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　　流程改進對于中小制造企業(yè)來說，往往并沒有太多的顯性投入或成本，它是一個持續(xù)發(fā)展的過程。一般的企業(yè)管理者會認為，所謂流程改進失敗無非就是回到原點。然而，在實際的流程管理過程中，失敗的意義遠非如此。

　　流程改進失敗不僅消耗大量的人力資源和寶貴的時間，更多、更集中地反應在企業(yè)文化、員工關系、組織效率等多個方面，在很大程度上給企業(yè)挫敗的感覺。

　　流程改進對于中小制造企業(yè)來說，往往并沒有太多的顯性投入或成本，它是一個持續(xù)發(fā)展的過程。一般的企業(yè)管理者會認為，所謂流程改進失敗無非就是回到原點。然而，在實際的流程管理過程中，失敗的意義遠非如此。

　　流程改進失敗不是簡單地回到原點，更不是從表面上看給企業(yè)帶來多大的損失。流程改進失敗不僅消耗大量的人力資源和寶貴的時間，更多、更集中地反應在企業(yè)文化、員工關系、組織效率等多個方面，在很大程度上給企業(yè)挫敗的感覺。中小制造企業(yè)的流程改進項目，大多數(shù)情況下表現(xiàn)為改進過程最后無聲無息地“改沒了”。

　　仔細分析，主要原因表現(xiàn)在組織自身的業(yè)務模式和企業(yè)文化、目標不明確甚至沒有目標、以及組織在流程改進方面的能力等幾個方面。

　　組織因素

　　業(yè)務模式決定項目命運。組織因素通常直接影響著業(yè)務模式，因此組織的因素也將直接影響著流程改進的成敗。

　　中小制造企業(yè)基本上都是按照職能來開展工作，沒有人對整個流程負責，每一個職能部門只是負責其中的幾個步驟，所以很少有人會了解從頭到尾的整個流程。中小制造企業(yè)通常是職能型的組織結構，而流程管理并沒有一個專業(yè)的常規(guī)職位，更談不上專門的組織機構。在流程改進項目中，如果不能及時調整組織結構，適應流程改進的需要，勢必影響著流程改進的效果和目標。

　　組織結構

　　在中小制造企業(yè)中，流程改進過程中通常會遇到類似圖一所示的項目組織結構。從項目管理的組織結構角度來分析，它們都屬于弱矩陣型項目組織。從這一點上來講，流程改進從項目之初就沒有得到應有的重視和相應的職權，這些都注定了流程改進項目的先天不足。

　　在流程改進的過程中，不少企業(yè)考慮到業(yè)務流程在很大程度是經過ERP系統(tǒng)執(zhí)行，經常是讓維護ERP系統(tǒng)的信息主管來擔當此任;也有企業(yè)在流程改進過程中，考慮到流程改進作為專業(yè)性的項目，使用具有一定專業(yè)知識的流程工程師來牽頭此工作;或者考慮到部門經理之間的協(xié)調和職權的調配，由營運總監(jiān)的助理或相當?shù)穆毼粊硗苿?各職能部門經理作為核心小組成員，最終形成“經理圍著主管轉”的局面。

　　并不排除這幾種角色的人員具有某種特別的能力，能解決其特定職責范圍之內的工作，但中小制造企業(yè)的特點，注定了這幾種職位無法完成流程改進的工作任務。

　　通過中小制造企業(yè)流程改進典型項目組織結構圖可以看出，企業(yè)領導者把流程改進的工作讓一些“不太忙”的人員負責。當然這里的“不太忙”是因為這些部門或人員與公司核心業(yè)務關系不太明顯。同時又期待著他們特別有能耐，能解決所有的流程問題。然而，企業(yè)管理中他們一方面擔負著本身職責中的工作，同時在摸索中處理流程改進的問題，在被動向前的過程中而停止。

　　流程文化的缺少

　　中小制造企業(yè)中，整個組織缺少流程管理的意識，甚至對流程采取漠視的態(tài)度，因此流程容易受到人情的障礙。

　　在中小制造企業(yè)中，銷售部門在某些時候以客戶需求為借口成為某種強勢。比如銷售經理按照公司經理級別購買電腦等辦公設備時，以公司形象為由購買超越工作需要之外的功能電腦設備，更為嚴重的是這種業(yè)務經常是跨過流程執(zhí)行部門來完成。一旦某一次這種跨越成功，他們就會漠視流程的“無用”，甚至認為沒有流程更好辦事。久而久之，大家將會把流程棄之一邊，束之高閣。

　　目標不明

　　“若是不知道目標何處，進攻便無從談起。”

　　—文斯(倫巴蒂)

　　中小制造企業(yè)在流程改進的過程中，一方面是不知道應該如何設置目標，另一方面是毫無目標。外資的中小制造企業(yè)近年由于外界重組的壓力而優(yōu)化流程、加強管理;民營企業(yè)老板因接受外界的管理理念可能一時心血來潮，項目小組只是臨時組建，小組的工作也只是騎驢看唱本—邊走邊瞧。

　　畢馬威在一份項目失敗原因分析報告中，將目標不明確擺在項目失敗之首，且超過60%以上的比例。

　　中小制造企業(yè)流程改進解決問題的方法是發(fā)現(xiàn)一個解決一個，這樣一來，流程改進小組可能同時要處理五六個流程的改進工作。改進的過程變成無休止的改變，最后給員工的感覺整天都在變，不知以哪個為準，最后干脆就不作為，等候下一個新版本。結果是流程改進在繼續(xù)，流程卻并沒有得到執(zhí)行，大家各干各的。

　　流程改進小組工作無目標，導致改進小組成為臨時的流程客服中心，專門負責解決各部門出現(xiàn)的投訴。流程改進小組出現(xiàn)“指哪打哪”的局面，最后流程改進小組成為“救火小分隊”。這種工作的結果將會形成一種惡性循環(huán)，導致臨時的項目組織會隨著過程中困難的增加而加速流程改進小組的“解散”。

　　知識能力

　　組織的知識能力不僅包括流程改進項目負責人的能力，同時也包括企業(yè)在流程改進過程中對知識的傳播能力和執(zhí)行能力。

　　流程改進屬于企業(yè)管理范疇，它不僅需要有豐富的流程專業(yè)知識，也需要全局管理的戰(zhàn)略能力，同時更需要有較強的組織協(xié)調能力和資源的調配能力。

　　在中小制造企業(yè)中，不論是信息主管、流程工程師還是總監(jiān)助理，都很難達到這樣的水平或有這樣的戰(zhàn)略高度、綜合協(xié)調能力。一方面中小制造企業(yè)在人才待遇方面是按職位的高低來分配，另一方面中小制造企業(yè)在人才的招募方面存在著某些獨特的地方，很難讓優(yōu)秀的人才在這種機制下存活在類似職位上。

　　流程改進的過程是不斷打破常規(guī)的過程，它將直接影響甚至改變著部分職員的工作習慣甚至部門利益。流程改進的過程中，如何將流程改進的意義從全局的角度讓每一個參與的人積極支持和推動，反應出一個企業(yè)知識傳播方面的能力。

　　中小制造企業(yè)，資深員工容易“怠慢”甚至抵觸流程改進的推行，甚至在公開場合表達這些不利于企業(yè)的言論。流程在組織內部的傳播由于理解的差異，每一個人對于每一個流程的認識不盡相同，同一個人對于流程在制定的初期和執(zhí)行過程中的認知也不完全相同。對于流程的認識是漸進清晰，隨著改進的推動，對于流程的認識會更加全面和深刻，最后達到適應改變并積極主動配合流程改進。