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劉學(xué)慶，張雪瑞

1  ERP概述
企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映時(shí)代對(duì)企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求，是企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展的基石。
進(jìn)一步地，我們可以從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個(gè)層次給出它的定義：
(1)  它是由美國(guó)著名的計(jì)算機(jī)技術(shù)咨詢和評(píng)估集團(tuán)Garter Group Inc.提出的一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)質(zhì)是在“制造資源計(jì)劃（Manufacturing Resources Planning，MRP II）”基礎(chǔ)上發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈（Supply Chain）的管理思想；
(2)  它是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四
代語(yǔ)言（4GL）、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；
(3)  它是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。
2  ERP系統(tǒng)的實(shí)施步驟
ERP系統(tǒng)應(yīng)用的主要工作包括：立項(xiàng)分析與立項(xiàng)決策；理念培訓(xùn)與總動(dòng)員；業(yè)務(wù)流程描述與需求分析；業(yè)務(wù)流程重組設(shè)計(jì)與優(yōu)化；IT技術(shù)方案與ERP系統(tǒng)選型；ERP系統(tǒng)實(shí)施上線；績(jī)效監(jiān)控與管理持續(xù)改善。實(shí)施步驟為：
(1)  流程調(diào)查與需求分析 包括業(yè)務(wù)流程調(diào)查與描述；了解目前管理中存在的問(wèn)題；明晰業(yè)務(wù)人員需求；明晰管理目標(biāo)目的；為業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化奠定基礎(chǔ)；為ERP系統(tǒng)選型奠定基礎(chǔ)。
(2)  業(yè)務(wù)流程重組 包括基于業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述；利用“關(guān)鍵成功因子”和流程優(yōu)先矩陣，確定“關(guān)鍵流程”；對(duì)流程進(jìn)行分析診斷；運(yùn)用先進(jìn)管理思想和標(biāo)桿研究，設(shè)計(jì)優(yōu)化流程。
(3)  貫徹始終的培訓(xùn) 包括對(duì)ERP系統(tǒng)及BPR理念的培訓(xùn)；對(duì)項(xiàng)目工作組的培訓(xùn)；對(duì)軟件功能的培訓(xùn)；對(duì)新流程運(yùn)作的培訓(xùn)；對(duì)數(shù)據(jù)分析的培訓(xùn)；對(duì)管理監(jiān)控與持續(xù)改善的培訓(xùn)。
(4)  基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備 包括財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；客戶與供應(yīng)商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；清查資產(chǎn)數(shù)據(jù)；清查庫(kù)存數(shù)據(jù)；建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)；采購(gòu)周期數(shù)據(jù)；安全庫(kù)存數(shù)據(jù)。
(5)  安裝前的文檔控制 包括標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔；標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔；標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔；功能操作指南文檔；分階段實(shí)施計(jì)劃文檔；分階段目標(biāo)設(shè)置文檔。
(6)  分模塊實(shí)施策略 包括總帳、應(yīng)收/付模塊；工資、固定資產(chǎn)模塊；采購(gòu)、銷售與庫(kù)存模塊；生產(chǎn)管理模塊；成本管理模塊；決策支持性模塊。
(7)  并行策略 包括以一個(gè)月為周期；驗(yàn)證數(shù)據(jù)；明晰新流程；熟練操作技巧；安全穩(wěn)健。
(8)  分階段驗(yàn)收策略 包括劃分階段；確定階段目標(biāo)成果；鞏固、總結(jié)與改進(jìn)；穩(wěn)扎穩(wěn)打、不斷推進(jìn)。
(9)  關(guān)注最終目標(biāo) 實(shí)施BIS；建立績(jī)效監(jiān)控；規(guī)范總裁會(huì)議；建立管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；不斷自我改善。
(10)  周期性運(yùn)行審查 包括改善應(yīng)用效果；調(diào)整優(yōu)化應(yīng)用流程；提高分析水平；輔助管理評(píng)價(jià)；溝通最新發(fā)展。
(11)  維護(hù)與升級(jí) 包括建立遠(yuǎn)程維護(hù)；快速動(dòng)態(tài)反應(yīng)；隨時(shí)升級(jí)更版。系統(tǒng)實(shí)施后，軟件供應(yīng)商還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行長(zhǎng)期的技術(shù)支持，包括24小時(shí)的全日制度的服務(wù)；及時(shí)響應(yīng)客戶提出的每一問(wèn)題的支持；Internet支持；應(yīng)用支持；應(yīng)用技術(shù)的支持；應(yīng)用開(kāi)發(fā)的支持；應(yīng)用顧問(wèn)的支持。
在實(shí)現(xiàn)ERP管理系統(tǒng)時(shí)，專業(yè)技術(shù)咨詢和項(xiàng)目管理是將用戶引入正確軌道有效實(shí)施和提高企業(yè)效益的重要環(huán)節(jié)。系統(tǒng)的專業(yè)顧問(wèn)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)專門為企業(yè)提供管理優(yōu)化、集成運(yùn)作和ERP系統(tǒng)的全面增埴服務(wù)，它包括企業(yè)運(yùn)作分析、企業(yè)管理優(yōu)化、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目的不同階段的服務(wù)、專業(yè)技術(shù)咨詢、軟件開(kāi)發(fā)與修改更適合企業(yè)化、應(yīng)用支持與業(yè)務(wù)改進(jìn)、問(wèn)題的解決、現(xiàn)代管理知識(shí)的傳授、系統(tǒng)維護(hù)與改進(jìn)。
ERP系統(tǒng)技術(shù)支持是幫助用戶結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)，策劃、指導(dǎo)、引入、說(shuō)明、模板、答案、改進(jìn)、實(shí)施、建立、運(yùn)作和達(dá)標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中始終與用戶一起參與實(shí)施，直至獲得項(xiàng)目成功，共創(chuàng)“雙贏”。
3  ERP系統(tǒng)實(shí)施前的準(zhǔn)備工作
實(shí)施ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵因素有三方面：人、數(shù)據(jù)、技術(shù)。
ERP系統(tǒng)不能以手工方式進(jìn)行，有了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)還必須有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，才能使該系統(tǒng)很好的工作。其中人是最重要的因素，各級(jí)人員必須要對(duì)ERP有充分的理解。ERP系統(tǒng)的運(yùn)行準(zhǔn)確程度取決于各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的精確度。數(shù)據(jù)的精確度越高，系統(tǒng)越能發(fā)揮其作用，更好的控制和指導(dǎo)各部門的運(yùn)作，否則將會(huì)造成不可彌補(bǔ)的損失。
系統(tǒng)實(shí)施前的準(zhǔn)備工作有以下幾方面：
(1)  成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目小組
項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)：
  包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、專職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，其中總經(jīng)理或副總經(jīng)理為指導(dǎo)委員會(huì)主持人。
  項(xiàng)目小組成員：包括項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人助理、系統(tǒng)分析員、程序員。以上人員為專職人員。兼職人員有財(cái)務(wù)部、技術(shù)部、生產(chǎn)部等各部門負(fù)責(zé)人。
(2)  建立各部門的作業(yè)流程圖、組織結(jié)構(gòu)圖及相應(yīng)的規(guī)章制度
  流程圖包括車間物流、倉(cāng)庫(kù)物流、品保、業(yè)務(wù)訂單、生產(chǎn)計(jì)劃、材料報(bào)廢、采購(gòu)、供應(yīng)商、BOM、財(cái)務(wù)應(yīng)收/付及成本管理流程圖。
  組織結(jié)構(gòu)圖包括各車間、人事部、業(yè)務(wù)部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、品保部、財(cái)務(wù)部、辦公室、數(shù)據(jù)部及全公司組織結(jié)構(gòu)圖。
  規(guī)章制度指各部門管理的相應(yīng)規(guī)章制度。
(3)  系統(tǒng)所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和建立
  采購(gòu)部：供應(yīng)商編碼、名稱、地址、聯(lián)系方式、采購(gòu)員的編碼、采購(gòu)員的管轄范圍的明細(xì)。
  技術(shù)部：BOM、實(shí)際單價(jià)、計(jì)劃單價(jià)。
  業(yè)務(wù)部：客戶編碼、客戶資料的整理、訂單編碼。
  倉(cāng)庫(kù)：實(shí)際庫(kù)存數(shù)量、倉(cāng)庫(kù)編碼、庫(kù)位編碼。
  數(shù)據(jù)部：部門編碼、上網(wǎng)人員ID號(hào)及密碼。
  人事部：全公司員工的人事檔案。
(4)  各部門所需報(bào)表及報(bào)表格式的整理和建立
4  ERP系統(tǒng)實(shí)施的成與敗
從ERP引入我國(guó)到現(xiàn)在，短短的20年，它曾經(jīng)一度被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，很多企業(yè)爭(zhēng)先恐后地上馬ERP，但大多以失敗告終。因此，有人認(rèn)為中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP的成功率為零，從而否定ERP的意義。
我們也經(jīng)常聽(tīng)到一些企業(yè)這樣說(shuō)“我們的目的是為了讓管理上臺(tái)階，管理上層次”，還有些企業(yè)將ERP看做萬(wàn)能藥，認(rèn)為有了ERP，所有問(wèn)題便可全部得到解決。但試問(wèn)，什么叫管理上臺(tái)階、上層次？什么問(wèn)題是ERP可能解決的？如果企業(yè)自身不清楚實(shí)施ERP的目的，或者說(shuō)不清楚實(shí)施ERP會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么，又何談實(shí)施的成功與失敗？
4.1  國(guó)外的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)
關(guān)于企業(yè)如何評(píng)判實(shí)施ERP后的情況，比較經(jīng)典的看法是被稱為“MRP之父”的Oliver Wight采用的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。他開(kāi)設(shè)過(guò)一家國(guó)際權(quán)威的企業(yè)資源計(jì)劃評(píng)審機(jī)構(gòu)，專門為實(shí)施MRP/MRPⅡ/ERP的企業(yè)進(jìn)行驗(yàn)收評(píng)審和效益評(píng)估，他把實(shí)施效果按照應(yīng)用水平定為A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，每一級(jí)都有明確的標(biāo)準(zhǔn)。
達(dá)到A級(jí)的企業(yè)，全公司上下必須都在有效地運(yùn)用ERP系統(tǒng)，從銷售管理、客戶服務(wù)到生產(chǎn)制造和庫(kù)存管理，從車間作業(yè)到采購(gòu)供應(yīng)以及計(jì)劃模擬等，經(jīng)過(guò)一定的數(shù)據(jù)積累，企業(yè)的高層管理人員可以通過(guò)ERP系統(tǒng)中的決策支持/商務(wù)智能子系統(tǒng)，全面地了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，準(zhǔn)確地分析和制訂企業(yè)的發(fā)展方向，有效地控制和降低企業(yè)的運(yùn)作成本。同時(shí)，企業(yè)的中層管理者可以通過(guò)ERP系統(tǒng)安排好相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和資金計(jì)劃。并且，企業(yè)的基層管理隊(duì)伍可以通過(guò)ERP系統(tǒng)操作下達(dá)日常的工作指令。
達(dá)到B級(jí)的企業(yè)，在整個(gè)ERP系統(tǒng)的選型、實(shí)施和應(yīng)用過(guò)程中，都能得到企業(yè)的高層管理人員的支持，但在決策支持/商務(wù)智能方面，ERP系統(tǒng)沒(méi)有提供足夠的幫助，而僅限于中層管理者和基層管理隊(duì)伍的使用。從效果上看，原材料、成本在制品和產(chǎn)成品的庫(kù)存得到了一定的控制和降低，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率有所提高，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成運(yùn)作，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款能及時(shí)跟蹤。相對(duì)于A級(jí)，B級(jí)企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)上，往往不能有效地運(yùn)行MRP/MPS計(jì)劃引擎，成本考核的細(xì)化和精確程度不夠，企業(yè)管理仍有很大的空間可以提高和完善。
C級(jí)企業(yè)一般是以多部門局部應(yīng)用為主，ERP系統(tǒng)主要作為客戶/銷售訂單錄入、制造/作業(yè)訂單管理、采購(gòu)計(jì)劃編制、財(cái)務(wù)憑證錄入和財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生的工具。以庫(kù)存管理為主，企業(yè)的每個(gè)或多個(gè)部門都在獨(dú)立地運(yùn)用ERP系統(tǒng)。業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門沒(méi)有完全集成是C級(jí)企業(yè)的主要特征，也是C級(jí)企業(yè)區(qū)別于B級(jí)企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。如果企業(yè)在定位上是一個(gè)集成的系統(tǒng)，則選型時(shí)也是，只是在實(shí)施中沒(méi)有達(dá)到集成的效果，企業(yè)可以通過(guò)一定的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)來(lái)幫助進(jìn)行有效的ERP系統(tǒng)實(shí)施。如果企業(yè)選擇的并不是一個(gè)集成的系統(tǒng)，無(wú)論如何調(diào)整和實(shí)施也不能達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。
D級(jí)企業(yè)是屬于實(shí)施不理想的企業(yè)，這類企業(yè)的ERP應(yīng)用往往是單一部門的，例如，財(cái)務(wù)部門在用，而其他部門由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，或者是對(duì)系統(tǒng)缺乏全面深入的了解而擱置不用。
4.2  我國(guó)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
在我國(guó)，由于具體國(guó)情、廠情的不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況確立實(shí)施ERP的目的，據(jù)此評(píng)判實(shí)施的成功與否。
首先，企業(yè)需要考慮的是引入整個(gè)ERP系統(tǒng)還是部分模塊。這應(yīng)從兩個(gè)方面考慮。一是自己的組織結(jié)構(gòu)狀況如何。由于一部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為金字塔式的職能型層次式組織結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)臃腫，人員繁多。而完全的ERP系統(tǒng)要求企業(yè)建立富有彈性的扁平化組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)決定上完全的ERP系統(tǒng)，就需要先對(duì)企業(yè)進(jìn)行整體的業(yè)務(wù)流程再造(BPR)。這勢(shì)必會(huì)打亂企業(yè)以往的流程順序，改變一些人的習(xí)慣做法，觸及到不同人的不同利益，可以說(shuō)，變革的阻力非常大。二是自己已有的信息化基礎(chǔ)怎樣，長(zhǎng)期的IT規(guī)劃怎樣。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)很少用計(jì)算機(jī)處理，也沒(méi)有長(zhǎng)期的對(duì)員工普及IT知識(shí)的計(jì)劃，那么，這樣的企業(yè)不妨先上部分模塊，比如在生產(chǎn)制造部門實(shí)施CAD，在管理職能部門實(shí)施OA。這些都是不太強(qiáng)調(diào)各部門合作而且對(duì)人員素質(zhì)要求相對(duì)較低的項(xiàng)目，待這些都初見(jiàn)成效后，可以考慮逐步實(shí)施整個(gè)ERP。
一個(gè)企業(yè)實(shí)施信息系統(tǒng)無(wú)非是想從中獲得回報(bào)：① 幫助企業(yè)降低成本；② 幫助企業(yè)提高效率。在我國(guó)，還有一個(gè)很重要的回報(bào)目標(biāo)：幫助企業(yè)解決管理方面存在的不規(guī)范行為，通過(guò)健全制度幫助企業(yè)杜絕內(nèi)部的“扯皮”現(xiàn)象，提高效率。
評(píng)判這些需要進(jìn)行成本效益分析，用數(shù)字說(shuō)話，也就是看那些評(píng)價(jià)企業(yè)綜合能力的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和企業(yè)管理過(guò)程狀況的評(píng)測(cè)指標(biāo)是否發(fā)生了相應(yīng)的、足夠大的改進(jìn)和提高，如利稅占有率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、合同履約率、計(jì)劃有效率等。企業(yè)可以根據(jù)自身所上模塊的具體情況，制訂相應(yīng)部門指標(biāo)的改進(jìn)目標(biāo)。
還有些評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不能用數(shù)字表現(xiàn)，如實(shí)施后有無(wú)促使企業(yè)在管理思想、管理模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、過(guò)程評(píng)測(cè)、質(zhì)量管理、規(guī)章制度、全員素質(zhì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和信息化建設(shè)等方面發(fā)生明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新。但這些變化可以在實(shí)際中通過(guò)對(duì)實(shí)施前后的情況進(jìn)行定性比較去發(fā)現(xiàn)。
總而言之，從大多數(shù)ERP實(shí)施失敗的教訓(xùn)看來(lái)，其原因不是ERP本身造成的。所以，我們不要輕易地去否定它，要充分地加以研究、解決，使之在中國(guó)更好地發(fā)展。