來源：BNET商學(xué)院
今天企業(yè)需要的不是單打獨(dú)斗的人，而是需要團(tuán)隊(duì)的精誠(chéng)合作。如果你希望你的公司可以不斷成長(zhǎng)，那你就特別需要明白如何建立一個(gè)可以一起好好工作的團(tuán)隊(duì)。這不是一件容易的事情，一個(gè)團(tuán)隊(duì)意味著你需要帶不同技能的人，以及不同個(gè)性的人朝著一個(gè)共同的目標(biāo)來工作，而這個(gè)目標(biāo)又常常不是簡(jiǎn)單的，而是復(fù)雜的。
作為“Laddering”一書的作者，同時(shí)也是一個(gè)營(yíng)銷和產(chǎn)品策略公司，Laddering Works的創(chuàng)始人和CEO，Eric V. Holtzclaw最近分享了他看見一些聰明管理者采用的方法，并從中發(fā)現(xiàn)他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)建設(shè)中的5個(gè)共同的路徑。
1.發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)
你需要了解每個(gè)人的強(qiáng)勢(shì)是什么，并且把每個(gè)人都放在讓他可以閃亮奪目的地方。
很少有員工能夠改變他的不足，尤其這些不足是他天性的一部分。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員不擅長(zhǎng)細(xì)節(jié)處理，他們永遠(yuǎn)不會(huì)擅長(zhǎng)細(xì)節(jié)問題。你需要決定，如果他們可以其余的工作完成的很好，這樣的話，就配備其他人來幫助他們，彌補(bǔ)他們的不足。
Eric V. Holtzclaw曾經(jīng)招過一個(gè)客戶經(jīng)理，這個(gè)人非常善于和客戶打交道，尤其是一個(gè)困難的客戶。但是這個(gè)客戶經(jīng)理對(duì)于細(xì)節(jié)問題的處理卻不好。Eric V. Holtzclaw就給她配備了團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)人，在她將文件發(fā)送給客戶之前，最后檢查一下她寫的文件。
2.鼓勵(lì)透明
團(tuán)隊(duì)很像一個(gè)家庭，你需要讓他們用自己的方式做事。當(dāng)事情開始出差時(shí)，要把那些相處不好人帶到一起，幫助他們面對(duì)和解決他們的關(guān)注點(diǎn)。不要讓他們把你置身于他們每個(gè)人分別說的狀態(tài)中。你的主要工作是幫助團(tuán)隊(duì)成員更好地了解彼此。
這個(gè)方法有點(diǎn)感覺不太舒服，他們?nèi)绻麄冎滥愕霓D(zhuǎn)向策略是為了讓他們一起去解決問題，他們會(huì)開始嘗試用自己的方式，而且在絕對(duì)需要的時(shí)候，才會(huì)把你卷進(jìn)來。
3.建立基本原則
你的團(tuán)隊(duì)需要了解你的運(yùn)營(yíng)模式。Eric V. Holtzclaw是一個(gè)注重解決方案的管理者，他更愿意討論一個(gè)項(xiàng)目或者一個(gè)問題的解決方法，但是他會(huì)堅(jiān)持每個(gè)人需要為這個(gè)解決辦法貢獻(xiàn)想法。當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，他們需要這樣。Eric V. Holtzclaw不想陷入到這是誰的問題，或者為什么這個(gè)發(fā)生這樣的討論中。當(dāng)然，他會(huì)稍后一個(gè)確定的和正確的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行分析這些問題。所有人知道Eric V. Holtzclaw會(huì)說，“不要給我一個(gè)沒有解決方案的問題”以及，“我不想知道為什么我們不能做，我想了解我們?nèi)绾巫觥?rdquo;
別的管理者更愿立即做根本原因的分析，然后從解決方案的一點(diǎn)開始前進(jìn)。每個(gè)人的風(fēng)格不一樣，它也是基于你做的工作類型。重要的事情是你的團(tuán)隊(duì)知道你偏向的工作模式，這樣，每個(gè)人都會(huì)朝同樣的目標(biāo)去思考。
4.讓他們知道你會(huì)支持他們
作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的團(tuán)隊(duì)成員必須知道你支持他們，你是他們最大的支持者。Eric V. Holtzclaw明白自己的主要工作就是挪開攔在他的團(tuán)隊(duì)道路上的障礙。當(dāng)團(tuán)隊(duì)和客戶，或者其他內(nèi)部團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生問題時(shí)，他會(huì)在那兒支持他們。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)他們有你作為無條件的支持，他們會(huì)自信滿滿的前行。
5.提供激勵(lì)
建立一個(gè)你團(tuán)隊(duì)一起努力的目標(biāo)，比如一個(gè)季度末有一天休息，他們工作日程的靈活性，或者一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。正如你的團(tuán)隊(duì)成員有不同的技能，他們也需要相應(yīng)不同的激勵(lì)，所以你要提供不同的激勵(lì)，靈活的激勵(lì)類型是激勵(lì)有效的關(guān)鍵。
Eric V. Holtzclaw的團(tuán)隊(duì)成員是那些寧愿有休息時(shí)間，或者有一種體驗(yàn)，而非要錢的人。所以獎(jiǎng)勵(lì)程序，即便都好，像提供額外一天的休息或者一個(gè)不錯(cuò)餐廳的禮品卷，會(huì)有不同的效果。所以了解每個(gè)人成員的不同特點(diǎn)是重要的。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是簡(jiǎn)單的事情，你需要花更多的時(shí)間和精力在你的團(tuán)隊(duì)成員身上。但是這些努力會(huì)讓你有豐富的成果。
一支強(qiáng)有力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要3個(gè)前提
2013/8/2 來源：創(chuàng)事記 作者：何川
加入創(chuàng)業(yè)公司一年有余，最大的感慨是：無論多優(yōu)秀的個(gè)體，必須融入到一個(gè)適合的團(tuán)隊(duì)，才能發(fā)揮最大價(jià)值;無論多少個(gè)優(yōu)秀的個(gè)體，必須同方向、有共識(shí)、懂協(xié)同，打磨成一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，才有機(jī)會(huì)成大事。
這段時(shí)間，我一直在思考，如何打磨一支強(qiáng)有力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?不管是公司層面、部門層面還是項(xiàng)目層面。現(xiàn)實(shí)情況常常是，公司不缺方向、不缺機(jī)遇，缺的恰恰是一支又一支能把愿景落地變成現(xiàn)實(shí)的優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。如何打磨一支強(qiáng)有力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?結(jié)合工作經(jīng)歷，我有以下思考。
一個(gè)強(qiáng)有力的Leader
這是打磨一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的最大前提。關(guān)鍵在于如何理解“強(qiáng)有力”這三個(gè)字。我以為“強(qiáng)有力”需要綜合以下要素：勇敢、決絕、無私、擔(dān)當(dāng)……然而勇敢是第一位的，也是我心中一個(gè)合格Leader最寶貴的精神品格。任何一支團(tuán)隊(duì)都會(huì)不斷面臨新目標(biāo)、新挑戰(zhàn)，尤其在創(chuàng)業(yè)公司，很少人能看清未來，找到真正可持續(xù)的贏利點(diǎn)。在這種巨大的不確定性面前，其他成員甚至包括Leader本身，都難免會(huì)彷徨、掙扎、猶豫。所以作為leader必須足夠勇敢，關(guān)鍵時(shí)刻能夠站出來打破僵局，喊一嗓子：就這么干!勇敢之后便是決絕，朝著目標(biāo)不動(dòng)搖，將執(zhí)行做到位。
也許有人會(huì)說如果選錯(cuò)了怎么辦?選錯(cuò)了也沒什么了不起的。按照國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)2~3年的平均壽命，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)6%的商業(yè)變現(xiàn)能力，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者出發(fā)的那一刻，無非是選個(gè)死法。這么說有點(diǎn)損，但成功真的是偶然的。除此以外，一個(gè)合格的Leader還需要無私與擔(dān)當(dāng)，要知道，對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)才是對(duì)公司最大的負(fù)責(zé)。
充分共識(shí)基礎(chǔ)上的三五個(gè)核心成員
至少目前的情況是，幾乎所有成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，都有三五個(gè)核心成員作為絕對(duì)支撐。最近幾年也逐漸流行分工更為明確的闡述，CEO懂戰(zhàn)略，CTO懂技術(shù)，COO懂運(yùn)營(yíng)等等。而雷軍、周鴻祎、柳傳志……喬布斯，這些被證明過的牛人，都曾在不同場(chǎng)合闡述過核心班子的重要性。柳傳志一直將“搭班子”放在首位，然后才是定戰(zhàn)略、帶團(tuán)隊(duì)。雷軍在做小米初期，最大的精力就用在招攬七位核心成員了。周鴻祎更是推崇喬布斯那一套理論：大部分的成功在于找到真正有天分的人才。不是B級(jí)、C級(jí)人才，而是真正的A級(jí)人才。”早些時(shí)候不少投資人還習(xí)慣性表達(dá)為“投項(xiàng)目就是投人”，后來逐漸明確為“投項(xiàng)目就是投團(tuán)隊(duì)”。說的都是這個(gè)理兒。
所以，一旦你有條件成為L(zhǎng)eader并組建一支團(tuán)隊(duì)，首要任務(wù)是“搭班子”，投入一切能投入的精力去網(wǎng)羅核心人才。這些人才不僅要互補(bǔ)，更要在意愿上達(dá)成充分共識(shí)。如果時(shí)機(jī)等不了，而且眼前的團(tuán)隊(duì)還湊合，那就邊干邊找。但前提是最快速度完成“換血”，千萬不要在核心班子的質(zhì)量上自欺欺人。再透露一點(diǎn)，我曾和多位民營(yíng)企業(yè)家聊過時(shí)間管理這一話題，他們?cè)谶x人招人上，常常花掉驚人的80%的時(shí)間。反思一下你真的足夠重視人才嗎?
積極的內(nèi)部氛圍，尤其是討論問題的氛圍
如何驗(yàn)證一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力?最好的辦法就是解決問題的能力。這涉及到方方面面，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司來講，做好一款產(chǎn)品就將面臨無數(shù)個(gè)難題。它包括商業(yè)模式的確立、功能邏輯的梳理、視覺設(shè)計(jì)的突破……等等。每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要耗費(fèi)巨大的精力和心力，尤其當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)有很多各領(lǐng)域的牛人高手，這些人大多個(gè)性十足，聚在一起更是難上加難。然而想做好一款產(chǎn)品，別無出路。從我參與的經(jīng)驗(yàn)來看，一款產(chǎn)品磕下來，過程中可能會(huì)有5000個(gè)單獨(dú)看起來都不錯(cuò)的點(diǎn)子，而最終被選中的核心點(diǎn)子可能不超過5個(gè)。PK在所難免，怎么辦?這就需要Leader帶頭樹立積極的討論態(tài)度，即便是否定別人的建議和想法，也一定要尊重別人的思考，同時(shí)先想好有沒有更好的建議，否則不要輕易否定。
具體操作中，一定要鼓勵(lì)“對(duì)事不對(duì)人”，多一些類似的討論態(tài)度：這樣會(huì)不會(huì)更好更棒?如果去掉A功能，會(huì)影響整體嗎?如果沒有B，用戶體驗(yàn)會(huì)如何?總之，要帶頭培養(yǎng)積極建設(shè)性的內(nèi)部氛圍，尤其是討論問題的氛圍。王石在談到哈佛留學(xué)最大的收獲時(shí)，也曾提到“why的問題必須用how的方法，方法論要非常清楚。現(xiàn)在中國(guó)很多事情正方反方辯論，可能強(qiáng)調(diào)的不是一個(gè)事兒，這就沒法討論下去了。我們現(xiàn)在更多講的是意識(shí)形態(tài)，是錯(cuò)對(duì)問題，在西方更強(qiáng)調(diào)方法論”。當(dāng)然，最好的辦法還是能找到那些敢于提出問題，更善于解決問題的人才。我想總有一天，創(chuàng)業(yè)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)最初的討論氛圍，將作為企業(yè)文化的基因，影響企業(yè)的一生。
創(chuàng)業(yè)真的是很難的一件事兒，光團(tuán)隊(duì)組建就足夠讓很多人頭痛了，更別說成功的概率了。所以，奉勸那些抱著僥幸心理的創(chuàng)業(yè)者還是省省吧。
正能量團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造奇跡
2013/3/26 來源：IT時(shí)代周刊 作者：丹•柏秉斯基
“我們已經(jīng)步入信息時(shí)代50年了，但我們的管理還和工業(yè)時(shí)代一樣。”在最近召開的一次經(jīng)濟(jì)發(fā)展會(huì)議上，一位嘉賓發(fā)出了這樣的感慨，讓我倍感震撼。根據(jù)我在職業(yè)生涯中的數(shù)千次商務(wù)洽談的經(jīng)驗(yàn)，我知道，這完全是實(shí)話。
在信息時(shí)代，我們的經(jīng)濟(jì)更大程度上是由服務(wù)所推動(dòng)的。這種由服務(wù)所推動(dòng)的經(jīng)濟(jì)，重要的因素是人，因?yàn)槿司哂姓J(rèn)識(shí)和解決問題的能力以及創(chuàng)新的能力。一個(gè)正能量團(tuán)隊(duì)，在工作中擁有毫不動(dòng)搖的決心。團(tuán)隊(duì)成員工作負(fù)責(zé)，并相信自己能夠完成任何擺在面前的任務(wù)。每一個(gè)人在內(nèi)心深處都認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的愿景、使命以及價(jià)值觀，因“對(duì)共同理想的承諾”，而建立起了牢不可破的團(tuán)隊(duì)情誼。他們熱愛學(xué)習(xí)，接受并提出反饋，為了改進(jìn)團(tuán)隊(duì)而分享他們的經(jīng)驗(yàn)與資源。正能量也許是使團(tuán)隊(duì)達(dá)到最高水平的最重要因素。
這聽起來很完美，但問題是：“激勵(lì)員工全力以赴地投入工作的動(dòng)力，究竟從哪里來?”這是很多經(jīng)理都沒有找到答案的問題。
專注于你的團(tuán)隊(duì)
過去20年來，我當(dāng)過企業(yè)老板、培訓(xùn)師、咨詢師、執(zhí)行教練、主講人、專欄作家，所從事的工作，全都涉及與工作環(huán)境有關(guān)的問題。我在一些世界500強(qiáng)的企業(yè)里和執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起共過事，也和一些中小型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者及管理團(tuán)隊(duì)合作過，所有這些經(jīng)歷，讓我對(duì)正能量的來源有了了解。它具有四個(gè)特點(diǎn)：生產(chǎn)過程無法產(chǎn)生正能量;行政指令無法產(chǎn)生正能量;金錢買不到正能量;無法靠虛構(gòu)來產(chǎn)生正能量。
想要打造一支充滿正能量的團(tuán)隊(duì)，你得關(guān)注團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人，因?yàn)檎芰壳『么嬖谟谒麄冃闹小Ｎ覄倓偹f，正能量不能被生產(chǎn)，無法強(qiáng)求，用金錢買不到，也不能虛構(gòu)，它來自于擁有它的人，來自于每一個(gè)人，因?yàn)槊總€(gè)人都有可能釋放出正能量。從這個(gè)意義上，如果想創(chuàng)造一支正能量團(tuán)隊(duì)，還需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境。在這樣的環(huán)境里，你的團(tuán)隊(duì)成員有足夠的安全感，進(jìn)而迸發(fā)出他們內(nèi)心珍藏的正能量。
團(tuán)隊(duì)是由人構(gòu)成的，不是由物品構(gòu)成的。要打造正能量團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須了解面對(duì)不同的環(huán)境時(shí)人們將作出何種反應(yīng)。他必須知道知道什么樣的條件可以深深地吸引人們，并讓他們變得活躍。也就是說，什么讓人們迫切地想要參與進(jìn)來，什么讓人們反感，導(dǎo)致人們離開或者不再參與任何事情。
我們無法強(qiáng)迫員工迸發(fā)出正面的能量，因此，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須為正能量的迸發(fā)創(chuàng)造好的環(huán)境條件。這些環(huán)境條件一定要充滿養(yǎng)分，或者至少有這樣的趨勢(shì)，和園丁為了使花草茂密生長(zhǎng)而創(chuàng)造好的環(huán)境沒什么不同。
同樣，若要在工作上獲得好的結(jié)果，經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注他們團(tuán)隊(duì)的環(huán)境條件，以及團(tuán)隊(duì)成員對(duì)環(huán)境的優(yōu)先選擇。遺憾的是，很多經(jīng)理人只是對(duì)他的員工發(fā)出了“快點(diǎn)成長(zhǎng)”的命令，并責(zé)怪那些沒能實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)的員工。
想想有多少經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，到最后不是解散了，就是名存實(shí)亡，毫無戰(zhàn)斗力。通常情況下，經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，他們之所以處在這個(gè)位置，是因?yàn)樗麄儽旧淼膬?yōu)秀能力與性格特點(diǎn)，其實(shí)不完全與這個(gè)有關(guān)。
做團(tuán)隊(duì)建設(shè)者
在最近的幾十年里，經(jīng)理人大概被分成了數(shù)十種類型，即魅力型、官僚型、馬基雅弗利型、民主型、獨(dú)裁型及自由主義型等。還有些人把管理者分為微觀管理者、教練型領(lǐng)導(dǎo)以及公仆型領(lǐng)導(dǎo)等。但在所有的分類中，是有共同的思路或特征可循的，它涉及人們?nèi)绾谓佑|并評(píng)價(jià)他們周圍的人。
為了讓我們更好地理解這個(gè)特征，我們可以把它想象成一個(gè)光譜。光譜的一端是團(tuán)隊(duì)建設(shè)者，另一端是私利追逐者。大量的事例證明，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者成功地打造了一支擁有正能量、做事高效的團(tuán)隊(duì)，而私利追逐者卻很少成功。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)者努力地培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員。他們幫助團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)步或?qū)W會(huì)新的技能。他們是顧問、教練，一直心系團(tuán)隊(duì)，把團(tuán)隊(duì)的宏觀藍(lán)圖裝在心中(團(tuán)隊(duì)的使命、愿景、價(jià)值與戰(zhàn)略)，并確定努力的方向，思考如何幫助自己以及其他團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)。私利追逐者也希望團(tuán)隊(duì)能夠成功，但他們是“不論好壞，沉浮全靠自己”原則的忠實(shí)信奉者。私利追逐者關(guān)注的主要是自己個(gè)人的目標(biāo)，他們也許會(huì)比別人先達(dá)到自己的目標(biāo)。他們也會(huì)盯著團(tuán)隊(duì)的藍(lán)圖(使命、愿景、價(jià)值與戰(zhàn)略)，但那只是為了確認(rèn)他們下一步應(yīng)該往哪里爬。
當(dāng)私利追逐者就職并管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的積極性就會(huì)降低。舉個(gè)例子：加里是中西部生產(chǎn)廠家的一位負(fù)責(zé)生產(chǎn)的高級(jí)經(jīng)理。在這個(gè)職位上，他一直運(yùn)用著自己不變的工作風(fēng)格——粗魯、暴躁、威脅。加里認(rèn)為他的團(tuán)隊(duì)“跑得太慢”，只有通過“鞭打”才能獲得期望的結(jié)果。這種想法幫助了加里——如他所愿，他得到了升遷。
然而，正如你猜想的那樣，加里的管理風(fēng)格導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率提高了，但這種效率的提高，是由于心頭的恐懼所驅(qū)使的，而不是發(fā)自內(nèi)心的正能量所驅(qū)使的。并且，由于這種提高效率的動(dòng)機(jī)無法持續(xù)，加里需要通過再度增強(qiáng)恐懼感及脅迫力度，來維持團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)。你可以想象，最終的結(jié)果是什么。員工的工作動(dòng)力全無，開始打電話請(qǐng)病假，整個(gè)團(tuán)隊(duì)怨聲載道。杰夫是加里所在公司的另一位負(fù)責(zé)生產(chǎn)的高級(jí)經(jīng)理，他采用另一種不同的管理方法。杰夫非常善于傾聽團(tuán)隊(duì)成員的想法，因此大家都很喜歡他。他總是征求團(tuán)隊(duì)成員的意見，并且反饋了很多信息，讓團(tuán)隊(duì)成員了解當(dāng)前的工作進(jìn)展。最重要的是，杰夫很公平。有人出錯(cuò)了，他從不袒護(hù)，而是機(jī)智地、有原則地予以糾正。犯了錯(cuò)誤的員工從杰夫的辦公室出來時(shí)，他們總覺得自己犯的錯(cuò)誤很值，因?yàn)閺闹形×酥匾慕逃?xùn)，而且受到了杰夫的尊重。
很顯然，涉及怎么對(duì)待、評(píng)價(jià)別人的時(shí)候，加里是一個(gè)私利追逐者，而杰夫是一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者。加里認(rèn)為，他必須不斷地“鞭笞”他人，以達(dá)到最終的目的;而杰夫知道，通過表揚(yáng)、培訓(xùn)、指導(dǎo)，更容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因?yàn)楫?dāng)員工對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了歸屬感時(shí)，便會(huì)迸發(fā)出無限的正能量。
調(diào)整工作流程
此外，打造正能量團(tuán)隊(duì)，要注意的另一方面就是調(diào)整工作流程。一個(gè)團(tuán)隊(duì)可能擁有專業(yè)水平高、業(yè)務(wù)素質(zhì)高及充滿正能量的團(tuán)隊(duì)成員，但如果在他們的工作流程中存在障礙或停頓，那么，工作效率同樣會(huì)受到影響。
先來說一個(gè)作過簡(jiǎn)單調(diào)整的案例：凱思琳管理著一個(gè)有8名銷售人員的團(tuán)隊(duì)，但是，她覺得很難讓團(tuán)隊(duì)的成員按時(shí)完成每周的報(bào)告。其實(shí)所謂的報(bào)告，只是填寫一些簡(jiǎn)單的表格而已。銷售人員只需要記錄下每天跟什么人洽談，與洽談的每位客戶的關(guān)系密切到什么程度等。如果無法完成每周報(bào)告，會(huì)導(dǎo)致工作效率低下，給銷售帶來損失。
為解決這個(gè)問題，凱思琳讓公司的網(wǎng)絡(luò)主管在公司內(nèi)部網(wǎng)站上創(chuàng)建了一個(gè)周報(bào)系統(tǒng)，并出臺(tái)一項(xiàng)制度，即銷售人員每周都必須填完表格，否則傭金憑證不會(huì)計(jì)入工資。周報(bào)的完成率從25%提高到了100%，因此，凱思琳的團(tuán)隊(duì)銷售額也獲得了迅速增長(zhǎng)。
事實(shí)上，打造團(tuán)隊(duì)正能量，要從自己開始。你不能縮減打造正能量團(tuán)隊(duì)的過程，因?yàn)榻輳揭彩鞘〉穆窂剑L(zhǎng)期地努力要比你走捷徑失敗后再重新積累能帶給你更好的結(jié)果。堅(jiān)持做團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者，你就有了打造具有正能量團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)實(shí)根基。
