2007年12月9日
——梁小虹：技術價值是企業的尊嚴----
梁小虹：大家好！
因為我看了一下這個單位的名字，只有我這個單位的名字里面含有技術，但是是不是我能講清楚，確實是一個未知數。牛總提的這個問題，錢院長把這個問題做了詮釋，剛才林總、施總都講了，講得非常好。
因為我對于這個問題認識得非常膚淺，在接到這個問題的時候我一直沒有想清楚，坐在這里的時候趕快現場發揮在想。我想，主要是技術的價值和尊嚴，我理解?？偺徇@個題目的時候不是講技術的價值，更主要講的是技術的尊嚴，但是我們原來不知道技術的尊嚴怎么表達，今天往這里一坐聽了錢院長、林總、施總講了有一點理解。技術的價值專家都講得很清楚，就是改變人的生活方式和世界運行的方式。我們1764年發明了蒸汽機，1789年發明了電燈泡，以后核技術、航天技術、信息技術都有了發展。我說這個技術的價值，所有的人都知道它，我經常在當地講，中國人為什么現在節奏越來越快？就是手機鬧的。在單位里面，坐在單位，在車里面就可以發指示，過去我們是做不到的，在車里面無數人跟你匯報工作，過去也是做不到的，所以我們疲于奔命，所以我們在世界上的節奏最快。那么經濟全球化就是互聯網鬧的，沒有互聯網大家不知道人才往哪流，物資往哪流，所以這個就是技術的價值。
那么更重要的是談技術背后的尊嚴，一個企業如果沒有技術做基礎，這個企業是沒有尊嚴的。當然，他有技術以后，能不能適應市場，我認為是第二個問題，但是首先要有技術。
我講我的例子，我又有尊嚴又沒有尊嚴。為什么這么講？航天我們能講的就是 火箭，楊利偉是我送上去的，聶海勝是我送上去的，解決嫦娥兩地分居也是我解決的。那么總理講，解決中國的航天問題，你們的衛星打多高，我們的頭就昂多高。這個作為中國運載火箭技術研究院，我們是有責任的，作為中華人民共和國我們是有尊嚴的。但是同時，我也沒有尊嚴的地方，我們這個單位除了搞導彈、火箭以外，我們還有煤產業，我們在煤 化工、特種車、風力發電、新材料等等方面，還有一些比較大的產業。但是這些產業最大的問題，沒有自己的核心技術，或者說很少有自己的核心技術，這個時候我就沒有尊嚴了。
所以，我想作為一個企業，他要想獲得尊嚴，他要有技術的價值，謝謝！
------施正榮：在不同階段技術的重要性-----
施正榮：我想從一個白手起家的企業，一個創業型的企業，技術起到什么作用？他在不同的階段，重要性的意義如何？所以，總體來講，技術對于一個企業的發展是非常重要的，但是不同的階段是不一樣的。比如說我們無錫尚德2001年剛剛成立，剛才我在澳大利亞是從事第二代太陽能技術的研究我已經做了十多年的研究，那么我們當時選的技術，并不是從事最新理念的技術，而是采用相對比較成熟的技術，采取大規模的生產。所以，我覺得剛剛我們林總講的，這個技術的先進性，是反映在你對客戶的需求，是提供的服務的有效性，以及盈利的能力。尤其是白手起家的企業，如果我們采取最新型的技術，火箭技術我來做一個什么東西，我不能盈利，那么很快它就會失去生命力。
那么這是第一個階段，第二個階段是，企業一旦渡過了生存期，就要發展。那么這個發展需要有能力，來進行你后續的技術的儲備和研發。比如說我們尚德，從05年年底上市以后，我們僅以經濟能力和實力，來進行了我們技術的研發，包括我們在澳洲的第二代，我們已經開始產業化，明年就可以生產了。我已經有這個實力來做這個事情，同時我考慮到5年、10年以后我們將來的技術怎么發展，以及我原來在實驗室有很多的想法，當時沒有條件，現在我有這個條件了，就完全可以開發這些技術。也可以招聘國際上尖端的有能力的人才，跟國際上的大學，跟美國、 澳大利亞、日本都開設了研究所。所以，在這個階段，技術是非常重要的。
我相信尚德要在 太陽能行業，永遠立足于領先的地位，我們每5年必須有一個殺手锏的技術。否則，你很快會被后來者超越。所以，企業的發展階段，對于技術的投入，對于領先性、前瞻性。所以，對于技術有一個非常重要的，對于CTO是非常重要的，要選定你技術的方向。
我本人就是搞研究出身的，所以我天天可以看到我們這個產業10年、15年以后的發展方向.
——林正剛：從跨國公司的角度談創新-----
林正剛：謝謝各位！
我想從一個跨國公司的角度去看，我想從幾點來談一下我的觀點。
第一個，剛才是在院長提到競爭力、創新、價值，實際上從公司的角度來講，我們整天需要面對市場、客戶。我們的競爭能力，就是來自因為我們提供給客戶、市場適當的一種解決方案、一種技術，所以價值不是來自技術的本身，而是技術能否解決客戶的問題，最后這個是否能夠讓市場來接受。如果是另外一個方面的話，我們可以看到，過去有很多很多的例子，將來可能有同樣的例子，就是當我們過分注意技術是一切創造價值的話，有的時候會產生另外一個反效果，就是如果得不到市場的接受，這個技術本身的價值就體現不出來。所以，我第一個觀點，要講清楚一點的話，就是技術的價值來自得到市場或者是客戶的接受。
第一點我想提一下創新。第二點，我們公司從兩個人開始的公司，到現在300多人的公司，我們這樣的規模，過去二十幾年來，一直靠不斷提創新的技術，不斷地提創新新的價值給我們的用戶，才能夠保持我們多年來比較高速度的成長，還是技術的成長下去。所以，創新對于我們來講，對于公司來講，是一個文化，是我們核心的競爭的能力。
那么再講一點，我就結束我今天的開始。就是創新理念，因為從創新理念很多有不同的說法，也有很多不同的方式去體現，對于我們來講，創新很重要，就是懂得怎么去放棄。這個是我們在過去實踐這個創新的時候，往往碰到最大的問題。因為一個公司，無論你有多大，一個企業多大，你的資源是有限的。如果我們不能夠將所有最好的資源放在最有希望的投資的技術方面的話，我們這個企業會慢慢慢慢衰亡。所以，很重要的就是，在適當的時候，這個企業需要懂得怎么放棄一些東西，這樣使得資源抽出來，放在更有希望的技術里面。
所以，總結一下 競爭力來源于更客戶提供需要的技術，還要懂得創新，而且要懂得放棄。
——馬云：繁榮時期應多思考多靜養-----
馬云：謝謝各位老大前面指路講得很好，我是一個比較小的公司，才8年。這個行業比較新。去年是我最繁忙的一年，又煩又忙，收購了雅虎其不一定是好事。今年是我最緊張的一年，第一我緊張這個題目，繁榮時期的領導力。我不覺得現在是繁榮時期，股市繁榮并不意味著真的在繁榮。
第二個，我覺得別人繁榮跟你沒有什么關系。繁榮時期很多的公司并不能繁榮起來，很多的公司可能死掉了。
第三，即使是繁榮的話，我覺得因為我聽剛才兩位教授還有很多的學者，我沒有看得那么高，那么遠。我覺得任何一個繁榮就像一個生態系統，企業應用這個生態系統，就像春夏秋冬，企業是一個人，而環境是一個春夏秋冬，繁榮如果夏天，那么這個繁榮延續那么長，意味著冬天很快就來。所以，我特別擔心現在的繁榮，繁榮時期或者是夏天最主要的工作，是準備冬天的來臨，無論是冬天還是夏天都要冷靜。所以，我把繁榮稱為夏天，夏天要少做運動，多思考、多靜養。所以，我為什么上市？一個很重要的原因，我準備過冬?；ヂ摼W我進入了8年，但是互聯網12年，這12年我看到了很多的繁榮、泡沫，起來又掉下去。尤其是99年、2000年，很多人講互聯網將這樣、將那樣，越說越好，勢不可擋，轉了個頭，還沒有弄清楚怎么回事，就進入了冬天了。而且，這個冬天非常之長，所以我今天判斷去年的發展，去年2.0、3.0說不清楚的概念越來越多的時候，我隱隱約約覺得這個事情不對。所以，其中一個重要的原因，是為了過冬，我要準備上市了。
上市，融來的錢是為了過冬一個很重要的原因，第二個我覺得要擋得住誘惑。其實我們從香港到新加坡到美國的路演，第三站我們已經無底價的定購，當時我們定在13塊5，但是我覺得我定在19塊、20塊也可以賣出去。但是我問自己，你這個公司對多少是有信心的？我們對負責，對員工負責，對股東負責，對未來的股東和今天加入的股東是不是能負責任？所以，我覺得李嘉誠偉大的是把錢放在桌子上跟大家分享。所以，我覺得多加一塊人民幣，我多收10億的現金。但是我后來覺得，別人把你看得很大，但是你別把自己看得很大。IT把你當英雄，這個時候你真把自己當英雄，問題就來了。別人當你很大，你不能當自己真的很大，所以我決定還是13塊5。今天老牛(牛根生)沒來，他是我們的獨立董事，他今天是兒子大喜的日子，他今天來不了，所以他今天向大家表示歉意。我特別佩服他務實的精神，前兩天牛根生提出了我們市值是200多億的美金，但是我們別把
——馬蔚華：繁榮時期更考驗企業領導力----
馬蔚華：剛才講到在危機、困難的時候，考驗企業的適應力和領導力，那么在繁榮的時候，更考驗一個企業的領導力。剛才劉東華講到了過去的一年是一個好年頭，的確是這樣的。過去的一年是繁榮的一年，尤其是金融業更是繁榮的一年，在這繁榮的一年，我經常被繁榮帶來的這氛圍所籠罩，不論是在國內，還是在國外。在國外毫無疑問這些企業都到中國來尋找機會，商業銀行也到中國來尋找機會。就連過去對于中國的風險懷疑比較大的私人的投資機會的大佬，也紛紛來中國爭奪市場。
包括在美國監管最嚴的地方，批準了我們在紐約設分行的申請。這是美國的現代金融法案頒布以后，將近20年內，美國不但沒有給中國開機構，也沒有給發展中國家開機構。在某種意義上，應該是新中國成立以后，第一個真正意義上的市場準入。但這不光是招商銀行達到了監管標準，更重要的是中國的繁榮。
在國內也是經常被繁榮的氛圍所籠罩，不斷地有人碰見我說感謝你馬行長，買你的股票我大發了一把。當然，在繁榮的背后，是中國經濟發展在過去改革開放幾十年，特別是連續4年我們的經濟增長超過了10%。到今年的10月份，在中國的銀行業的本外幣的總額達到了51萬億，我們股票的市值，包括A、B、H，在10月份也超過了28萬億。而在2、3年前，只有2萬到3萬億，那個時候因為銀行要補充資本金，要達到資本出租8%，但是那個時候的資本缺口是6%，還不夠。只有2、3萬億。中國境內有14個銀行在境內外上市，這14個銀行有可比的，有不可比的。其中有8家可比，利潤增長超過了90%，還有幾家超過了100%，到9月份超過了88.8%，覆蓋率達到了70%。
有一天，某一個媒體刊登了一個消息，說招商銀行的市值超過了德意志銀行，這當然是一個好事，但是我并沒有為這個事而激動。因為我知道衡量一個銀行的水平，不僅僅是市值。特別是在中國，目前這樣一個階段，市值不能表現你的競爭力，你的管理水平。所以，當在這個愉悅的氛圍中，當大家為了股票所獲得的豐厚收入所慶祝的時候，我們的心里還是比較沉重的。
作為一個銀行，特別是商業銀行，要考慮大的經濟氛圍，雖然銀行是一個微觀的企業，但是
——李家祥：企業家要有大的財富觀----
李家祥：各位上午好！剛才柳總和王總講得很好，我也換個題目向大家做匯報。繁榮時期的企業家的領導力，從我們國航的情況看，有這么幾點。
第一個，我覺得要有定力。繁榮時期有很多的情況，有很多的現象。到一個企業里面更具體，我覺得這個定力在以下幾個方面要表現出來。
第一個，在成績和榮譽面前要有定力。繁榮時期我們不少的企業業績增長是非?？斓?，拿國航來說?年重組以后，國航每年以接近20%的速度在增長。2002年，國航重組的時候飛機只有118架，現在規模擴大到了220架。2010年，國航已經訂購的飛機是306架。資產規模2002年國航整個的資產規模只有380億，現在已經超過了1000億。2002年，國航當時的自有資產只有20億零7千萬，現在國航的自有資產已經達到了420億????年增長的21倍。
所以，在這些成績面前，我對我們國航人經常講，自己和自己看似乎進步非常大，但是放在世界大格局里面看，放在全國我們中華民族經濟增長的大環境里面看，和各個兄弟行業的發展看，我們是微不足道的。所以，我們定了一條，不是說今年，已經連續3年，這馬上到年底總結了，企業年底都是要總結的。而且，已經是在3年前，我們就規定了每個企業在年底上報、年終總結的時候，不要馬上上報你的業績，先上報你的問題，上個月國航已經給下屬各個機構下發了通知，先把目前存在的問題，潛在的問題和長遠的問題是什么報上來，有哪些克服的辦法。這個，需要我們保持清醒的頭腦。你要有一個機制，要有一個制度，這個在我們國航集團已經形成了制度，就是每年年底在總結工作的時候，先把你的問題先上報出來。這樣做從領導力有一個好處，從我當董事長、總經理有一個好處，我的領導更有力。
比如說一些問題沒有報上來，或者是一旦出了什么問題，我就問了，這個問題我要查，你報過沒有？如果沒有報過，你連問題都沒有看到，你能不出問題嗎？如果說他報了以后還出了問題，還有道理可講，問題都找到了，結果沒有克服。所以，這要從你的領導的力度，事實上是一種無形的深化和加深。我覺得，保持情形的頭腦，剛才很多的教授、學者包括我們剛才的柳總、王總還有我們李榮融主任都講到了這個事情，這是非常重要的。這是一個定力，在成績面前的定力。
第二，就是在投資面前的定力。
——柳傳志：領導力在于迅速調整戰略----
柳傳志：政府領導談繁榮，談形勢，我們做企業的就是學習，學者、教授談我們聽了就是參考。到了我們自己談，就是務實，管自己的一畝三分地。這個繁榮，作為企業我確實感受到了，我現在在聯想控股，聯想集團是我們下面幾個子公司，我有幾個做實業的子公司，有幾個是專門做投資的公司。做實業的子公司，這幾年明顯感覺到了產品好賣，營業額大幅度增加，利潤大幅度增加。拿聯想集團來說，這3、4年利潤和營業額，平均每年超過了30%的增長，全球的利潤更大了，我是指的中國部分。那么市值由04年的時候我們并購了IBM的PC那一年，大概2元多現在到了8元多左右，我們確實感受到了繁榮給我們制造業的企業帶來巨大的推動力。而我們做投資的公司，確實好項目還是很多，投下以后，把它培育好的情況很多。我下面有兩個投資公司，一個是做VC的專投高科技領域的，還有一個是做傳統領域的。這兩個公司加起來有十幾億美元管理的狀況，投下去的狀況回報非常高。其中我做PE的公司第二期的基金，就是04年到06年投完的基金，大概的回報非常之多，有8倍。做VC這一塊也非常高，這就是所謂的感受到的繁榮。
那么繁榮完了以后，現在的時間我主要干嘛呢？就是十七大以后，我和我的同事認真地在學習、研究形勢，準備制定和調整戰略。學習和研究形勢，我連今天的會就是6個會，聽各位的教授、領導、方方面面講大的形勢如何，現在馬上遇到的形勢如何，把它綜合到我自己的想法里面，是不是這個感覺。
今天樊綱跟周其仁教授談的，其實就是我們這幾天總結、學習到的東西，這幾天的會里面得到的就是這些東西。中國的形勢趨勢，未來的十幾年甚至到二十年之內，應該講，如果政府大的決策方向不變，國際上如果沒有特別大的經濟、政治和軍事的變化，中國的好的經濟形勢發展是勢不可擋的。
我自己體會到的三點原因跟教授們談得差不多，但是是我切身體會到的。
第一個，就是市場潛力逐漸在顯現出來。我記得3、4年前，周教授曾經跟我說過，說中國的市場是有一個凍土層，那就是十幾億人口農民占了相當大一部分，你賣電腦賣到城里面沒有用，那部分的人不買你的東西。但是，這幾年凍土層被大大地松動和打破。01、02年的時候聯想賣電腦，賣200多萬臺，當時占中國市場的30%左右，就覺得后面是不是就很難把這個做大了？因此，我們要多元化或者是往海外走。但是事實上，到了06年，就是過了4年，我們的電腦賣到600多萬到700萬，一下子增加了或幾倍，那么賣到哪去了呢？賣到了五、六級城市和城鎮，就是往下走了，確實由于大量的農民出來做工了，有了小成績了，購買力大大增加。這是我們切身的感受，同時我們注意到了很多中國做消費類的，賣衣服、賣食品、賣牛奶的，在周圍的盈利幅度大大增加，都是往下走。在我投資的領域里面，特別深刻感受到了，很多被我們投資的企業，是面向中國低收入人群的市場，做得也是非常地蓬勃。
就這件事，我覺得是什么東西都很難擋住的，加入政策沒有變化。
第二點，就是勞動力成本的問題。人民幣即使升值，即使我們員工的收入待遇提高，但是跟國外還是有很大的差距。尤其是白領這一塊，技術人員、管理人員還是差得很多?，F在，把他們的積極性發揮起來以后，能夠跟國外企業起同樣的作用，但是這個成本相對要低得多。這是我這幾年跟外邊接觸很多的情況以后，得到了一個切實的感受。
第三個切實的感受，我覺得在這個場合特別要說的，就是中國企業家的這種勁頭。那么原來我這個上小學、中學的時候都學過，說中國人勤勞勇敢，我覺得是中國人自己在夸自己，但是接觸了大量的外國人以后，覺得中國人的勢頭是在往上奔。但是中國出現了大量的失業人口，這是我感受到的。所以，我總覺得，中國后面會有很強大的勁頭，日本說多少年下去了，他沒有咱們這個勁頭，他不一樣。所以，這是我們第一個重點的判斷。
當前的形勢還是很敏感，這敏感本身有很多很多。比如說 人民幣匯率的問題，這確實有點讓外國人覺得不到中國利用這個匯率賺錢不合適，這已經是很明顯的出口順差帶來的形勢。第二點是關于股市的市值的問題，A股的市值高了100多倍，我說怎么100倍呢？不是60倍嗎？他說現在世界上相當大一部分的企業，還有有噸位的企業，把炒作 股票賺的錢也作為利潤，和市盈率算起來算做市值。還有就是通貨膨脹的因素等等，這些東西有一件事觸發，可能就引起大的連鎖反應。所以，企業本身的大形勢好是一件事，中間一波動是一回事，所以大形勢好跟我何干呢？所以，我覺得應該馬上應對這個問題。
我們自己下面的兩種類型的公司，做實業的公司有兩件事，一個是做實業公司的管理層，一個就是怎么樣來實現價值創造，另外一個是怎么樣來實現所謂做價格實現。價值創造是什么意思呢？就是你企業怎么做得更好，你怎么樣能夠更好地多賣東西，營業額高、利潤高，把這個做好，這個是創造價值。另外一個，還有上市公司確實有價格實現的問題，你把股價怎么樣處理得好，在合適的時候配股，讓股東合算，就是賣得好，是這么兩件事。
那么價值創造最重要的東西，對我們這樣有一定規模的企業是什么呢？我覺得，實際是在關鍵時刻，你有沒有很好地根據形勢制定戰略，調整戰略和執行的能力。其實無非就是這個，好的時候我怎么做，我怎么快速地進攻？不好的時候，立刻能夠退縮回來，保證有好的現金流，保證控制住成本，保證利潤率并不后退。這些東西，實際上是一個戰略制定的問題，戰略制定是什么意思呢？在我理解是把目標弄清楚以后，迅速地判斷做出戰略路線的選擇，就是做什么和不做什么。還有你有沒有執行力，你判斷了，你能夠做到嗎？你的員工有配合嗎？你的價值是這樣的嗎？
我覺得研究了以后，在聯想體系下的自己做實業的這部分還是可以的，所以我們迅速地在進行這個研究，因此對于即將到來的冬天，冬天就做冬天的事，所以也沒有什么特別大的值得害怕的地方。就是冬天到了，該做冬天的事，冬天的事是什么你明白嗎？第二個你做得了嗎？你做不了趕快再進行調整。這是我做實業部分的公司的情況。
做投資的也是兩件事，第一件事趕快把所投資的企業理一遍，那些是屬于價值創造型的，這個該培育的培育，該退出的退出。學者都是講宏觀的，誰也說不清楚那個點，如果你過早地退出也是吃虧的，所以這些企業還是將干什么干什么，但是還是要理一遍。把真的有形勢不太好的情況，比如說以價格實現為主的，投了以后趕緊找機會賣出去的，有這樣的企業，愛趕緊進行價格適合方面的處理。大概就是這么一個意思。
第二件事，投資領域的兩間投資公司要做的事情就是，除了自己要有足夠的資金在冬天到來的時候有合適的東西買一點，被我們投資的公司，我們要知道他們在業務行業里面準備應對。這種情況確實是存在的，我們投資下面投了一個公司叫做江蘇玻璃，這個江蘇玻璃是一個江蘇本地很小的玻璃企業，結果我們進去把它做得挺大的。其中一個重要的戰略制定就是玻璃這個領域是高一年低一年，或者是有一個周期的，這個周期是根據什么呢？中國的建筑行業大發展，這個玻璃需要大量的，就高一些，如果很多的企業出來，那么就低一年。我們幫企業制定，不好的那一年我們不退，好的時候我們上市退股。這個公司我們買他的時候是2條生產線，現在有了29條生產線，成了中國最大的玻璃生產廠，而且解決了那些要死的企業的困難。
一個公司配合得好，領導人之間必須預先進行磨合，你把關系安排好了，你下面的人誰干什么誰干什么。要交成朋友，這樣的并購才成功。還有的企業是他不行，你行，你并購了以后要派人去管，要怎么管要想清楚。這些東西，要提前做好戰略準備。
我最后還想談點建議，就是因為國家的形勢對我們來說太關鍵了，所以我們要好好學習，我們配合去做。但是，我們有的時候也得反映一點問題。比如說國家的政策里面，我們還是很緊張。希望在座的領導可以反映，比如說《勞動合同法》，我們看了以后還是緊張的。我們還是太注意照顧現有企業里面員工的利益，而這種東西，實際上對于企業的發展是不利的。比如說簽訂永久的合同協議，或者是合同協議到期了要補償這個問題，這做了以后會帶來什么問題呢？這個最直接的問題是你這個企業發展大了的話，這方面負擔弄得太重了，你還有大量要解決的問題，比如農民工就業的問題，他往哪里就業呢？實際上這么做，還是會對 中國經濟的長遠發展產生影響。你解決不了購買力的問題，你解決不了凍土層的問題。這不僅僅是我們中國企業家階層的事。
——周其仁：要有準備應對經濟大勢的新變化----
周其仁：各位好！很高興利用這個機會講一點看法，就是要有準備應對經濟大勢的新變化。
當然是繁榮，但是繁榮里面會有變化，宏觀的變化我們都已經看到報道了，就是宏觀經濟決策，08年要防止轉向過熱，防止出現明顯的通貨膨脹。那么企業層面要做什么準備？我想利用這個機會，講一點我的看法。
概括地講，就是要準備形勢有變化。對于相當一部分的行業和相當一部分的企業來說，恐怕還要準備“御寒”。這個話有一點反，我想我的觀察是這樣的，一個月之前，柳總在聯想投資有一個會議，他們大概投了60、70家公司，是各行各業的，大家一起交流經驗。那么我有幸參加，學到了很多的東西，其中有一家公司是南方的，做紡機，那個老總講突然什么訂單也沒了。這個老總的歲數不大，但是在這個行業已經做了15年。我問他什么情況，他是高度做外向的，說15年沒有碰到這個情況。一個月以來一張單子都沒有，這當然很可能是一個非常個別的現象，聽在我的耳朵里，我認為值得注意。因為，這跟大局之間，有重要的聯系。因為今天， 中國經濟不是封閉的經濟，這么一個全球第三、第四大的經濟體。所以，國際市場的變動，不可阻擋地對中國的國內形勢會產生影響，而國際市場現在有下行的風險。主要是美國，以前去美國看比電視上看要印象深刻，到處掛著賣房子的牌子。這就是所謂的次貸危機，這個 房地產往上走很厲害，往下走也很厲害。所以，這個出口的危險很厲害，原來美國銀行錢發出去，給信用不太好的家庭買房，零首付對于美國的公眾是有好處的，但是這個資金如果撐不住，就會出問題，就變成了負資產族。美國的負資產族跟香港的負資產族是不一樣的。美國的金融制度，挺不下去就可以把這個攤子交給銀行，就可以破產，這個麻煩就是銀行的。當然，這一輪一輪地卷，不會有太嚴重的影響經濟，但是一個變化。尤其是對于我們的南方兩個三角洲，會有高度出口的影響。
我參加廣交會的訂單，情況跟往年比不是那么好，這個變動趨勢到底多久我不敢講。但是，要引起各位的注意，因為這不是小變化，這是蠻大的一個變化。第二個變化就是國內，你說繁榮時期通脹率從二點幾，8月份變成了6.7%，9月份低了一點，到了10月份又變成了6.7%。很多的人不注意，但是對于中國的很多家庭不是小事情，恩格爾系數在40%以上的家庭，城鄉算在一起有12%。食品上漲17%，這個影響不但是經濟性的，是政策性和社會性的，任何的政府對于這個事情都要做出反應。所以從結束了中央工作會議的報道，大家可以看到，從緊的貨幣政策。媒體講，10年沒有聽到這個提法。這個從緊對于政府來說就是蠻大的變化，尤其對于貸款依賴比較大的行業和公司。
那么要問，怎么會經濟發展好好的就來了一個較高的通脹？經濟學的解釋，所有的物價漲得比較高，這是一個貨幣的現象。那接著要問，哪來這么多的貨幣？因為金本位結束以后，貨幣都是政府在發，但是政府多發貨幣有各種各樣的機制。過去為打仗亂發貨幣，那是惡性的通貨膨脹，80、90年代我們是轉型時候的通貨膨脹，這一次的通脹，其實是不不同的?，F在的通脹，很大程度就是大量的外匯進入中國造成的。3個潮流，一個是巨量的順差，一個是外國對華的直接投資，還有第三個是最近幾年，預期中國的人民幣會穩定上升，這個錢搬進中國享受你上升的好處。這三股進來，中國的體制，并不是說你賺來了外幣就花，花不掉你就賣。那這樣外幣多，賣的價就會低，人民幣的價就會高。我們是所有的外幣進中國都要結匯，一結匯人民幣就要發出去，貨幣就是這么來的。
央行這幾年不斷地把發出去的貨幣收回來，但是收不贏，所以貨幣一多，物價一定要跟著變化。但是開始是不明顯的，是出現在局部的部門、領域，比如說鋼鐵熱、房地產熱，但是慢慢會漫游，這個事情，我相信我們在關心宏觀形勢的時候都會注意到。對于企業的問題，這個貨幣偏多的情況下，我們所有企業的數據帳目里面，都含著過多的貨幣，麻煩在于撇不清楚。我們利潤很好、銷售很好、市值很好，里面是中國企業競爭力的表現、管理改善的表現、技術的表現，但是也有貨幣偏愛大的角色。對于企業競爭力，麻煩在哪里呢？人們都是成功習慣看作是自己的本事，把麻煩看作客觀環境。這是決策心理的狀態，如果這個狀態面向過去沒有什么問題，因為過去已經走過了。問題是，面向未來的時候，這里面的誤差就可能帶來較大的問題。
因為我們弄不清多少是我們能夠駕馭的經濟力量，已經到了公司帳上的力量，不一定都是我們駕馭得了的。在做未來形勢判斷、決策的時候，會有很大的困難。所以，我總的意思，要準備，主要是兩個準備。
第一，就是年底、年初應該高度注意企業的安全。繁榮時期也有安全的問題，我最近跟幾個公司做調查，我印象非常深?，F金流、現金流現在大家都懂的，但是看未來現金流的時候，我們都基于一些假設，你想現在公司資本金充足、利潤好，銀行追著給你貸款，這個是發生在過去若干年的假設。這個假設可能有變化，當這個變化的時候，有準備沒有？這可能會危及一些公司或者是一批公司的安全，繁榮時代的安全問題。我們現在都重視誠信，就是你的承諾要兌現。但是，當你的宏觀形勢發生變化的時候，這個承諾的兌現很困難。因為別人對你不誠信了，他答應供你的東西不供了，答應給你的貸款停了，原來應該付賬他付不了了，他倒下了。我始終記得聯想發展過程當中的故事，當時人民幣是貶值的趨勢，聯想在香港借的錢在國內用，等到還款的時候人民幣比原來貶了，換句話說你要用更多的人民幣還這個款。聯想的柳傳志當時是咬著牙還了，后來在香港的融資才一馬平川，但是這個坎兒要過得去，要有足夠的準備。要防止這個誠信的鏈條，好的公司要做到別人對我不誠信，我對別人也要誠信，這種好公司才能經得起到轉折的考驗。
第二個準備的東西，就是要認真規劃找新的機會。經濟經常是打得頭腦熱的時候，就是巴菲特講的，人人都做的事情是很危險的，你等到它發生調整以后，有一些冷的跡象出現，這個時候是投資的好機會。但是，無論是對內投、對外投，投資永遠不光是錢的問題。投資要跟知識配合、跟經驗配合、跟戰略配合。
我研究過一些好的公司，都是在所有人覺得不行的時候是大把投資的。這樣，在下一個周期起來的時候，他才會有占到這個市場的先機，所以要更好地研究國內、國際市場變化的新的需求和新的機會。我講這段話不是說中國的繁榮要結束，我同意樊綱講的，從長遠看中國的繁榮增長有很長的時間，基本的因素擺在這里。
你看北大、清華畢業的工程師，他可以拿到多少的薪水，你看一個美國工程師畢業的拿多少薪水？差了10倍。中國人的學習能力、學習曲線還在升。這次十七大定的繼續改革開放，就是繼續降低不適應生產力發展的約束和降低成本，這些因素長期來看都會很好。但是，麻煩在這里，長期好不等于平穩，中間會有波動，過不了這個波動，長期好對你沒有意義，甚至會帶來更大的痛苦。因為，到時候你發現別的公司很好，而我們當時由于某一個什么原因，跟長期的好失之交臂。所以，我想最后要講一句，為什么我們這個年會叫做“企業領袖”？你看市場是沒有領袖的，市場就是像我這樣的普通人組成的，買來買去，上班領錢，養家糊口，改善生活。市場的生命力旺得很，但是企業的生命力可沒有市場這么旺，市場一般是不會死的，但是企業是很容易死的。因為，企業是一個很危險的組織，沒有謀劃、沒有對大勢的判斷力和準備，甚至在繁榮的時代，它也不一定能順順當當發展下去，這是我們需要企業領袖的地方。
在未來的半年、一年，我相信經濟形勢的階段性的變動，應該是蠻大的。我們應該對此有所準備，度過這個長遠變動中的門檻，堅持更好的發展。謝謝各位！
