來源：《中國企業家》雜志
爭議何來？
中國的重工業曾是國有企業的天下，三一的長大公然挑戰著它們既有的游戲規則。國企對手與三一之間的“積怨”由來已久。據一位業內資深人士介紹，早年間，三一的混凝土拖泵和泵車曾采用高價格、高利潤、高賒銷的方式作為營銷手段。由于混凝土機械的毛利高，三一以賒銷方式先免費把產品送給客戶用，待客戶滿意后再分期付款?！八敲衿?，它很靈活，可以用產品的高毛利來抵消銀行利息的損失，快速切入市場。而國有企業不見錢就把產品放出去，誰也擔不了這個責任?！边@位人士說道。
近年來，三一越來越有了行業老大的姿態，價格戰在三一被明令禁止。梁穩根經常強調：行業競爭力優于企業競爭力，三一要懂得怎么做一個行業的老大。在這種思路下，三一所有產品的價格都比國內競爭對手高10%以上，其對回款率的控制也十分嚴格。比如，一臺250噸的履帶起重機，三一的售價至少比別人高15%，但會按260噸設計起重能力。在銷售方式上，王佐春要求，客戶必須先付30%的貨款后，才向工廠下單；產品在出廠前，客戶要再付50%；待機器安裝調試，驗收完畢后，付款10%，只留5%作為質量保證金。但競爭對手卻認為這種策略并不可取：“國有企業要按照國際通行的、經過論證的指標、參數設計產品，但三一很靈活，它可以去突破、去創新，甚至打些擦邊球，但如果分寸把握不好，是要出問題的?！?/FONT>
在業內，三一另一個讓國有競爭對手心生恨意的行為是，“它不擇手段地挖人”?！叭坏穆膸鹬貦C、煤炭掘進機為什么起來得這么快，還不是因為它出高薪挖走了別人的核心團隊，這是不講行業道德的。”一家在這方面吃過虧的國有企業對《中國企業家》說道。三一內部人士也承認，三一曾把招聘會開到了徐工的門口，“但王民(徐工董事長)也很厲害啊，派人到招聘現場拍照片，第二天拿給前去應聘的工程師說，你看我和梁穩根的關系很好，他把你去應聘的照片都給我看了?！比坏囊晃粏T工說。目前，三一科技研究院的院長劉金江確實曾是撫順挖掘機廠的總工程師。幾年前，由于不滿撫挖改制后的現狀，劉金江和幾個同事加盟了三一科技。對三一，劉的一個最大感受是：“我在撫挖工作了幾十年，最大只生產過150噸的履帶起重機，但在三一我做出了400噸、900噸、1600噸的履帶吊，這是我以前想都不敢想的?！?/FONT>
近年來，三一越來越重視以提高薪酬待遇、加強內部培養的方式儲備人才。從2007年開始，進入三一的應屆本科生工資起薪為3000元，研究生為6000元，這樣的待遇讓三一在全國的招聘現場經常人滿為患。一位同城行業對手甚至給三一高層打來電話，半開玩笑地說：“你們這么做，我們怎么招人??？”
但引起更大范圍的關注與爭議莫過于三一強勢介入凱雷徐工并購案。2005年10月，凱雷從競購徐工的30多家國內外企業中勝出，宣布將出資20.69億元人民幣等額的美元購買徐工機械82.11%的股權，另有兩個6000萬美元的增量投資會陸續注入徐工機械，最終合資公司凱雷徐工擁有徐工機械85%的股權。最終因向文波在自己博客上接連發表的題為《凱雷收購徐工是一樁違法交易》、《非實質性條款為賤賣國資提供通道》、《徐工為何要可以粉飾并購案》等幾十篇文章，面臨巨大輿論壓力被叫停。
時隔兩年，依然有國有企業對徐工表示同情：“徐工是國有企業，它的改制很難，牽涉到上萬職工。王民18歲進入徐工，從基層干起來，非常了解工人的想法。他又是一名共產黨員，這場改制他要在國家利益和員工利益間找一個平衡點的。難道王民愿意背一個國有資產流失的罪名嗎？難道江蘇省國資委不懂什么是國有資產賤賣嗎？他們(三一)寫博客，還不是為了自己揚名?！?/FONT>
從凱雷徐工收購案爆發以來，梁穩根從未就此事件發表公開評論。2008年2月17日，他在接受《中國企業家》采訪時說：
“徐工這件事，即使給三一帶來任何損失，我們也不后悔，這是民族利益。當時我和向總一起散步聊天，私下里說的就是這個話。我們并不幼稚，相反我們知道可能有比想象中更兇猛、更大的黑幕在里面，也許有更高級別的人在參與，我們會得罪某個人。我們想到了，但是必須寫(指向文波的博客上幾十篇言辭激烈，質疑徐工賤賣的文章)。如果中國頭號的工程機械企業只賣20億，那整個行業的企業全賣掉才多少錢？對于徐工我們的想法是，上策，是我們收，我們最早出價低，是因為收購的資產中還包括大量不良資產；中策，外資收，有利于抵消行業內惡性競爭；下策，徐工不改制。但后來，我們就是要阻止。我們在行業內，我們知情，我們能不說嗎？三一攤上了，沒有辦法。而且很多國有企業的領導是支持我們的，他們甚至給國務院、給溫家寶總理寫過信。今天中國工業化道路上的人都是從革命者、農民、工人演變成的經營者，我們的商業策略還很幼稚，但我們的對手很老道，他們都有著100多年的歷史。美國的卡特彼勒幾年前就說，要用多少億美元全面收購中國的工程裝備行業，這是行業里公開的秘密。在商業上，我反對利用民族情緒，但民族情緒與民族利益不同?，F在全球化，經濟是沒國界的，但企業和企業家是有國籍的。工程裝備行業是一個國家的戰略產業，是國家強大與安全的必要支撐，一旦爆發戰爭，徐工、三一這樣的企業是可以立刻轉為軍火制造的。一個三一值多少錢？但這關系民族利害，我們只能出頭?！?/FONT>
千億懸疑
2008年初，梁穩根在集團的一次董事會上公布了三一的千億級戰略，即到2012年，三一集團將實現1000億元的收入，其中上市公司三一重工(34.28,-1.16,-3.27%,吧)貢獻871億元，金融產品與服務132億元，投資與地產180億元。
1000億和進入世界500強的目標，在三一內部已經不是第一次提出，只是實現目標的時間在不斷提前。聯想、萬科，這些同樣有著千億級夢想的企業都不約而同地把多元化、國際化和并購作為必須要踏過的三級臺階。對于多元化，梁穩根的思路很清晰，三一要走相關多元化的道路，即從建筑機械向挖掘機械、樁工機械、煤炭機械、港口機械等相關領域發展，而這些產品的核心技術都是三一非常熟悉的液壓系統和電子控制系統。在海外市場，三一已經在美國、印度購置了近2000畝土地，準備投資建廠，并有計劃把工廠進一步建到德國和巴西。
三一要快速長大、要走出去，同時中國也是卡特彼勒、小松等國際巨頭爭逐的熱土。這意味著三一將越來越頻密地與國際巨頭產生“對抗戰”(三一奮力阻擊凱雷收徐工便是明證之一)。
在工程機械領域，就單個產品的市場增長性來說，履帶起重機(簡稱“履帶吊”)是最大的，競爭也極為激烈。2005年以前，主做履帶吊的上海三一科技只能生產起吊能力為50噸的產品，國內的撫順挖掘機廠和徐工集團生產能力也在150噸以下。150噸-300噸的中噸位起重機90%以上被日本的日立、神鋼壟斷，400噸的產品則是德國力波海爾和美國特雷克斯的天下。2007年，三一的履帶吊開始向伊朗、韓國、北美出口，而其每前進一步，無不是在侵吞國外對手，尤其是美、德企業的市場份額。2007年5月，全球工程機械行業排行第三、僅次于卡特彼勒和小松的美國特雷克斯公司向三一表示了意欲收購三一科技的想法，并開出了比三一科技的固定資產高出5-6倍的價格。在中國，特雷克斯與卡特彼勒的進攻風格截然不同?？ㄌ乇死諒膩聿槐茕h芒，直接把收購矛頭對準徐工、廈工等行內龍頭企業，而特雷克斯手段更為巧妙，它只收購國內行業排名第二、第三的企業，悄無聲息地已經把長江起重機廠、北京起重機廠、泰安起重機廠收歸囊中。三一沒有直接拒絕特雷克斯，但提出，在特雷克斯收購三一科技50%股權的同時，三一也要擁有特雷克斯旗下生產履帶吊產品的德瑪格公司50%的股權，大家互相參股。特雷克斯的人笑了笑，走掉了。
在距離上海不遠的昆山，袁金華負責的挖掘機產品也面臨與履帶吊相同的考驗。
2007年4月，袁金華接受梁穩根的任命，出任主做挖掘機的三一重機董事長。此時，國內企業只有三一和柳工(23.00,-1.78,-7.18%,吧)能夠生產小型挖掘機，排名中國市場前七位的全部是卡特彼勒、日立、小松、神鋼、斗山等美日韓企業。事實上，中國的國有企業如原來的合肥礦山機械廠、江蘇的常林機械廠都曾在挖掘機產品上有所積累，后來日立、小松分別提出與這兩者合資。最初，雙方各占50%的股份，但日方要求中方不再生產整機，不保留自己的品牌，只為日立、小松供應配件。由于日方以高價采購，合資的頭一兩年企業的收入大幅提升。之后，日方開始提出因為是批量采購，合資廠生產的配件必須降價。這樣一兩年后，日方開始對合資企業增資，而中方由于利潤不斷攤薄，無力追加投資，于是日方從合資者變為控股者，從而有了現在的合肥日立、常林小松、山推小松。中國企業只占有國內挖掘機市場不到10%的份額。
袁金華把曾供職于合肥機械廠的骨干員工請到了三一重機，并花重金從日本企業里請來了多名專家，每人配有一名中文翻譯，組建起三一重機的日本專家組，繼續對挖掘機的核心技術和元件進行攻關。2007年，三一重機實現銷售額11.8億元。2008年，袁金華把進攻的目標確立為斗山、日立等企業，他希望三一挖掘機的市場份額能從現在的2%，盡快做到5%。
三一突入跨國企業陣營的努力不可能是一帆風順的。2007年4月，三一重工在德國慕尼黑舉辦的工程機械展上向全世界的客戶、行銷商和媒體展示了其臂架長達66米的混凝土泵車，力求刷新吉尼斯紀錄。不想，泵車在工作中出現故障，臂架斷裂，砸壞了駕駛室。
但是對于該起臂架斷裂事件，梁穩根對研發部沒有任何指責，沒有處罰1分錢。這么些年，梁始終是各條產品線技術研發最堅定的推動者與支持者。比如2002年左右，當三一在挖掘機研發制造上碰壁時，三一內外曾有人提出，放棄挖掘機，生產了也賣不出去，賣出去了也會被退回來，但梁穩根十分堅持。他授予挖掘機部門特權，采購研發和生產設備可以找梁直接簽字，并于2003年7月，成立三一重機，為挖掘機的團隊提供一個獨立于三一重工的平臺。
惟獨在并購問題上，梁穩根一反他明知不可為而為之、敢為天下先的湖湘風格，甚至顯得過分謹慎?！叭徊蝗ゲ①彛蛔龇康禺a，是因為我害怕觸犯‘王法’，那將使三一的事業不能繼續?！绷悍€根說。向文波一直是主張三一進行產業并購的激進派。2004年，他辭去三一重工總裁的職務，組建了一個幾十個人的戰略并購部，從事戰略并購和戰略聯盟，總部設在上海金茂大廈。尤其把東北地區作為并購的重點。“按照我的想法，行業內的國有企業都可以收購?！毕蛭牟ㄕf。但梁穩根始終沒有放開韁繩，且總在關鍵時刻定鳴金收兵?！拔覀兩钊胂氯グl現，很多企業改制的決心并不大，各方面的利益很難把握?！绷悍€根說，“房地產和并購與政府的關聯度太大，市場化程度低，完全按照市場規則交易是實現不了的，但三一不愿意做灰色交易?！?/FONT>
不做產業并購，不做行業整合，繼續依靠自我滾動、自我積累，三一未必不能實現其千億級的目標，但不經過并購的洗禮，三一可能很難意識到自身的某些先天缺憾。并購意味著要輸出管理、輸出文化，而多年來三一因為進入了一個利潤很高、相對封閉的工程機械行業，即使內部管理相對粗放、隨意，也不會影響企業的發展。對于這一點，三一集團總裁唐修國似乎已經有所意識：“今天很多行業做得很辛苦，盈利能力很低，但并不代表那些企業家沒本事。有的行業毛利高，做得粗放，活得很輕松，但不能一味把它們視為英雄。三一不一定沒有這種成分，我們今天的成就，主要是源于當初選擇行業的眼光和勇氣?！?/FONT>
2008年2月18日，唐修國到北京出差，隨身帶了一本寫六個西格瑪的書，“我自己正在看?！彼f。
