本文來自：《經理人》 2007年12月12日
“價格殺手”的稱號，正與格蘭仕漸行漸遠
文/ 曾立平
提起格蘭仕，你會想到什么？“世界工廠”？“全球制造中心”？微波爐全球產銷第一？還是被媒體屢屢提及的“價格殺手”、“價格屠夫”？
這些，都可謂是格蘭仕的代名詞。從1992年涉足家電領域以來，格蘭仕通過實施專業化和規模化戰略，使微波爐的價格大幅降低，“飛入尋常百姓家”，也迫使微波爐生產廠家紛紛退出競爭。如今的格蘭仕是我國微波爐市場上的真正霸主，擁有全球50% 以上的市場份額。2000 年9 月，格蘭仕斥資20 億高調進軍空調業，隨后又大舉進軍小家電。2006 年，格蘭仕空調全球產銷350 萬臺，是空調出口排名第二的企業，也是近幾年產銷增幅最大的空調品牌。
但是，格蘭仕輝煌的背后，也經歷著外界無法體會的陣痛，譬如組織結構的大幅變革、管理團隊的震蕩、經營思路的調整??在陣痛過程中，格蘭仕的經營方略和商業模式也在悄悄地發生改變。
“價格殺手”的稱號，與格蘭仕漸行漸遠。“格蘭仕已由價格戰轉向品牌戰和價值戰。格蘭仕的微波爐價格并不是最低的，LG、松下，還有很多品牌的產品，價格都比格蘭仕低。格蘭仕追求
性價比最高的模式，微波爐、空調，包括即將在中國市場上市的冰箱、洗衣機，低端的、產品價格已經被擊穿的市場，如果沖進去撈不到油水，我們絕對不做。具體經營過程中，我們還是采用‘田忌賽馬’的方式—— 用高端去打競爭對手的中端，用中端去打競爭對手的低端。” 在2007 中國CEO 年會上，格蘭仕集團常務副總裁俞堯昌對《經理人》說。
從網羅裝備到網羅人才
俞堯昌可謂格蘭仕的一個符號，格蘭仕微波爐的成功，就是其“價值摧毀理論”引領的結果，但是，在將競爭對手逐出中國市場之時，格蘭仕的利潤也在搏殺中不斷流失。在這種情況下，格蘭仕不得不謀求商業模式的轉變。提價，是這種轉變的一個重要表征。此過程中，俞堯昌曾經以休假名義淡出格蘭仕。
種種跡象表現，新模式出師不利。今年9月，俞堯昌復出。同時，格蘭仕的組織架構再度變陣—— 成立于去年年底的中國市場銷售總公司已不復存在，按照產品線劃分、產供銷一體化的原則，格蘭仕將一類產品的采購制造、內外銷售等打包到一個公司內，分別成立了空調公司、微波爐公司和生活家電公司，每個公司下又劃分為制造、內銷和外銷三大塊。
“格蘭仕對組織建設過程中的調整不遺余力，哪怕由此帶來暫時的局部市場波動，也在所不惜。我們希望打造一支能不斷健康發展的團隊，打造可持續發展的組織行為，使基業常青。”俞堯昌說，“組織波動的確會傷害企業某一階段的發展，格蘭仕采用緩解而不是用‘休克’的療法來推進這種調整，在這個過程中，格蘭仕的外銷部分沒有受到明顯影響，但在空調產品的國內市場，的確出現了一些局部波動。單個產品某個時段做得多一點少一點，只是表象，要打造百年品牌，根本性、基礎性的問題一定要解決好。”
1998 年，格蘭仕將自己定位于“世界工廠”、“全球制造中心”，提出從競爭走向競合的理論。格蘭仕因此與250 多家跨國公司攜手，整合了大量優秀的裝備和技術，依靠中國市場廉價勞動力等優勢，將生產成本控制到最低。現在，市場形勢發生了翻天覆地的變化，原材料上漲、渠道商不斷侵蝕制造商利潤；LG 等跨國公司已將生產線搬到了中國，他們的人力成本已經與格蘭仕無異，正不斷侵蝕格蘭仕的市場。資料顯示，在上海、北京等一線城市，LG 已經逼近格蘭仕，雙方共同占據微波爐市場60% 左右的份額，美的、惠爾浦和松下瓜分了剩余的市場。
這種情況下，格蘭仕靠什么制勝？“整合人才！”俞堯昌說，“歐、美、日、韓企業在戰略轉移過程中，給中國企業創造了極好的發展機會，中國企業的接盤能力關鍵不在資本，而在人力資源。老梁總當年整合了跨國公司的優秀裝備，小梁總現在在整合跨國公司的優秀人才。” 俞堯昌強調說，“這種人才的整合比收購生產線更有價值，因為這些優秀的人才知道生產制造過程中哪些是缺陷，哪些是必須要回避的問題，這就使格蘭仕站在世界巨人的肩膀上去發展。”
從專業制造到全面進軍白電
俞堯昌所說的這種人才整合，更多體現在空調產品，以及格蘭仕剛剛推出的洗衣機和電冰箱領域。在這些產品的結構金字塔中，格蘭仕走的完全是中高端路線。“我們生產的洗衣機是懸浮式，這種產品松下賣1.8 萬元，格蘭仕賣8000 多元。”俞堯昌說。目前，格蘭仕的洗衣機已經在歐洲上市。格蘭仕的電冰箱，也只有雙開門、三開門等大容量產品，“大容量冰箱的價格稍微往下拉一拉，競爭對手現在的規模優勢就會變成劣勢，會面臨很大的競爭壓力。在這個意義上說，他們的競爭優勢是動態的。”不僅如此，格蘭仕原有的空調生產線全部轉向生產附加值更高的光波空調，未來，“格蘭仕將逐漸減少中低端品牌微波爐的產量。”
為了提高產品的附加值和議價能力，格蘭仕加大了技術和研發投入的力度，“在空調產量1200 萬臺的時候，格蘭仕就投入1.2 億元做技術開發。”俞堯昌說，“格蘭仕要實現從制造優勢走向制造與創造優勢并舉、從市場全球化走向市場與品牌國際化并舉的發展道路。”圍繞新的戰略定位，格蘭仕在全球市場的深度營銷中，側重考慮如何駕馭品牌資產和顧客資產，在從傳統的OEM向ODM、OBM 躍升的進程中，實施多元化品牌戰略—— 通過與跨國品牌的授權合作，擴大自有品牌影響；而在自有品牌與OEM 業務沖突時，則采用差異化細分策略，自有品牌主要是補缺歐、美、日、韓品牌退出的市場空隙。“雖然在產品線上，格蘭仕走專業化集成的多元化道路，但涉足的所有領域肯定都是專業化運作。”俞堯昌強調說。
做中國最大的白電制造商，是格蘭仕的目標。“格蘭仕曾經是微波爐的代名詞，這是產品品牌，格蘭仕希望成為一個百年的產業品牌，成為一個受尊重的中國的跨國公司。” 俞堯昌說，“要做到這一點，格蘭仕最大的挑戰是自己。”
