高能源價格和全球經濟東移正在改變化工行業的成功之道。新興企業必須打造各種能力，而老牌企業則必須提升其價值主張。
《麥肯錫季刊》，2011年6月 • Florian Budde
來源：化工業務
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隨著來自石油和天然氣生產國以及高速增長的發展中國家——中國和印度的新興企業躋身化工行業銷售排行榜的前列，該行業的全球競爭格局正在發生重大轉變。這些新興企業注重資源貨幣化和經濟發展，與歷史上對一些一流化工企業的戰略產生了重大影響的傳統股東價值創造目標形成了鮮明對照。
這些新興企業不僅按照不同的規則進行競爭，而且它們還從推動該行業未來發展的兩種重要動態中獲益匪淺，它們是：在油價高企的世界中，擁有對優勢原料的控制，以及能優先進入最具吸引力的消費增長市場。
雖然與歐洲、北美和日本的老牌化工企業相比，這些新興企業可能處于更有利的地位，但這種競爭格局的改變對這兩類企業群體都帶來了諸多挑戰。如果這些新興企業希望在未來幾十年中，將自己打造為行業領軍企業，并完全實現該行業的財富創造和社會支持潛力，它們就必須迅速發展。它們應該超越簡單地將自己的成本和市場優勢地位貨幣化，打造將使它們與老牌企業更平起平坐的各種能力，這些能力涉及到管理、創新和營銷績效。同時，為了確保在這種新的競爭格局中繼續獲得成功，老牌化工企業必須重新考慮自己在行業中的地位，并相應地調整自己的戰略和優先要務。能采取這些措施的新興企業和老牌企業，將處于有利的地位，能更好駕馭全球化工行業持續盈利的增長軌跡。
一個斗轉星移的行業
從過去兩年的金融危機和經濟衰退中走出來后，全球化工行業正面臨各種重大變化。第一個變化與能源價格動態有關。化工行業正面臨著前所未有的油氣價格波動。此外，能源價格大大高于過去20年的水平——而且也高于以前走出經濟衰退時的價格水平。同時，對全球氣候變化的監管幾乎沒有什么進展，對某些地區的化工企業來說，這可能會增加它們與碳稅相關的成本，然而，化工行業卻看到，各個地區之間的天然氣和電力價格正在日益明顯地發生分化。總的來說，各地區之間成本優勢與劣勢的差距有所擴大。
第二個變化是，這次經濟衰退凸顯了全球化工產品需求的增長正從發達經濟體向發展中國家加速轉移。歐洲和美國對化工產品的需求并沒有恢復到危機前的水平，在2012年以前，似乎也不可能做到這一點，與此同時，2009年，中國對化工產品的需求增長了6.4％，2010年的增長率則超過了15％。同時，在中東，新的石化產品生產能力在不斷擴大，而在歐洲、日本和美國，宣布關閉化工廠的消息與日俱增。
與此密切相關的第三個重大變化是，那些基地位于油氣生產國和龐大的、高速增長的發展中市場（如中國和印度）的企業，正躋身于化工行業領軍企業之列。這些新興企業比較簡單的價值主張在某些方面正與傳統企業的價值主張不斷發生沖突，而這種事態發展的潛在破壞性正逐漸顯現出來。
在過去20年中，化工行業一流老牌企業的運營目標都比較類似：基于自己的技術組合和資產基礎，努力增加股東價值，并從傳統的本土市場出發，涉足其他機會，以充分利用新興市場的經濟增長。無論這些企業的基地是在歐洲、北美、日本，還是在韓國，它們都只是在這種共同做法上增加了一些細微差別。
與此不同，對于油氣資源豐富國家的政府及下屬生產部門來說，化工制造業代表一個機會，它能將得天獨厚的原料資源變成錢，并能構建一個能為其快速增長的人口提供就業崗位的產業——即使它對產業結構和盈利能力會產生一些不利影響。
對于基地位于快速增長的主要新興市場的龍頭企業來說，化工生產被視為向持續發展的經濟提供所需產品的需要。在這些國家，較低的勞動力成本轉化為這些化工企業具有競爭力的資本投資和運營成本，其中許多企業是由國家或與政府有密切關聯的家族擁有。這些企業可以新建生產能力，奪取本地市場的增長份額，但它們卻很少關心由此造成的、人們也正在討論的全球化工產品供需失衡問題。
重要的是，這兩類新興企業群體中包括許多由政府支持的企業。因此，這些企業可以投資擴大生產規模，甚至使其比傳統化工行業中最大的企業規模更大。
這些變化已經持續多年，但其重要性無論如何估計也不為過。總而言之，那些寄希望于在發達市場和發展中市場實現增長的老牌化工企業，現在正被實力強大的、新的競爭對手不斷削弱，這些新興企業能夠獲得廉價原料，并擁有最具吸引力、增長最快的市場。
這種新的競爭態勢對新興企業和老牌企業都提出了一些重要問題——為了確保自己繼續獲得成功，它們必須采取哪些措施。可以說，與那些有大量傳統業務需要重新定位的老牌企業相比，新興企業的選擇更為簡單明了。
新興企業必須培養世界級能力
對于新興化工企業——無論其基地是在原料資源豐富的國家，還是在勞動力成本低廉、高速增長的新興市場，其進入市場的能力都建立在生產的基礎之上，它們利用自己較低的基礎成本，確立了自己基于出口市場價格優勢的市場地位。這是一種合乎邏輯的做法和正常的切入點。但是，這往往會導致市場的商品化，以及把注意力全部集中在最低價格上，因此，對于這些新入行的企業，以及對于那些原有的化工企業，都會帶來風險——會破壞這一市場中存在的大量價值。
已經有許多例子表明，來自新的低成本生產商的競爭，已經降低了各種化工產品（如聚乙烯對苯二甲酸酯和含氟化合物）的價格，使其遠遠低于保證這些產品能在發達市場立足的價格水平。同樣，中國的特種化工產品往往通過第三方，在北美和歐洲的發達市場上按當地規格銷售，這就意味著，這些中國生產商與客戶的聯系被切斷，并對市場動態缺乏洞察力。
隨著新的競爭者在化工行業確立了自己的地位，它們必須努力培養各種能力，以維系自己的增長，并更雄心勃勃地著眼于它們希望創造的那種前景。首先，他們必須建立自己的研發和創新能力，這將使它們能夠提供差異化的產品，并使它們能減少對老牌企業的技術依賴。
其次，新興化工生產商必須開始構建市場營銷能力，使其能夠超越僅靠低價銷售產品的階段，并能從自己的產品中獲取更多經濟利益。他們必須在諸如差異化營銷、交易定價與價值定價，以及銷售隊伍管理等做法上培養專門知識與技能。這是所有新興化工企業共同的需要，無論它們生產的產品是用于出口，還是為了滿足國內市場激增的需求。
培養這些能力將幫助新興化工企業從它們目前的產品范疇中獲得更豐厚的回報，并避免因為以不必要的低廉價格銷售產品，而使利潤白白流失。隨著新興化工企業不斷擴大自己的產品組合，納入更高檔、附加值更高的產品，并希望從這些產品中獲取最大價值，這樣做將變得愈加迫切。
為了成為全球供應商，新興化工企業就必須打造在能夠接受此類高檔產品的發達市場進行市場營銷和產品銷售的能力。許多這種產品要求采用一種類型完全不同的銷售方式——這種銷售方式必須能應對產品審批登記制度，對客戶的產品開發計劃了然于胸，并專門針對這些計劃提供產品。
第三，上述與確立全球市場地位有關的所有步驟，都要求新興化工企業采取各種措施，創建國際業務，以及——最重要的——打造能成功運營這些業務的管理技能。無論這種國際業務是通過收購的方式，還是自己白手起家創建的，對這些企業的高管團隊來說，在海外成立和運營分公司都是一種新的挑戰。
老牌企業必須重新評估自己的機會并努力適應變化
在歐洲、日本、韓國，以及（某種程度上）在北美，老牌化工企業將不得不采取措施，以適應本土市場對化工產品總需求增長率較低的現實。毫無疑問，在成熟的發達國家市場，化工行業也有一些細分小行業繼續享有良好的前景，并且在新的競爭格局中相對比較安全。這些細分小行業可分為兩個主要領域：高檔市場和低檔市場。在這些領域，有一些外來企業不太容易攻占的利基市場。
第一個領域是化工行業的某些細分行業，在這些市場中，需要與客戶建立緊密的關系，并為其提供高水平的服務支持。這方面的例子包括：已經開發出了優秀客戶洞見和專有制造技術，以支持客戶需求的香精和香料企業；在生產線上管理汽車涂裝的涂料企業；與奢侈品制造商密切合作的皮革化工產品生產商；以及水處理和建筑用化學品生產企業。在所有這些案例中，與客戶的緊密關系使它們不太容易被低成本離岸競爭對手搶走市場。第二個領域是一組基本化工產品，由于其價格很低，意味著從國外進口不可行；這些產品包括硫酸、雙氧水、工業用氣體，在某種程度上，還包括燒堿。這些產品市場都是（并將繼續是）地區性市場。
老牌化工企業必須特別仔細地考察位于“兩極”之間的許多細分市場。在許多這種細分市場中，較低的需求增長可能會轉化為某些部門的企業合并和產能關閉。在歷史上，歐洲、北美、日本和韓國的生產商一直是化工產品的凈出口商，但在許多產品領域，它們在出口成本上將變得越來越缺乏競爭力。它們已經在原材料成本上處于劣勢，而且還必須面對另外兩種劣勢：老牌化工企業在本國的生產廠不僅不具備為新的高增長市場（如中國）提供服務的地利之便，而且往往生產設備老化，與新興市場正在建設的、世界規模的生產能力相比，本質上具有更高的成本。
為了成功地管理向這種較低增長模式的過渡，老牌化工企業需要評估自己的產品組合和制造足跡。他們還必須決定，為了使自己成為“終極悍將”，它們希望在哪些部門成為整合企業，而在哪些部門使自己成為被整合企業之一，對它們更有意義。
這些企業必須牢記，隨著行業格局的改變，產品的相對吸引力也會發生變化，與其他一些行業相比，化工行業更容易受到這種趨勢的影響。企業必須相應地考察自己的產品組合。隨著具有得天獨厚原料優勢的、新的化工生產商能有利可圖地服務于成熟市場，這些市場正成為種類越來越多的化工產品的凈進口國。雖然頻頻進口會導致價格降低，并在短期內降低利潤，但從長期來看，情況并不會總是如此，尤其是如果老牌化工企業愿意關閉其部分產能的話。進口很少能夠涵蓋所有的國內需求量，而且，對于那些能以低于進口產品的成本在國內進行生產，并在市場生存立足的老牌企業來說，如果這種變化的結果是形成一個結構更清晰、規則更嚴明、基于進口價格平價進行定價的市場，那么這種變化可能就具有積極意義。
同樣重要的是，需要強調，老牌化工企業必須在其所有業務中不懈努力，在低成本運營、精益而有效的營銷與銷售等職能上做出優異業績。面對來自新興企業日益激烈的競爭，老牌企業在自己的業務上不能有絲毫松懈，它們必須確保自己在所有領域都是最優秀的運營商。
在新的市場增長大潮中乘風破浪
其次，老牌化工企業的眼光必須超越其本土市場，并考慮如何才能利用這種正在改變化工行業格局的動向——具有得天獨厚原料優勢的國家化工生產的崛起，以及需求的增長向新興市場轉移。老牌企業必須反躬自問，自己能以何種方式與新興企業合作，是通過在一個資源豐富的國家建廠生產，還是通過在中國和其他高增長市場建設產能——或者雙管齊下。
然后，它們必須考慮，為了增強和保持自己作為合作伙伴的吸引力，可以采取哪些措施。許多老牌企業運營的業務組合范圍廣泛；這些企業必須考慮，它們如何才能最清晰地闡明自己將帶給潛在合作伙伴的價值主張。在任何任務清單上，當務之急都是創新——創造新的技術和產品，這始終是在化工行業實現有利可圖增長的正確路徑，而且仍然是老牌化工企業的優勢所在。在任何加入合資企業的競爭中，擁有技術——石油生產國需要將其應用于自己新的石油化工廠——的企業都將處于有利地位。擁有專有知識與技能——快速發展的新興市場對其趨之若鶩——的企業將對這些國家的政府具有更大吸引力；因此它們更容易進入這些市場。
老牌化工企業還必須考慮，如何進入它們可以在自己本土市場提供的市場，這些市場對于新興化工企業可能極具價值。它們應該考慮采用最佳方式來實現這一點。一種可能性是，以一種使老牌企業能夠逐步減少自己生產量的方式，充當新興企業合資伙伴的角色。
最后，老牌企業必須認清自己面對的戰略抉擇。企業擁有哪種籌碼，它可能希望發展哪些類型的籌碼？它是否已強大到足以單打獨斗？它應該考慮合作還是結盟？將重點放在中東比放在中國更有意義嗎？如果一家企業決定將重點放在中國，它是否應該嘗試與一家中國企業結盟，或直接在中國建立更大的產能？企業必須仔細考慮如何利用自己的籌碼，實現價值創造最大化——畢竟這些籌碼不能多次使用。
隨著來自石油生產國和高增長發展中市場的競爭者躋身全球化工行業的領軍企業之列。該行業已經進入了其發展史上一個新的階段。這些新的競爭者側重于資源貨幣化和經濟發展——在一些國家，還特別重視創造就業機會——而不是專注于傳統的股東價值，因此，它們按照不同于傳統領軍企業做法的一套規則行事。其結果是，行業競爭格局正在發生變化。老牌化工企業必須認清正在發生的變局，并努力適應這種變化，而新興化工企業則應該打造新的能力，以更充分地發揮自己在該市場中的優勢。
隨著這次金融危機后世界經濟加快復蘇，高管們正專注于引導企業回到“一切如常”的軌道，這是完全可以理解的。然而，正如我們在上文所述，化工行業競爭格局的變化進程可以說被這次危機加快了，因為主要新興經濟體的復蘇速度比發達經濟體更快。其結果是，老牌企業與新興企業競爭的機遇窗口可能會比原來的預期更早關閉。具有明顯資源優勢的國家數量有限，而主要的新興市場國家（如中國）可能會奉行有利于本國優秀企業的政策。老牌化工企業應該利用從自己傳統業務的復蘇中獲得的所有動力，提升自己在新的行業競爭格局中的地位。
作者簡介：
Florian Budde是麥肯錫法蘭克福分公司資深董事，化工業務全球主席兼歐洲、中東和非洲化工業務負責人。
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本文譯自： “Chemicals' changing competitive landscape”
