當(dāng)今的企業(yè)戰(zhàn)略意味著什么。對話的第一部分探究了這次危機(jī)對管理造成的廣泛影響；對話的第二部分主要關(guān)注應(yīng)對危機(jī)的公共政策。
許許多多企業(yè)和行業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境都在經(jīng)歷一種快速的、根本的、普遍的、顯而易見的變化，這種情況并不多見。加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）的Richard Rumelt和麥肯錫的Lowell Bryan去年底今年初在《麥肯錫季刊》上分別發(fā)表了兩篇文章（“‘結(jié)構(gòu)突變’中的戰(zhàn)略”和“在不確定性中引領(lǐng)前行”），他們認(rèn)為，2008年的這次金融危機(jī)就發(fā)生了這種罕見的情況。他們提出，去杠桿化、日益擴(kuò)大的政府在經(jīng)濟(jì)中的作用、對全球貿(mào)易和金融市場的不平衡的重新評估、以及無處不在的不確定性都可能會顛覆企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)造出難以預(yù)料的機(jī)遇。Rumelt和Bryan都認(rèn)為，隨后幾個月的情況已經(jīng)證實了這種正在進(jìn)行之中的戰(zhàn)略變化的巨大規(guī)模。4月下旬，他們在與《麥肯錫季刊》的Allen Webb的對話中談到，在不同的經(jīng)濟(jì)部門中正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，最大的機(jī)遇極有可能出人意料地與戰(zhàn)略專家們當(dāng)前的預(yù)期完全不同，因此，制定具有靈活性的企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要。
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：你們?nèi)绾蚊枋霎?dāng)今的戰(zhàn)略環(huán)境？
Richard Rumelt: 在我的一生中，還從未見過如此高的不確定性水平。政府的刺激經(jīng)濟(jì)計劃會奏效嗎？擴(kuò)大貨幣發(fā)行量的策略會奏效嗎？美元會崩潰嗎？世界貿(mào)易會重現(xiàn)輝煌嗎？消費者會恢復(fù)信心嗎？
所有這些根本性的不確定性意味著，制定戰(zhàn)略是一項十分艱巨的任務(wù)。每個尚未陷入絕境的人都希望知道如何利用經(jīng)濟(jì)低迷期。但我并未真正看到許多戰(zhàn)略行動。我看到人們在等待時機(jī)和節(jié)省資源。對于過早開始行動需要提出理智的警告。這種高水平的不確定性意味著，你確實有可能采取錯誤的行動，而且，寬松信貸的后果意味著，你再也無法獲得成本低廉、條件寬松的資金去從事高杠桿水平的交易。因此，這種戰(zhàn)略行動已經(jīng)變得更加困難。
Lowell Bryan: 在過去幾個月里，幾乎每個人都躲進(jìn)了“掩體”。但是，我看到了一些征兆，有人在說，“或許我需要走出去，找點食物和水。”我發(fā)現(xiàn)，人們確實開始以一種以前（比如半年或一年前）他們并不愿意采用的方式，認(rèn)真地處理不確定性和從事情景規(guī)劃。如果全球化進(jìn)程開始倒退，如果我們在兩、三年中出現(xiàn)高通貨膨脹，或者，如果美國高消費水平事實上并不是暫時的下降，而是更永久性的失而不得，那么，這將意味著什么呢？現(xiàn)在，人們正開始提出這些問題。無論環(huán)境如何變化，人們應(yīng)如何開始為具備恢復(fù)力和靈活性而未雨綢繆呢？人們開始愿意考慮改變自己的業(yè)務(wù)模式，并改變自己的戰(zhàn)略。
我贊同這種看法。如今，企業(yè)開始提出一些更深層次的問題。這樣做是非常值得的。我認(rèn)為——有60%~70%的可能性——消費者將會捂緊自己的錢包，因為他們將會擔(dān)心自己的醫(yī)療保健、儲蓄和養(yǎng)老基金。如果消費支出在今后幾年仍然無法恢復(fù)，到那時又該怎么辦？這是一種低層次的戰(zhàn)略思考。
第二個層次的戰(zhàn)略思考是經(jīng)濟(jì)部門平衡格局的改變。這種結(jié)構(gòu)性突變事件發(fā)出的信號之一就是，我們需要更少地做A事，更多地做B事。大多數(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展或經(jīng)濟(jì)增長或經(jīng)濟(jì)價值，都來源于這種持續(xù)不斷地努力少做A事，多做B事，無論A和B是什么。例如，在中國，通過讓人們停止種植稻谷，轉(zhuǎn)而開始從事制造業(yè)，他們創(chuàng)造出了巨大的財富。
令每個人都感到困惑的是，A是什么，B又是什么？在美國，我們對于A是什么已經(jīng)有了相當(dāng)清晰的概念。就目前而言，我們或許已有足夠多的大型購物超市；我們或許已有足夠多的投資銀行家；我們在加州的桔郡肯定已有足夠多的住房。但是，B是什么？我們應(yīng)該做些什么來替代A？當(dāng)然，那是非集權(quán)經(jīng)濟(jì)的光彩之所在——它確實能悟出答案來。但是，這種光彩并不像霓虹燈光那樣，在每個人臉上一閃而過。
Lowell Bryan: 以醫(yī)療保健領(lǐng)域為例，乍看起來，該領(lǐng)域受這次危機(jī)的影響可能不像其他一些行業(yè)那樣大。但是，如果你實際考察一下，就會發(fā)現(xiàn)，醫(yī)療費用付款方和醫(yī)療服務(wù)提供方正在承受難以置信的各種挑戰(zhàn)，因為它們資產(chǎn)負(fù)債表上的投資價值一路下滑。醫(yī)院面臨的另一個大問題是壞賬：大量沒有醫(yī)療保險的人使用了急診醫(yī)療服務(wù)，但他們卻無力付賬。然后，你還會發(fā)現(xiàn)，整個醫(yī)療保健體系正面臨巨大的、仍在不斷發(fā)展的財政問題，這些問題源于不斷老化的人口，以及美國政府福利計劃的運營方式。因此，我們都知道，在這個龐大的經(jīng)濟(jì)部門中，在我們?nèi)绾卧卺t(yī)療保健上花錢、如何創(chuàng)造價值、如何盈利、利潤在哪些群體之間應(yīng)如何分配等問題上，必定會發(fā)生大規(guī)模的變革。然而，卻沒有人完全清楚這種變革將會如何發(fā)生，包括華盛頓的那些未來改革設(shè)計師們也不清楚。
我發(fā)現(xiàn)，有趣的是，當(dāng)Richard所描述的這種經(jīng)濟(jì)沖擊出現(xiàn)時，在一個一個的行業(yè)中，所有的行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)規(guī)則、行業(yè)價值鏈和行業(yè)消費者細(xì)分群體都在發(fā)生變化。而且迄今還無人知道如何才能從變中賺錢。這就是機(jī)遇。
Lowell說得完全對。經(jīng)濟(jì)體中的結(jié)構(gòu)變化正是真正的機(jī)遇所在。確定這些機(jī)遇，并關(guān)注其次級效應(yīng)——每個機(jī)遇帶來的第二波影響——是戰(zhàn)略專家的職責(zé)。注意到第一波影響比較容易。每個人都能看出，政府將會在醫(yī)療保健上投資花錢。正如Lowell所指出的，你不可能只是走出去，購買一家醫(yī)療保健企業(yè)就行了。那不是有戰(zhàn)略眼光的舉措。
原因在于，如果你將眼光放長遠(yuǎn)一些，你就能看出，如果我們把現(xiàn)有的醫(yī)療保健體系擴(kuò)大到能覆蓋更多人群（比如說，覆蓋每一個人），我們就會因此而破產(chǎn)。所以，在某些事情上將會折衷妥協(xié)。作為戰(zhàn)略專家，對于在哪些事情上會折衷妥協(xié)，或?qū)ζ溥M(jìn)行重新調(diào)整，都應(yīng)該成竹在胸。那將是你創(chuàng)造價值的方式。你不可能第一天下車伊始就創(chuàng)造價值。
是否還記得，當(dāng)年美國電話電報公司（AT&T）被解除管制，每個人可能都認(rèn)為，電信行業(yè)與計算機(jī)行業(yè)將會融為一體？那是當(dāng)時的大話。AT&T在被解除管制后，購買了一家電腦公司，而IBM也收購了一家電信企業(yè)，這兩個行業(yè)巨頭準(zhǔn)備拼個你死我活。結(jié)果，事情并未照此發(fā)展。那只是最初的想象而已，而這種想象后來被微機(jī)、微處理器和互聯(lián)網(wǎng)的誕生徹底擊碎。
在每一次這種行業(yè)轉(zhuǎn)型中，無論是航空公司被解除管制，還是微處理器的興起，你都能一次又一次地看到，預(yù)計事物將會如何發(fā)展的初始判斷總是錯誤的。錢是在次級效應(yīng)時賺到的。在跳出最初的主張后，馬上采取行動，才能賺錢盈利。
當(dāng)微機(jī)開始進(jìn)入商業(yè)性公司時，像康柏（Compaq）這樣的公司就表示，“我們需要一個銷售網(wǎng)絡(luò)，我們需要一支銷售隊伍。”因此，它們收購了Digital公司。后來，它們被并沒有一支銷售隊伍的戴爾（Dell）公司出其不意地打敗。你必須要考慮的不僅是第一階段，還要思考第二階段的問題。那就是戰(zhàn)略性思考。那就是為什么我在以前關(guān)于結(jié)構(gòu)突變中的戰(zhàn)略的文章中指出——結(jié)構(gòu)突變的時代，正是需要將戰(zhàn)略放在最顯著地位的時代1。
Lowell Bryan: 關(guān)于這種新環(huán)境，還有一件事尚未被弄清楚，那就是，真正的賺錢機(jī)會到底在哪里。沒有哪個人聰明到足以斷定這種復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢將會如何結(jié)束。你能做的就是進(jìn)行Richard剛才談到的那種戰(zhàn)略思考，并提出真正有效的舉措，努力去發(fā)現(xiàn)一種賺錢的方式。不過，你需要的不只是一種舉措，你需要八種、十種或更多種舉措，你需要一整套舉措組合。而且，你還需要對這些舉措進(jìn)行不斷的調(diào)整、修改、補充和完善。你需要少做A事，多做B事。這與風(fēng)險投資者或長期從事石油鉆探和開采的人的做法沒有什么不同。只有采用一整套綜合舉措，經(jīng)過一段時間的探索，才能幫助你發(fā)現(xiàn)新的賺錢方式。
首先，你需要做的是，進(jìn)行Richard剛才談到的那種分析和戰(zhàn)略思考。但那僅僅是開始，因為你通過實干可以學(xué)會許多東西。當(dāng)你穿越叢林時，常常會迷失方向，而你可能會從一個從未打算前往的方向走出來。在某種程度上，你是在憑運氣做計劃。命運總是眷顧有準(zhǔn)備的頭腦。我認(rèn)為，那也是企業(yè)需要去做的事——僅僅說“我看見了未來，我是一個夢想者，我將使夢想成真”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我認(rèn)為，在這種環(huán)境中，如果你認(rèn)為自己能夠預(yù)見未來，就顯得有些不知天高地厚。
Richard Rumelt: 我完全同意您的看法。有些人在他們書中的引言部分寫道，如果你對今后十年沒有一種清晰的洞察力，你就無法進(jìn)行管理。我完全不同意這種看法。我認(rèn)為，如果你對今后十年有一種清晰的洞察力，你就是一個精神病患者。
Lowell Bryan: 那只是一種幻想，而不是一種洞察力。
Richard Rumelt: 不錯，那只是一種幻想。優(yōu)秀的戰(zhàn)略更像是沖浪，而不像是對未來的清晰洞察。你必須去發(fā)現(xiàn)變革的浪潮。一般來說，企業(yè)賺錢的方式——如果不是依靠一個穩(wěn)定品牌的話——是去發(fā)現(xiàn)一種自己能夠加以利用的變革浪潮。而且，我們必須利用自身的技能來駕馭這種浪潮。它需要的并不是一種因循守舊的計劃，而是弄清楚有哪些力量是我們可以利用或駕馭的，以便為我們盈利服務(wù)。
《季刊》：其他還有哪些經(jīng)濟(jì)部門令你們印象深刻，可以作為能吸引人的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型候選行業(yè)？先暫時拋開你們已經(jīng)討論過的醫(yī)療保健部門，也不用談金融服務(wù)部門和能源部門，它們早已引起了人們的極大關(guān)注。
Lowell Bryan: 這可是三個規(guī)模相當(dāng)大的經(jīng)濟(jì)部門！不過，或許你還可以在消費電子部門或高科技部門里學(xué)到一些東西，因為消費者的行為已經(jīng)發(fā)生了變化。現(xiàn)在，人們比過去更希望以更少的成本獲取更多的價值。另一個顯而易見的行業(yè)是整個民用住宅和商用建筑業(yè)。該行業(yè)明顯受到了金融危機(jī)的深層次影響。如果我們打算就努力改變“碳足跡”認(rèn)真采取行動，而又沒有大規(guī)模的、全新的做事方式（這種新方式還有待發(fā)現(xiàn)），我就看不出我們?nèi)绾尾拍茏龅竭@一點。沒有大規(guī)模的、全新的做事方式，那將會是一場經(jīng)濟(jì)災(zāi)難。
Richard Rumelt: 我想補充一下，我推測，美元將會貶值，而這將對大量的國際化運營造成很大沖擊。
Lowell Bryan: 它主要會導(dǎo)致美國出口的復(fù)蘇。
Richard Rumelt: 我們將會出口那些——
Lowell Bryan: ——我們過去一直在進(jìn)口的東西。它將會對離岸外包造成影響。
《季刊》：在企業(yè)戰(zhàn)略專家最近所做的事情中，您所見到的最明智的一件事是什么？
Richard Rumelt: 我見過的一次最明智的舉動是一家中等規(guī)模的私營企業(yè)主動出擊，購買了一家小公司，該公司在管理政府合同方面具有15年（或許20年）的經(jīng)驗與技能，由于該公司瀕臨破產(chǎn)，這家私營企業(yè)就以極其便宜的價格收購了它。這樣，它現(xiàn)在就擁有一批精通如何管理政府合同的員工——他們認(rèn)為，這在今后一兩年內(nèi)是一種稀缺資源。
Lowell Bryan: 盡管如此，企業(yè)的許多行動也并不都是像認(rèn)識到將會發(fā)生什么事情那樣明智。我已經(jīng)注意到，人們創(chuàng)建了戰(zhàn)情室，高度重視商業(yè)情報，有意識地增強(qiáng)自己規(guī)劃中的靈活性，開始尋找合適對路的機(jī)遇——正如Richard前面所說的，多做一些效果好的事，少做一些效果差的事。
