對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢(shì)都是完全不同的。從國(guó)際上來(lái)看歷次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，20世紀(jì)30年代那次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的標(biāo)志是產(chǎn)能過(guò)剩，這主要是由第一次世界大戰(zhàn)期間及之后激進(jìn)的工廠投資和生產(chǎn)力提升帶來(lái)的。在這期間廠家們生產(chǎn)了不計(jì)其數(shù)的無(wú)用產(chǎn)品。而當(dāng)銀行系統(tǒng)崩潰以后，企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)枯竭，難以恢復(fù)元?dú)?。?932年時(shí)美國(guó)的失業(yè)率達(dá)到了25%的頂峰值。20世紀(jì)70年代后期及80年代初期，經(jīng)濟(jì)滯漲及之后的衰退則是經(jīng)濟(jì)致命的不穩(wěn)定性的體現(xiàn)。而現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，則是房地產(chǎn)市場(chǎng)、商品市場(chǎng)以及股票市場(chǎng)泡沫共同破滅的結(jié)果。這導(dǎo)致了消費(fèi)需求的降低，企業(yè)重組急需的銀行貸款凍結(jié)以及大量勞動(dòng)力人口的失業(yè)。這些都可能進(jìn)一步導(dǎo)致長(zhǎng)期的通貨緊縮，就像大蕭條時(shí)的情形一樣。當(dāng)然，也有可能產(chǎn)生完全不同的轉(zhuǎn)變。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在已經(jīng)與世界經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合，再也不能在危機(jī)中“獨(dú)善其身”了。由于在北美和歐洲的主要貿(mào)易伙伴國(guó)經(jīng)濟(jì)低迷，中國(guó)的出口大受影響。一大批出口導(dǎo)向型企業(yè)(主要是中小企業(yè))大量減產(chǎn)甚至破產(chǎn)。但我們并不能因此而悲觀，信心在這個(gè)時(shí)候顯得尤為重要。畢竟出口對(duì)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)只不過(guò)是1/3左右。而且自經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái)，中國(guó)的金融和銀行系統(tǒng)仍然保持了相對(duì)穩(wěn)定性，并處于良好的監(jiān)管之下。所以，與西歐和美國(guó)相比，中國(guó)有更好的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的基礎(chǔ)(圖一)。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，這更是一個(gè)可以提高品牌吸引力、增強(qiáng)品牌影響力的絕佳機(jī)遇。
如果分析在過(guò)去經(jīng)濟(jì)危機(jī)中生存下來(lái)并且之后發(fā)展良好的企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的求生之道非常相似。下面就是一些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的企業(yè)生存之道，它們能幫助企業(yè)戰(zhàn)勝短期困難，建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，這是值得中國(guó)企業(yè)借鑒的。
審視公司在目前和未來(lái)的定位
在危機(jī)時(shí)期最重要的策略就是審視目前和未來(lái)的公司及行業(yè)定位，以及根據(jù)這個(gè)定位確定的產(chǎn)品組合。企業(yè)必須冷靜思考，你是否能夠戰(zhàn)勝危機(jī)，成為規(guī)模龐大、成本低廉的企業(yè)？哪些競(jìng)爭(zhēng)者、客戶(hù)以及供應(yīng)商將在危機(jī)中倒下？這又會(huì)對(duì)你生產(chǎn)線的組建或者擴(kuò)張帶來(lái)哪些影響？你需要仔細(xì)判斷哪些領(lǐng)域應(yīng)該取消生產(chǎn)、暫緩?fù)顿Y，以及在哪些領(lǐng)域可以大膽投入，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。減少產(chǎn)能是最難實(shí)施的手段之一，但也是節(jié)省開(kāi)支的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該淘汰嚴(yán)重影響現(xiàn)有產(chǎn)量的銷(xiāo)售不暢的產(chǎn)品，進(jìn)行內(nèi)部挖潛，利用好現(xiàn)有產(chǎn)能?？梢钥紤]與競(jìng)爭(zhēng)者合并一些工廠，但是要隨時(shí)關(guān)注最可能在危機(jī)后萌發(fā)產(chǎn)品需求的地區(qū)，在那里保留工廠，隨時(shí)準(zhǔn)備利用競(jìng)爭(zhēng)者離去或減產(chǎn)后產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。
這些關(guān)鍵性的舉措都需要對(duì)不同情況作出良好判斷，不能一概而論。一些情形下可能需要削減存貨，但同時(shí)又要針對(duì)最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)保持或者提高服務(wù)質(zhì)量。在一些部門(mén)可以外包業(yè)務(wù)但在另外一些部門(mén)卻又應(yīng)該進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。不管哪種情況，都應(yīng)該迅速評(píng)估當(dāng)時(shí)的情形，診斷當(dāng)前問(wèn)題，然后采取更節(jié)儉、更適合、更靈活的措施，以便為將來(lái)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做好準(zhǔn)備。
我們建議企業(yè)放棄那些與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相類(lèi)似的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而專(zhuān)注于最強(qiáng)的業(yè)務(wù)、最好的產(chǎn)品、最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)以及最突出的能力。對(duì)那些通過(guò)自身能力創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品及服務(wù)加大投資，這些自身能力包括：技術(shù)、成本優(yōu)勢(shì)、設(shè)計(jì)和制造以及更有效地獲得客戶(hù)并服務(wù)于客戶(hù)的能力。比如，聯(lián)想集團(tuán)于2008年一季度出售了手機(jī)業(yè)務(wù)，目的就是為了集中精力打造其核心業(yè)務(wù)——個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。而剝離非核心業(yè)務(wù)的另外一個(gè)好處是可以獲取充足的現(xiàn)金流。頗具憂患意識(shí)的華為就曾多次通過(guò)出售部分非核心業(yè)務(wù)來(lái)保全公司整體業(yè)務(wù)：2001年華為出售了電氣業(yè)務(wù)部門(mén)獲得7.5億美元；2005年出售華為3Com的49%股權(quán)，獲得8.82億美元；2008年則籌劃出售終端業(yè)務(wù)。
建立正確的品牌戰(zhàn)略
經(jīng)濟(jì)蕭條的年代里人們總是充滿(mǎn)了不安全感，對(duì)未來(lái)感到憂慮，員工害怕失業(yè)，業(yè)主害怕還不清住房抵押貸款，人們的消費(fèi)行為由此發(fā)生一定程度的改變，開(kāi)始追求性?xún)r(jià)比更高的產(chǎn)品。比如，為了節(jié)約開(kāi)銷(xiāo)人們開(kāi)始減少去美容院和餐館的次數(shù)，因此家用電吹風(fēng)機(jī)、冷凍食品和微波爐的銷(xiāo)量出現(xiàn)了增長(zhǎng)；人們開(kāi)始減少去咖啡館喝咖啡的次數(shù)，因此咖啡機(jī)以及熱水瓶的銷(xiāo)售出現(xiàn)增漲。
在這種充滿(mǎn)了不確定性的年代，企業(yè)管理者必須確保自己的品牌組合能夠隨機(jī)應(yīng)變，始終比快速變化的消費(fèi)者需求更快一步。那些已經(jīng)成功建立了卓越的品牌價(jià)值、消費(fèi)者忠誠(chéng)度和合理的定價(jià)機(jī)制的企業(yè)，可以將這一時(shí)期當(dāng)作一個(gè)新的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展的時(shí)機(jī)。看一看樂(lè)購(gòu)的做法：2008年9月份，這家公司推出了一系列的“折扣品牌”，這些品牌的價(jià)格在人們可接受的范圍之內(nèi)，卻同時(shí)擁有優(yōu)良的品質(zhì)。在經(jīng)濟(jì)不景氣的年代，這些實(shí)惠的品牌可以與那些廣告花費(fèi)巨大的最高端的品牌相抗衡。
另一方面，生產(chǎn)商或者零售商們可以主動(dòng)出擊，嘗試主動(dòng)為消費(fèi)者提供購(gòu)買(mǎi)的理由，可以是經(jīng)濟(jì)方面的也可以是非經(jīng)濟(jì)因素的理由，來(lái)幫助消費(fèi)者選擇購(gòu)買(mǎi)便宜一些的商品，比如，這些理由可以是環(huán)保主義、健康主義或者簡(jiǎn)約主義。例如汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商們可以銷(xiāo)售豐田替代雷克薩斯，讓消費(fèi)者們成為“阻止氣候變暖”活動(dòng)中的一分子，盡管事實(shí)上價(jià)格因素和降低燃油成本才是他們真正改變購(gòu)車(chē)目標(biāo)的原因。與此類(lèi)似，近年來(lái)生活水平不斷改善的消費(fèi)者，開(kāi)始對(duì)健康養(yǎng)生更加關(guān)注，這就促進(jìn)了一系列的食品創(chuàng)新，比如有機(jī)食品的出現(xiàn)。不管有沒(méi)有經(jīng)濟(jì)壓力，消費(fèi)者都渴望擁有健康的身體。只是如今的生產(chǎn)商和零售商壓力更加大了，他們要努力讓有機(jī)食品的價(jià)格回歸主流食品價(jià)格。我們相信，這種壓力，勢(shì)必會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)商進(jìn)行環(huán)境、健康和價(jià)格三方面相結(jié)合的產(chǎn)品創(chuàng)新，將少數(shù)人的利益轉(zhuǎn)化成大多數(shù)人的利益。
奢侈品行業(yè)面臨的則是另一種挑戰(zhàn)。通常而言，奢侈品行業(yè)不太會(huì)受經(jīng)濟(jì)衰退的沖擊，這次也不列外。但危機(jī)來(lái)臨，奢侈品廠商肯定會(huì)失去一部分小康級(jí)別的消費(fèi)者，而這部分消費(fèi)者正是很多聲名顯赫的大品牌用來(lái)達(dá)到盈利的那部分市場(chǎng)份額。換而言之，那些靠獲取品牌溢價(jià)為生的廠商們?nèi)兆娱_(kāi)始不好過(guò)了，他們同樣也需要尋找一條既能維持原來(lái)高端的產(chǎn)品形象和產(chǎn)品價(jià)值，又能提供合理價(jià)格的新的出路。
制定合理價(jià)格
不管是快速消費(fèi)品行業(yè)還是奢侈品行業(yè)，企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的關(guān)鍵措施是產(chǎn)品定價(jià)。生產(chǎn)商和零售商必須建立透明的產(chǎn)品定價(jià)制度，明確產(chǎn)品價(jià)格的變動(dòng)，這樣消費(fèi)者就知道該如何控制他們的開(kāi)銷(xiāo)。歐美企業(yè)在這方面的表現(xiàn)要好一些。商品經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)時(shí)期的繁榮，讓很多廠商和零售商通過(guò)“暗箱操作”給產(chǎn)品定價(jià)，現(xiàn)在他們必須要清楚地讓消費(fèi)者知道哪一部分的價(jià)格是產(chǎn)品實(shí)際價(jià)格，哪一部分是品牌溢價(jià)，為什么會(huì)有溢價(jià)，哪些產(chǎn)品的價(jià)格已經(jīng)到底了。那些定價(jià)混亂、品牌差別不明顯的品牌將難以生存下去。
合理的定價(jià)策略至關(guān)重要，它們能幫助你獲得更多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，并能獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的消費(fèi)者。廠商們制定的價(jià)格體系，需要像穿在身上的外套一樣裁減合身，完全適合消費(fèi)者的偏好以及購(gòu)買(mǎi)限制，并能隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的起落適時(shí)地調(diào)整價(jià)格。價(jià)格調(diào)整的宣傳標(biāo)志將會(huì)抓住越來(lái)越多消費(fèi)者的目光，但價(jià)格調(diào)整的幅度必須控制在一定的范圍以?xún)?nèi)。我們有個(gè)客戶(hù)，由于沒(méi)有及時(shí)注意到消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)偏好已經(jīng)從便利性的小包裝轉(zhuǎn)向了更實(shí)惠的大包裝，客戶(hù)后來(lái)發(fā)現(xiàn)大包裝并不能帶來(lái)盈利，這種定價(jià)上的疏忽應(yīng)避免發(fā)生。
增加現(xiàn)金儲(chǔ)備
大家都知道“現(xiàn)金為王”這句名言，這句話在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期比其他任何時(shí)候都更重要。企業(yè)現(xiàn)金流量在很大程度上決定著企業(yè)的生存和發(fā)展能力。即使企業(yè)有盈利能力，但若現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢、調(diào)度不靈，將嚴(yán)重影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。償債能力的弱化會(huì)直接影響企業(yè)的信譽(yù)，最終影響企業(yè)的生存。在經(jīng)濟(jì)低迷期，資本會(huì)越來(lái)越謹(jǐn)慎，企業(yè)獲得外部投資的難度大幅度提高，現(xiàn)金流短缺的企業(yè)很可能會(huì)更快陷入危機(jī)。因此在經(jīng)濟(jì)前景不確定時(shí)，企業(yè)應(yīng)該保持較高的現(xiàn)金比例。眾多企業(yè)界、金融界人士認(rèn)為，現(xiàn)金是弱市中的最關(guān)鍵因素，只有持有大量現(xiàn)金的企業(yè)才能在經(jīng)濟(jì)衰退期生存下來(lái)。
全球消費(fèi)需求不會(huì)在短期內(nèi)恢復(fù)，相反，來(lái)自?xún)r(jià)格和利潤(rùn)的壓力則會(huì)越來(lái)越大。公司需要盡快想法設(shè)法從內(nèi)部籌集盡可能多的投資資金，可以采用的方法有：調(diào)整產(chǎn)能和存貨量以適應(yīng)下降的需求，并積極尋找新形勢(shì)下的目標(biāo)客戶(hù)；確保企業(yè)應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)保持一致，時(shí)刻關(guān)注客戶(hù)信用；考慮改變工資發(fā)放周期；保障已有的低息貸款；將運(yùn)營(yíng)資本降至最低。思科公司曾在一封郵件中透露了他們應(yīng)對(duì)此次危機(jī)的策略：“公司會(huì)本著改進(jìn)效率和提升股東價(jià)值的原則，持續(xù)評(píng)估精簡(jiǎn)及優(yōu)化商務(wù)流程的方法。我們將積極保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力，這也意味著，會(huì)優(yōu)先保證部分業(yè)務(wù)的支出?！?BR>
如何降低成本？哪些成本可能降低？節(jié)約行政成本，比如對(duì)企業(yè)的出差、福利等加以嚴(yán)格控制。在一些固定成本上，比如房租等的支出，可以通過(guò)重新討價(jià)還價(jià)減少這些項(xiàng)目的費(fèi)用，或者選擇更便宜的辦公場(chǎng)所。思科CEO錢(qián)伯斯2008年打算停止招聘員工和員工的商業(yè)旅行活動(dòng)，以在銷(xiāo)售額下降的情況下降低費(fèi)用支出。很多商務(wù)人士出行，已經(jīng)很務(wù)實(shí)地把乘坐的艙位和入住的酒店級(jí)別調(diào)低。
節(jié)能、減少原材料消耗也是控制成本的重要方面。沃爾瑪門(mén)店就已經(jīng)開(kāi)始了為期兩年的節(jié)能改造，例如，店面統(tǒng)一采用節(jié)能燈，商場(chǎng)保留更多的自然采光區(qū)，自備采能裝置，甚至廁所也采用新技術(shù)，不用水沖刷，最終達(dá)到節(jié)能的目的。到2010年，沃爾瑪中國(guó)區(qū)新開(kāi)店全部采用新的節(jié)能措施，老店全部改裝成節(jié)能店?！拔磥?lái)兩年中，所有沃爾瑪門(mén)店將節(jié)約用水50%?！睋?jù)沃爾瑪高級(jí)副總裁馬特.凱斯特(Matt Kistle)預(yù)測(cè)，未來(lái)兩年，沃爾瑪對(duì)老店節(jié)能改造后，將有效節(jié)約成本30%，對(duì)于新店來(lái)說(shuō)，將有40%的節(jié)省。
另外一個(gè)很重要的方面，就是供應(yīng)市場(chǎng)原材料的價(jià)格已經(jīng)下降(圖二)，這也是企業(yè)檢查成本模式和重新安排采購(gòu)策略的良機(jī)。企業(yè)可以通過(guò)供應(yīng)商大會(huì)來(lái)開(kāi)展成本縮減項(xiàng)目。例如邀請(qǐng)最重要的供應(yīng)商參加供應(yīng)商大會(huì)，并確保能吸引到有競(jìng)爭(zhēng)力的新的供應(yīng)商以增強(qiáng)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)度，組成跨職能團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判以獲得最優(yōu)價(jià)格等。重新擬定長(zhǎng)期合同，重新調(diào)整套期保值工具，在不損害產(chǎn)品價(jià)值的前提下采用更低價(jià)的原材料。但必須記住成本縮減項(xiàng)目不是一個(gè)短期的行為，它是為企業(yè)中長(zhǎng)期成本改進(jìn)打下良好基礎(chǔ)。
總結(jié)
正如前文所述，企業(yè)管理層必須采取全面的觀點(diǎn)：評(píng)估每項(xiàng)業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，以期提高效率或者大刀闊斧地進(jìn)行改革。他們必須冷靜評(píng)估企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，然后大膽行動(dòng)：例如，退出一些細(xì)分市場(chǎng)，而在另外一些細(xì)分市場(chǎng)積極競(jìng)爭(zhēng)，包括通過(guò)收購(gòu)規(guī)模較小但是管理良好的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。他們必須勇敢地接受其所在產(chǎn)業(yè)已有規(guī)則的挑戰(zhàn)。
沒(méi)有什么減輕風(fēng)險(xiǎn)的萬(wàn)能公式。管理層將必須迅速作出許多艱難的決定。但是他們可以采納一些方案以重塑基本的競(jìng)爭(zhēng)格局。經(jīng)濟(jì)危機(jī)也確實(shí)為經(jīng)理人提供了發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)遇的機(jī)會(huì)。最后，各國(guó)政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)也有望進(jìn)行正確決策。
為了給商業(yè)決策提供相關(guān)背景，博斯公司研究了以往重大的金融危機(jī)和蕭條時(shí)期的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇軌跡。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)由金融產(chǎn)業(yè)引起時(shí)，復(fù)蘇將可能會(huì)在短短幾年內(nèi)出現(xiàn)。因此，企業(yè)在樹(shù)立信心的同時(shí)，更應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)，積極準(zhǔn)備，確保自己順利渡過(guò)難關(guān)，為未來(lái)的發(fā)展贏得先機(jī)，打下基礎(chǔ)。金融危機(jī)在另一方面也給中國(guó)政府和企業(yè)帶來(lái)了提升自身軟實(shí)力的機(jī)會(huì)，中國(guó)鋁業(yè)、中石油等大型中國(guó)企業(yè)正在與其他國(guó)家的企業(yè)建立更緊密的合作與投資關(guān)系。跨國(guó)企業(yè)的高層應(yīng)該注意到這個(gè)趨勢(shì)：如今和他們競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)，今后或許會(huì)變?yōu)樽约旱拿擞选７粗嗳弧?STRONG>
中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在已經(jīng)與世界經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合，再也不能在危機(jī)中“獨(dú)善其身”了。由于在北美和歐洲的主要貿(mào)易伙伴國(guó)經(jīng)濟(jì)低迷，中國(guó)的出口大受影響。一大批出口導(dǎo)向型企業(yè)(主要是中小企業(yè))大量減產(chǎn)甚至破產(chǎn)。但我們并不能因此而悲觀，信心在這個(gè)時(shí)候顯得尤為重要。畢竟出口對(duì)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)只不過(guò)是1/3左右。而且自經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái)，中國(guó)的金融和銀行系統(tǒng)仍然保持了相對(duì)穩(wěn)定性，并處于良好的監(jiān)管之下。所以，與西歐和美國(guó)相比，中國(guó)有更好的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的基礎(chǔ)(圖一)。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，這更是一個(gè)可以提高品牌吸引力、增強(qiáng)品牌影響力的絕佳機(jī)遇。
如果分析在過(guò)去經(jīng)濟(jì)危機(jī)中生存下來(lái)并且之后發(fā)展良好的企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的求生之道非常相似。下面就是一些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的企業(yè)生存之道，它們能幫助企業(yè)戰(zhàn)勝短期困難，建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，這是值得中國(guó)企業(yè)借鑒的。
審視公司在目前和未來(lái)的定位
在危機(jī)時(shí)期最重要的策略就是審視目前和未來(lái)的公司及行業(yè)定位，以及根據(jù)這個(gè)定位確定的產(chǎn)品組合。企業(yè)必須冷靜思考，你是否能夠戰(zhàn)勝危機(jī)，成為規(guī)模龐大、成本低廉的企業(yè)？哪些競(jìng)爭(zhēng)者、客戶(hù)以及供應(yīng)商將在危機(jī)中倒下？這又會(huì)對(duì)你生產(chǎn)線的組建或者擴(kuò)張帶來(lái)哪些影響？你需要仔細(xì)判斷哪些領(lǐng)域應(yīng)該取消生產(chǎn)、暫緩?fù)顿Y，以及在哪些領(lǐng)域可以大膽投入，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。減少產(chǎn)能是最難實(shí)施的手段之一，但也是節(jié)省開(kāi)支的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該淘汰嚴(yán)重影響現(xiàn)有產(chǎn)量的銷(xiāo)售不暢的產(chǎn)品，進(jìn)行內(nèi)部挖潛，利用好現(xiàn)有產(chǎn)能?？梢钥紤]與競(jìng)爭(zhēng)者合并一些工廠，但是要隨時(shí)關(guān)注最可能在危機(jī)后萌發(fā)產(chǎn)品需求的地區(qū)，在那里保留工廠，隨時(shí)準(zhǔn)備利用競(jìng)爭(zhēng)者離去或減產(chǎn)后產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。
這些關(guān)鍵性的舉措都需要對(duì)不同情況作出良好判斷，不能一概而論。一些情形下可能需要削減存貨，但同時(shí)又要針對(duì)最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)保持或者提高服務(wù)質(zhì)量。在一些部門(mén)可以外包業(yè)務(wù)但在另外一些部門(mén)卻又應(yīng)該進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。不管哪種情況，都應(yīng)該迅速評(píng)估當(dāng)時(shí)的情形，診斷當(dāng)前問(wèn)題，然后采取更節(jié)儉、更適合、更靈活的措施，以便為將來(lái)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做好準(zhǔn)備。
我們建議企業(yè)放棄那些與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相類(lèi)似的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而專(zhuān)注于最強(qiáng)的業(yè)務(wù)、最好的產(chǎn)品、最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)以及最突出的能力。對(duì)那些通過(guò)自身能力創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品及服務(wù)加大投資，這些自身能力包括：技術(shù)、成本優(yōu)勢(shì)、設(shè)計(jì)和制造以及更有效地獲得客戶(hù)并服務(wù)于客戶(hù)的能力。比如，聯(lián)想集團(tuán)于2008年一季度出售了手機(jī)業(yè)務(wù)，目的就是為了集中精力打造其核心業(yè)務(wù)——個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。而剝離非核心業(yè)務(wù)的另外一個(gè)好處是可以獲取充足的現(xiàn)金流。頗具憂患意識(shí)的華為就曾多次通過(guò)出售部分非核心業(yè)務(wù)來(lái)保全公司整體業(yè)務(wù)：2001年華為出售了電氣業(yè)務(wù)部門(mén)獲得7.5億美元；2005年出售華為3Com的49%股權(quán)，獲得8.82億美元；2008年則籌劃出售終端業(yè)務(wù)。
建立正確的品牌戰(zhàn)略
經(jīng)濟(jì)蕭條的年代里人們總是充滿(mǎn)了不安全感，對(duì)未來(lái)感到憂慮，員工害怕失業(yè)，業(yè)主害怕還不清住房抵押貸款，人們的消費(fèi)行為由此發(fā)生一定程度的改變，開(kāi)始追求性?xún)r(jià)比更高的產(chǎn)品。比如，為了節(jié)約開(kāi)銷(xiāo)人們開(kāi)始減少去美容院和餐館的次數(shù)，因此家用電吹風(fēng)機(jī)、冷凍食品和微波爐的銷(xiāo)量出現(xiàn)了增長(zhǎng)；人們開(kāi)始減少去咖啡館喝咖啡的次數(shù)，因此咖啡機(jī)以及熱水瓶的銷(xiāo)售出現(xiàn)增漲。
在這種充滿(mǎn)了不確定性的年代，企業(yè)管理者必須確保自己的品牌組合能夠隨機(jī)應(yīng)變，始終比快速變化的消費(fèi)者需求更快一步。那些已經(jīng)成功建立了卓越的品牌價(jià)值、消費(fèi)者忠誠(chéng)度和合理的定價(jià)機(jī)制的企業(yè)，可以將這一時(shí)期當(dāng)作一個(gè)新的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展的時(shí)機(jī)。看一看樂(lè)購(gòu)的做法：2008年9月份，這家公司推出了一系列的“折扣品牌”，這些品牌的價(jià)格在人們可接受的范圍之內(nèi)，卻同時(shí)擁有優(yōu)良的品質(zhì)。在經(jīng)濟(jì)不景氣的年代，這些實(shí)惠的品牌可以與那些廣告花費(fèi)巨大的最高端的品牌相抗衡。
另一方面，生產(chǎn)商或者零售商們可以主動(dòng)出擊，嘗試主動(dòng)為消費(fèi)者提供購(gòu)買(mǎi)的理由，可以是經(jīng)濟(jì)方面的也可以是非經(jīng)濟(jì)因素的理由，來(lái)幫助消費(fèi)者選擇購(gòu)買(mǎi)便宜一些的商品，比如，這些理由可以是環(huán)保主義、健康主義或者簡(jiǎn)約主義。例如汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商們可以銷(xiāo)售豐田替代雷克薩斯，讓消費(fèi)者們成為“阻止氣候變暖”活動(dòng)中的一分子，盡管事實(shí)上價(jià)格因素和降低燃油成本才是他們真正改變購(gòu)車(chē)目標(biāo)的原因。與此類(lèi)似，近年來(lái)生活水平不斷改善的消費(fèi)者，開(kāi)始對(duì)健康養(yǎng)生更加關(guān)注，這就促進(jìn)了一系列的食品創(chuàng)新，比如有機(jī)食品的出現(xiàn)。不管有沒(méi)有經(jīng)濟(jì)壓力，消費(fèi)者都渴望擁有健康的身體。只是如今的生產(chǎn)商和零售商壓力更加大了，他們要努力讓有機(jī)食品的價(jià)格回歸主流食品價(jià)格。我們相信，這種壓力，勢(shì)必會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)商進(jìn)行環(huán)境、健康和價(jià)格三方面相結(jié)合的產(chǎn)品創(chuàng)新，將少數(shù)人的利益轉(zhuǎn)化成大多數(shù)人的利益。
奢侈品行業(yè)面臨的則是另一種挑戰(zhàn)。通常而言，奢侈品行業(yè)不太會(huì)受經(jīng)濟(jì)衰退的沖擊，這次也不列外。但危機(jī)來(lái)臨，奢侈品廠商肯定會(huì)失去一部分小康級(jí)別的消費(fèi)者，而這部分消費(fèi)者正是很多聲名顯赫的大品牌用來(lái)達(dá)到盈利的那部分市場(chǎng)份額。換而言之，那些靠獲取品牌溢價(jià)為生的廠商們?nèi)兆娱_(kāi)始不好過(guò)了，他們同樣也需要尋找一條既能維持原來(lái)高端的產(chǎn)品形象和產(chǎn)品價(jià)值，又能提供合理價(jià)格的新的出路。
制定合理價(jià)格
不管是快速消費(fèi)品行業(yè)還是奢侈品行業(yè)，企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的關(guān)鍵措施是產(chǎn)品定價(jià)。生產(chǎn)商和零售商必須建立透明的產(chǎn)品定價(jià)制度，明確產(chǎn)品價(jià)格的變動(dòng)，這樣消費(fèi)者就知道該如何控制他們的開(kāi)銷(xiāo)。歐美企業(yè)在這方面的表現(xiàn)要好一些。商品經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)時(shí)期的繁榮，讓很多廠商和零售商通過(guò)“暗箱操作”給產(chǎn)品定價(jià)，現(xiàn)在他們必須要清楚地讓消費(fèi)者知道哪一部分的價(jià)格是產(chǎn)品實(shí)際價(jià)格，哪一部分是品牌溢價(jià)，為什么會(huì)有溢價(jià)，哪些產(chǎn)品的價(jià)格已經(jīng)到底了。那些定價(jià)混亂、品牌差別不明顯的品牌將難以生存下去。
合理的定價(jià)策略至關(guān)重要，它們能幫助你獲得更多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，并能獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的消費(fèi)者。廠商們制定的價(jià)格體系，需要像穿在身上的外套一樣裁減合身，完全適合消費(fèi)者的偏好以及購(gòu)買(mǎi)限制，并能隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的起落適時(shí)地調(diào)整價(jià)格。價(jià)格調(diào)整的宣傳標(biāo)志將會(huì)抓住越來(lái)越多消費(fèi)者的目光，但價(jià)格調(diào)整的幅度必須控制在一定的范圍以?xún)?nèi)。我們有個(gè)客戶(hù)，由于沒(méi)有及時(shí)注意到消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)偏好已經(jīng)從便利性的小包裝轉(zhuǎn)向了更實(shí)惠的大包裝，客戶(hù)后來(lái)發(fā)現(xiàn)大包裝并不能帶來(lái)盈利，這種定價(jià)上的疏忽應(yīng)避免發(fā)生。
增加現(xiàn)金儲(chǔ)備
大家都知道“現(xiàn)金為王”這句名言，這句話在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期比其他任何時(shí)候都更重要。企業(yè)現(xiàn)金流量在很大程度上決定著企業(yè)的生存和發(fā)展能力。即使企業(yè)有盈利能力，但若現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢、調(diào)度不靈，將嚴(yán)重影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。償債能力的弱化會(huì)直接影響企業(yè)的信譽(yù)，最終影響企業(yè)的生存。在經(jīng)濟(jì)低迷期，資本會(huì)越來(lái)越謹(jǐn)慎，企業(yè)獲得外部投資的難度大幅度提高，現(xiàn)金流短缺的企業(yè)很可能會(huì)更快陷入危機(jī)。因此在經(jīng)濟(jì)前景不確定時(shí)，企業(yè)應(yīng)該保持較高的現(xiàn)金比例。眾多企業(yè)界、金融界人士認(rèn)為，現(xiàn)金是弱市中的最關(guān)鍵因素，只有持有大量現(xiàn)金的企業(yè)才能在經(jīng)濟(jì)衰退期生存下來(lái)。
全球消費(fèi)需求不會(huì)在短期內(nèi)恢復(fù)，相反，來(lái)自?xún)r(jià)格和利潤(rùn)的壓力則會(huì)越來(lái)越大。公司需要盡快想法設(shè)法從內(nèi)部籌集盡可能多的投資資金，可以采用的方法有：調(diào)整產(chǎn)能和存貨量以適應(yīng)下降的需求，并積極尋找新形勢(shì)下的目標(biāo)客戶(hù)；確保企業(yè)應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)保持一致，時(shí)刻關(guān)注客戶(hù)信用；考慮改變工資發(fā)放周期；保障已有的低息貸款；將運(yùn)營(yíng)資本降至最低。思科公司曾在一封郵件中透露了他們應(yīng)對(duì)此次危機(jī)的策略：“公司會(huì)本著改進(jìn)效率和提升股東價(jià)值的原則，持續(xù)評(píng)估精簡(jiǎn)及優(yōu)化商務(wù)流程的方法。我們將積極保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力，這也意味著，會(huì)優(yōu)先保證部分業(yè)務(wù)的支出?！?BR>
控制管理成本和原材料成本
如何降低成本？哪些成本可能降低？節(jié)約行政成本，比如對(duì)企業(yè)的出差、福利等加以嚴(yán)格控制。在一些固定成本上，比如房租等的支出，可以通過(guò)重新討價(jià)還價(jià)減少這些項(xiàng)目的費(fèi)用，或者選擇更便宜的辦公場(chǎng)所。思科CEO錢(qián)伯斯2008年打算停止招聘員工和員工的商業(yè)旅行活動(dòng)，以在銷(xiāo)售額下降的情況下降低費(fèi)用支出。很多商務(wù)人士出行，已經(jīng)很務(wù)實(shí)地把乘坐的艙位和入住的酒店級(jí)別調(diào)低。
節(jié)能、減少原材料消耗也是控制成本的重要方面。沃爾瑪門(mén)店就已經(jīng)開(kāi)始了為期兩年的節(jié)能改造，例如，店面統(tǒng)一采用節(jié)能燈，商場(chǎng)保留更多的自然采光區(qū)，自備采能裝置，甚至廁所也采用新技術(shù)，不用水沖刷，最終達(dá)到節(jié)能的目的。到2010年，沃爾瑪中國(guó)區(qū)新開(kāi)店全部采用新的節(jié)能措施，老店全部改裝成節(jié)能店?！拔磥?lái)兩年中，所有沃爾瑪門(mén)店將節(jié)約用水50%?！睋?jù)沃爾瑪高級(jí)副總裁馬特.凱斯特(Matt Kistle)預(yù)測(cè)，未來(lái)兩年，沃爾瑪對(duì)老店節(jié)能改造后，將有效節(jié)約成本30%，對(duì)于新店來(lái)說(shuō)，將有40%的節(jié)省。
另外一個(gè)很重要的方面，就是供應(yīng)市場(chǎng)原材料的價(jià)格已經(jīng)下降(圖二)，這也是企業(yè)檢查成本模式和重新安排采購(gòu)策略的良機(jī)。企業(yè)可以通過(guò)供應(yīng)商大會(huì)來(lái)開(kāi)展成本縮減項(xiàng)目。例如邀請(qǐng)最重要的供應(yīng)商參加供應(yīng)商大會(huì)，并確保能吸引到有競(jìng)爭(zhēng)力的新的供應(yīng)商以增強(qiáng)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)度，組成跨職能團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判以獲得最優(yōu)價(jià)格等。重新擬定長(zhǎng)期合同，重新調(diào)整套期保值工具，在不損害產(chǎn)品價(jià)值的前提下采用更低價(jià)的原材料。但必須記住成本縮減項(xiàng)目不是一個(gè)短期的行為，它是為企業(yè)中長(zhǎng)期成本改進(jìn)打下良好基礎(chǔ)。
總結(jié)
正如前文所述，企業(yè)管理層必須采取全面的觀點(diǎn)：評(píng)估每項(xiàng)業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，以期提高效率或者大刀闊斧地進(jìn)行改革。他們必須冷靜評(píng)估企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，然后大膽行動(dòng)：例如，退出一些細(xì)分市場(chǎng)，而在另外一些細(xì)分市場(chǎng)積極競(jìng)爭(zhēng)，包括通過(guò)收購(gòu)規(guī)模較小但是管理良好的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。他們必須勇敢地接受其所在產(chǎn)業(yè)已有規(guī)則的挑戰(zhàn)。
沒(méi)有什么減輕風(fēng)險(xiǎn)的萬(wàn)能公式。管理層將必須迅速作出許多艱難的決定。但是他們可以采納一些方案以重塑基本的競(jìng)爭(zhēng)格局。經(jīng)濟(jì)危機(jī)也確實(shí)為經(jīng)理人提供了發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)遇的機(jī)會(huì)。最后，各國(guó)政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)也有望進(jìn)行正確決策。
為了給商業(yè)決策提供相關(guān)背景，博斯公司研究了以往重大的金融危機(jī)和蕭條時(shí)期的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇軌跡。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)由金融產(chǎn)業(yè)引起時(shí)，復(fù)蘇將可能會(huì)在短短幾年內(nèi)出現(xiàn)。因此，企業(yè)在樹(shù)立信心的同時(shí)，更應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)，積極準(zhǔn)備，確保自己順利渡過(guò)難關(guān)，為未來(lái)的發(fā)展贏得先機(jī)，打下基礎(chǔ)。金融危機(jī)在另一方面也給中國(guó)政府和企業(yè)帶來(lái)了提升自身軟實(shí)力的機(jī)會(huì)，中國(guó)鋁業(yè)、中石油等大型中國(guó)企業(yè)正在與其他國(guó)家的企業(yè)建立更緊密的合作與投資關(guān)系。跨國(guó)企業(yè)的高層應(yīng)該注意到這個(gè)趨勢(shì)：如今和他們競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)，今后或許會(huì)變?yōu)樽约旱拿擞选７粗嗳弧?STRONG>
