這次經濟危機導致眾多企業收入下降、業績萎縮，甚至瀕臨破產，或者關門大吉。在這種情況下，CEO們還是可以找到很多借口，不外乎石油價格飛漲、信用缺失、消費需求不足之類。但是這些因素難道都不能提前預知?哪怕只預知一部分?難道驅動公司成功的真實因素不能被準確測量、緊密監控，并提前預知以消除或緩解經濟下滑的影響?
如果您的組織能夠精確預測其未來的財務績效，這將多么有用!如果您有充分證據表明其中的一些因素比其它的因素對您的業務影響更大，那將怎樣?如果您的公司能確定其監控的績效因素和參數是真實而正確的，那將怎樣?如果您有真實的數據和分析顯示公司戰略是可行的或不可行的，那將怎樣?以上都可以通過分析型績效管理來達到。分析型績效管理是一個理解和預測績效的量化方法，它幫助企業分辨出哪些非財務績效參數與財務績效緊密相關。雖然這并不難實現，但采用分析型方法來進行績效管理的機構還為數不多。這也就意味著對于那些已經采用該方法的企業來說是很好的競爭優勢。
據波士頓一家市場調查公司剛剛完成的關于商業分析領域情況的研究顯示，他們所調查的公司中有6-7%的商業分析用戶表示十分熟悉可用于決策的數據，并知道如何使用工具將這些數據找出來。也就是說，還有93-94%的用戶無法獲得這些數據或不了解有什么可用數據，信息型的績效管理已經無法滿足企業的需要。
企業希望預測公司未來的業績，而不是過去的報表;需要了解記分卡上的項目的存在價值;確認企業戰略;如果公司業績開始下滑，何時應該展開干預;如何模擬和優化資源，以執行戰略并獲取外部無形資產的報告。商業分析已成為績效管理的新趨勢，并開始構建起全新的分析型績效管理。我認為由分析和報表組成的分析型績效管理，可以通過標準報表、記分卡等形式，對除財務信息外，忠誠度、品牌、可持續發展等非財務信息的分析，達到提升企業績效管理的目的。
分析型績效管理分為五個階段，成熟的企業績效管理模型，都應具備這五個階段，企業還應具備判定自身處于哪個階段的能力，及時調整策略。
第一階段，精確而及時的財務報表。在資本社會中，所有的組織都很重視財務績效，財務報表作為運營指標，在使用分析績效管理方面能夠證實我們的策略是否起到作用?如果企業的運營情況變壞，財務報告還可以幫助了解企業實際上處于何種情況，需要解決什么問題以提高財務績效。大部分上市公司對這個階段已經非常熟稔。
第二階段，使用平衡記分卡，將非財務信息和財務信息放在同一報表中。績效管理方面的最大突破就是記分卡，它通常被稱為記分卡平衡或平衡記分卡，平衡計分卡以組織戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯系的指標體系來衡量戰略實施過程的狀態，和采取必要的修改以維持戰略的持續成功。將未來驅動因素的非財務信息，如客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長與財務信息放在同一報表中，為分析提供全面的數據基礎。許多公司已經處于這個階段，為進一步的數據分析奠定了基礎。
第三階段，戰略地圖，分析非財務績效指標驅動財務指標的邏輯關系。員工敬業度會促進客戶忠誠度，進而提高財務績效，這是一個穩定戰略地圖的例子，你可以從中看到潛在的邏輯關系。百思買是全球最大的電子產品零售商，它通過調查得出結論，當客戶滿意度提高5%，他們在接下來的一年將獲得1.1%的收入增長。而希爾頓酒店的調查則顯示，如果員工敬業度增加0.1分滿分5分，就會增加10萬美元的營業收入。企業對員工好，員工的敬業度就高，對顧客的態度就好，而顧客將買更多東西，企業則將擁有更好的財務績效，并可將其擴展到員工和客戶身上，形成一種良性循環。
第四階段，分析模型。當戰略地圖的邏輯關系已經不能滿足業務需求，企業希望獲得定量和經驗性關系支撐的分析模型。這時可以使用企業在多個季度或多年中收集的指標，分析它們之間的實際相關性，并對其重要性進行排序，運行和細化一些分析模型。這被當成一個階段，但它無疑需要試驗和反復多次。最終的目標的是建立一個精于統計的分析型績效管理模型，它能清晰的識別驅動績效管理的主要因素及其之間的關聯性，并能被管理層理解和接受。我們的研究顯示達到這個階段的企業十分有限。
第五階段，激勵和行動作為最后一個階段，使績效和目標達到一致。有效的激勵作為績效管理的重要手段，對目標的實現發揮著積極的作用。第五階段告訴管理層和員工該模型與其采用后的結果之間的關系，以及與決策和行動之間的關聯。簡單來說，他們使用分析型績效管理來真實的提升績效。比如，如果模型顯示員工的參與驅動了業績提升，管理層就應該采取措施使得員工參與度在整個組織保持在較高的水平。如果客戶滿意度是主要的驅動因素，管理層就要確保員工清楚客戶滿意度的重要性，并采取激勵措施來提高它?？冃Ч芾矸治龅慕Y果就是讓管理層優化配置資源，將注意力集中在真正與業務有關的方面。雖然達到這個階段的公司很少，但是已經達到的公司獲得了非常積極的結果。
同時我們還要看到，一個公司即使達到第五階段，也并不意味著停下腳步。因為隨著商業環境的改變，商業績效的驅動因素也會隨之改變，所以企業需要周而復始的回到第二階段，甚至第一階段。分析型績效管理不是一個一勞永逸的系統，而是一個不斷改變和完善的持續過程。
信息型的績效管理伴隨著海量的數據以及冗長的報表，已經讓開始人們厭倦，過去我們在判斷方面下的功夫太多，在如何思考績效管理方面所做的分析卻一直不夠?，F在可以通過分析重新思考績效管理所扮演的角色，SAS公司作為全球領先的商業分析軟件和服務提供商，憑借在商業分析領域30多年的經驗，已經為此奠定了很好的基礎。
作者介紹
托馬斯.H.達文波特是全球著名的管理大師和思想領袖，他在哈佛大學獲得博士學位，之后任教于哈佛商學院、芝加哥大學、波士頓大學，目前是百森學院信息技術及管理學總統杰出獎教授。他還曾指導過埃森哲、安永、麥肯錫等咨詢公司的研究工作，幫助幾百家公司重塑其管理實踐。
達文波特出版過12本暢銷的商業類書籍，是流程再造、知識管理、注意力經濟、競爭能力分析等著名管理理念的締造者或主要貢獻者。其最新力作《分析層面之競爭：贏的新科學》Competing on Analytics: The New Science of Winning成為當前全球最暢銷的商業書籍之一，被翻譯成10多種語言出版。同時，他也經常為《哈佛商業評論》和其它主流雜志供稿。
