本文來自：《經(jīng)理人》 2007年12月12日
“價格殺手”的稱號，正與格蘭仕漸行漸遠
文/ 曾立平
提起格蘭仕，你會想到什么？“世界工廠”？“全球制造中心”？微波爐全球產(chǎn)銷第一？還是被媒體屢屢提及的“價格殺手”、“價格屠夫”？
這些，都可謂是格蘭仕的代名詞。從1992年涉足家電領(lǐng)域以來，格蘭仕通過實施專業(yè)化和規(guī)?；瘧?zhàn)略，使微波爐的價格大幅降低，“飛入尋常百姓家”，也迫使微波爐生產(chǎn)廠家紛紛退出競爭。如今的格蘭仕是我國微波爐市場上的真正霸主，擁有全球50% 以上的市場份額。2000 年9 月，格蘭仕斥資20 億高調(diào)進軍空調(diào)業(yè)，隨后又大舉進軍小家電。2006 年，格蘭仕空調(diào)全球產(chǎn)銷350 萬臺，是空調(diào)出口排名第二的企業(yè)，也是近幾年產(chǎn)銷增幅最大的空調(diào)品牌。
但是，格蘭仕輝煌的背后，也經(jīng)歷著外界無法體會的陣痛，譬如組織結(jié)構(gòu)的大幅變革、管理團隊的震蕩、經(jīng)營思路的調(diào)整??在陣痛過程中，格蘭仕的經(jīng)營方略和商業(yè)模式也在悄悄地發(fā)生改變。
“價格殺手”的稱號，與格蘭仕漸行漸遠?！案裉m仕已由價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向品牌戰(zhàn)和價值戰(zhàn)。格蘭仕的微波爐價格并不是最低的，LG、松下，還有很多品牌的產(chǎn)品，價格都比格蘭仕低。格蘭仕追求
性價比最高的模式，微波爐、空調(diào)，包括即將在中國市場上市的冰箱、洗衣機，低端的、產(chǎn)品價格已經(jīng)被擊穿的市場，如果沖進去撈不到油水，我們絕對不做。具體經(jīng)營過程中，我們還是采用‘田忌賽馬’的方式—— 用高端去打競爭對手的中端，用中端去打競爭對手的低端。” 在2007 中國CEO 年會上，格蘭仕集團常務(wù)副總裁俞堯昌對《經(jīng)理人》說。
從網(wǎng)羅裝備到網(wǎng)羅人才
俞堯昌可謂格蘭仕的一個符號，格蘭仕微波爐的成功，就是其“價值摧毀理論”引領(lǐng)的結(jié)果，但是，在將競爭對手逐出中國市場之時，格蘭仕的利潤也在搏殺中不斷流失。在這種情況下，格蘭仕不得不謀求商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。提價，是這種轉(zhuǎn)變的一個重要表征。此過程中，俞堯昌曾經(jīng)以休假名義淡出格蘭仕。
種種跡象表現(xiàn)，新模式出師不利。今年9月，俞堯昌復(fù)出。同時，格蘭仕的組織架構(gòu)再度變陣—— 成立于去年年底的中國市場銷售總公司已不復(fù)存在，按照產(chǎn)品線劃分、產(chǎn)供銷一體化的原則，格蘭仕將一類產(chǎn)品的采購制造、內(nèi)外銷售等打包到一個公司內(nèi)，分別成立了空調(diào)公司、微波爐公司和生活家電公司，每個公司下又劃分為制造、內(nèi)銷和外銷三大塊。
“格蘭仕對組織建設(shè)過程中的調(diào)整不遺余力，哪怕由此帶來暫時的局部市場波動，也在所不惜。我們希望打造一支能不斷健康發(fā)展的團隊，打造可持續(xù)發(fā)展的組織行為，使基業(yè)常青?！庇釄虿f，“組織波動的確會傷害企業(yè)某一階段的發(fā)展，格蘭仕采用緩解而不是用‘休克’的療法來推進這種調(diào)整，在這個過程中，格蘭仕的外銷部分沒有受到明顯影響，但在空調(diào)產(chǎn)品的國內(nèi)市場，的確出現(xiàn)了一些局部波動。單個產(chǎn)品某個時段做得多一點少一點，只是表象，要打造百年品牌，根本性、基礎(chǔ)性的問題一定要解決好?！?BR>
1998 年，格蘭仕將自己定位于“世界工廠”、“全球制造中心”，提出從競爭走向競合的理論。格蘭仕因此與250 多家跨國公司攜手，整合了大量優(yōu)秀的裝備和技術(shù)，依靠中國市場廉價勞動力等優(yōu)勢，將生產(chǎn)成本控制到最低?，F(xiàn)在，市場形勢發(fā)生了翻天覆地的變化，原材料上漲、渠道商不斷侵蝕制造商利潤；LG 等跨國公司已將生產(chǎn)線搬到了中國，他們的人力成本已經(jīng)與格蘭仕無異，正不斷侵蝕格蘭仕的市場。資料顯示，在上海、北京等一線城市，LG 已經(jīng)逼近格蘭仕，雙方共同占據(jù)微波爐市場60% 左右的份額，美的、惠爾浦和松下瓜分了剩余的市場。
這種情況下，格蘭仕靠什么制勝？“整合人才！”俞堯昌說，“歐、美、日、韓企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移過程中，給中國企業(yè)創(chuàng)造了極好的發(fā)展機會，中國企業(yè)的接盤能力關(guān)鍵不在資本，而在人力資源。老梁總當年整合了跨國公司的優(yōu)秀裝備，小梁總現(xiàn)在在整合跨國公司的優(yōu)秀人才?！?俞堯昌強調(diào)說，“這種人才的整合比收購生產(chǎn)線更有價值，因為這些優(yōu)秀的人才知道生產(chǎn)制造過程中哪些是缺陷，哪些是必須要回避的問題，這就使格蘭仕站在世界巨人的肩膀上去發(fā)展?！?BR>
從專業(yè)制造到全面進軍白電
俞堯昌所說的這種人才整合，更多體現(xiàn)在空調(diào)產(chǎn)品，以及格蘭仕剛剛推出的洗衣機和電冰箱領(lǐng)域。在這些產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)金字塔中，格蘭仕走的完全是中高端路線。“我們生產(chǎn)的洗衣機是懸浮式，這種產(chǎn)品松下賣1.8 萬元，格蘭仕賣8000 多元。”俞堯昌說。目前，格蘭仕的洗衣機已經(jīng)在歐洲上市。格蘭仕的電冰箱，也只有雙開門、三開門等大容量產(chǎn)品，“大容量冰箱的價格稍微往下拉一拉，競爭對手現(xiàn)在的規(guī)模優(yōu)勢就會變成劣勢，會面臨很大的競爭壓力。在這個意義上說，他們的競爭優(yōu)勢是動態(tài)的?！辈粌H如此，格蘭仕原有的空調(diào)生產(chǎn)線全部轉(zhuǎn)向生產(chǎn)附加值更高的光波空調(diào)，未來，“格蘭仕將逐漸減少中低端品牌微波爐的產(chǎn)量。”
為了提高產(chǎn)品的附加值和議價能力，格蘭仕加大了技術(shù)和研發(fā)投入的力度，“在空調(diào)產(chǎn)量1200 萬臺的時候，格蘭仕就投入1.2 億元做技術(shù)開發(fā)。”俞堯昌說，“格蘭仕要實現(xiàn)從制造優(yōu)勢走向制造與創(chuàng)造優(yōu)勢并舉、從市場全球化走向市場與品牌國際化并舉的發(fā)展道路?！眹@新的戰(zhàn)略定位，格蘭仕在全球市場的深度營銷中，側(cè)重考慮如何駕馭品牌資產(chǎn)和顧客資產(chǎn)，在從傳統(tǒng)的OEM向ODM、OBM 躍升的進程中，實施多元化品牌戰(zhàn)略—— 通過與跨國品牌的授權(quán)合作，擴大自有品牌影響；而在自有品牌與OEM 業(yè)務(wù)沖突時，則采用差異化細分策略，自有品牌主要是補缺歐、美、日、韓品牌退出的市場空隙?！半m然在產(chǎn)品線上，格蘭仕走專業(yè)化集成的多元化道路，但涉足的所有領(lǐng)域肯定都是專業(yè)化運作。”俞堯昌強調(diào)說。
做中國最大的白電制造商，是格蘭仕的目標?！案裉m仕曾經(jīng)是微波爐的代名詞，這是產(chǎn)品品牌，格蘭仕希望成為一個百年的產(chǎn)業(yè)品牌，成為一個受尊重的中國的跨國公司。” 俞堯昌說，“要做到這一點，格蘭仕最大的挑戰(zhàn)是自己。”
