本文來(lái)自：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 2007年12月15日
格蘭仕怎么了？病了，而且不輕。
2007對(duì)格蘭仕來(lái)說(shuō)頗為傷戚。先是曾和平(格蘭仕集團(tuán)副總裁)在央視《對(duì)話》節(jié)目中大爆猛料，“格蘭仕現(xiàn)金流一度緊張，格蘭仕不懂現(xiàn)金流管理”。其后，原本已離開格蘭仕多時(shí)的家電業(yè)“鐵嘴”俞堯昌戲劇般復(fù)出。格蘭仕內(nèi)部人說(shuō)，俞堯昌上演的是一出“義無(wú)反顧、單騎救主”的悲情戲。
人事的變動(dòng)，其后蘊(yùn)藏的玄機(jī)并不簡(jiǎn)單也不單純。讓我們看一看“中國(guó)制造”的典型樣本、微波爐“世界冠軍”格蘭仕究竟遭遇了什么？微波爐一直被認(rèn)為是格蘭仕基業(yè)最堅(jiān)實(shí)的屏障護(hù)佑與利基支撐，但是現(xiàn)在，讓格蘭仕人驚詫不已的是，微波爐的穩(wěn)固事業(yè)竟然出現(xiàn)了可怕的松動(dòng)。另一方面，空調(diào)、小家電依然沒(méi)能形成穩(wěn)健的盈利貢獻(xiàn)，格蘭仕的尷尬與無(wú)奈可想而知。
懸絲診脈、冷靜觀瞻，格蘭仕得的不是“富貴病”，而是具備普遍意義的“中國(guó)式病癥”，此種癥狀在“珠三角”的家電制造企業(yè)中積習(xí)已久，有人直白地將此定義為“小企業(yè)病”。
戰(zhàn)略制定有失周詳與審慎：機(jī)會(huì)主義傾向明顯，缺乏適應(yīng)性和系統(tǒng)性規(guī)劃。格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢捕捉住了做“空調(diào)”的機(jī)會(huì)，但心浮氣躁、行止變形，最明顯的例證是頻繁更換空調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物。
組織架構(gòu)不夠“集約”與“經(jīng)濟(jì)”：本位主義現(xiàn)象客觀存在，跨界協(xié)同效應(yīng)比較弱，業(yè)務(wù)群組龐大但有規(guī)模不“經(jīng)濟(jì)”，條塊分割、時(shí)有內(nèi)耗。
“老板文化”強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)：職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)并未真正形成，更遑論讓權(quán)分權(quán)，“老板文化”是企業(yè)的核心主導(dǎo)，“人治”是主基調(diào)，“老板權(quán)力”缺乏有效地真正監(jiān)管。
個(gè)性保守、因循守舊：依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)堆砌起來(lái)的所謂“成功”在一定程度上形成嚴(yán)重的路徑依賴與思維鎖定。格蘭仕須知，微利與低價(jià)是其生存與發(fā)展的必然，但絕不是賴以持續(xù)勝利的不二利器。之前，我曾與格蘭仕集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁梁慶德探討過(guò)上市的話題，匪夷所思的是，至今為止，這位格蘭仕的“精神領(lǐng)袖”對(duì)資本市場(chǎng)懷抱令人費(fèi)解的抵觸，而不愿將企業(yè)放置于透明、規(guī)范的運(yùn)營(yíng)軌道。
有限的“增長(zhǎng)”業(yè)績(jī)或無(wú)限的“發(fā)展”雄心背后，利益相關(guān)者又如何？——盡管實(shí)現(xiàn)了驕人的“數(shù)量級(jí)”的增長(zhǎng)，但經(jīng)營(yíng)績(jī)效、企業(yè)員工并未由此獲得長(zhǎng)足提升與躍遷，員工、經(jīng)理人心存迷茫、缺乏歸屬。
2007年3月28日在順德，面對(duì)媒體梁昭賢很認(rèn)真地說(shuō)：“格蘭仕要成為無(wú)所不在、無(wú)所不包、無(wú)所不能、無(wú)懈可擊的企業(yè)。”這又是一個(gè)可怕的表述，按照梁昭賢的說(shuō)法，格蘭仕的產(chǎn)業(yè)要覆蓋包含微波爐在內(nèi)的所有一切。
身在現(xiàn)場(chǎng)的我，毫不留情地回應(yīng)：“小梁總(梁昭賢)的激情與膽識(shí)令人敬佩，但是且慢張揚(yáng)理想，在我看來(lái)，格蘭仕目前面臨著三大矛盾——理想與理想化的矛盾：梁慶德把微波爐做成世界冠軍，你的理想則是在空調(diào)領(lǐng)域再造一個(gè)世界冠軍，但是經(jīng)過(guò)這些年的拼命，空調(diào)業(yè)務(wù)依然乏力，而且距離遠(yuǎn)景目標(biāo)愈益遙遠(yuǎn)，這難道是‘理想化’的宿命？渠道與渠道化的矛盾：最初格蘭仕做空調(diào)依靠的是微波爐的渠道，后來(lái)幾度易帥、幾度變革，效果也不夠樂(lè)觀。品牌與品牌化的矛盾：說(shuō)得絕對(duì)點(diǎn)，在消費(fèi)者心目中，格蘭仕就是微波爐，微波爐就是格蘭仕，品牌本身未能積極支撐空調(diào)、小家電。這三大矛盾解決不好，格蘭仕可能很麻煩。”
梁昭賢有點(diǎn)失語(yǔ)，半晌沉默。
事后，格蘭仕一位員工這樣感慨，“但愿‘小梁總’能認(rèn)真對(duì)待逆耳之言，我們的諫言他已經(jīng)不大能聽進(jìn)去了。 ”
通過(guò)三年以來(lái)對(duì)格蘭仕的深入追訪，我認(rèn)為，微波爐制造的高度國(guó)際化與品牌戰(zhàn)略、公司治理本土化之間的不匹配，是格蘭仕的顯性問(wèn)題。
行業(yè)價(jià)值的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，必然引發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、流程及事業(yè)結(jié)構(gòu)的變革。格蘭仕能否打贏這場(chǎng)“系統(tǒng)戰(zhàn)”，父輩過(guò)往的成功本身就是一種巨大的精神壓力，使得梁昭賢一刻也不能放松。但是，正是“貪婪”成就了對(duì)手。曾經(jīng)格蘭仕贏在了起跑線上，如今卻輸在了轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，但愿這種挫敗只是階段性、暫時(shí)的。充滿變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境致使企業(yè)的思維方式、戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展型的、可持續(xù)的，將埋頭制造、價(jià)格激蕩的樸素行為，反轉(zhuǎn)為商業(yè)模式、公司治理的變革，恐怕是“中國(guó)制造”格蘭仕最急需的現(xiàn)實(shí)考量。（徐春梅、谷慧）
