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   與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并，使TCL完成了對歐美電視市場的布局；而其手機(jī)業(yè)務(wù)，則通過和阿爾卡特的合資，勢在沖擊全球手機(jī)市場霸主地位。通過全球化并購，TCL逐漸在各個市場逐個擊破，并且積累了豐富的國際市場運作經(jīng)驗。

    而寶鋼在打造全球供應(yīng)鏈方面走得更遠(yuǎn)。

    寶鋼生產(chǎn)鋼鐵所需的原材料，絕大部分必須依靠進(jìn)口。這一點使寶鋼較早地考慮了原材料的供應(yīng)問題，在采購上采取戰(zhàn)略供應(yīng)鏈方式以及長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。最近幾年，寶鋼相繼與巴西淡水河谷公司、澳大利亞哈默斯利公司等合資辦礦，確立了資源的長期穩(wěn)定供給，并與多家世界知名船東簽訂長期運輸協(xié)議，確保了原料資源的穩(wěn)定供應(yīng)，保障了運輸能力。2004年，寶鋼決定累計投資80億美元在巴西建設(shè)一個鋼鐵廠，產(chǎn)品主要為當(dāng)?shù)仄嚬I(yè)服務(wù)。這一計劃吸引了巴西淡水河谷礦業(yè)公司、法國鋼鐵集團(tuán)阿賽洛的參與，是迄今最大的一筆海外投資。寶鋼此舉不但進(jìn)一步鞏固了與國際礦業(yè)巨頭和鋼鐵巨頭的戰(zhàn)略聯(lián)盟，也直接嵌入了美資巨頭主導(dǎo)的全球汽車供應(yīng)鏈條。

    主動策略需要“洋為中用”

    在許多產(chǎn)業(yè)的全球供應(yīng)鏈中，中國既是主要供應(yīng)源，也是技術(shù)創(chuàng)新中心、生產(chǎn)及設(shè)計基地，同時還是新興的消費者市場。中國在全球供應(yīng)鏈核心地位的建設(shè)依賴那些致力于成功“走出去”的中國企業(yè)。在這中間，“洋為中用”，通過引進(jìn)、消化、吸收跨國公司在其本國市場和中國市場的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，進(jìn)行中國企業(yè)的全球供應(yīng)鏈管理模式創(chuàng)新，不失為一條捷徑。

    隨著國際貿(mào)易的快速發(fā)展，國內(nèi)市場競爭加劇，具有一套清晰的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是必須的。當(dāng)然，成功實施全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是一個長期的過程，并且充滿挑戰(zhàn)。許多企業(yè)已經(jīng)開始了這個征途，未來兩年，中國企業(yè)將普遍加大對國際市場的開發(fā)力度，對全球市場資源爭奪將不可避免。如何在同行企業(yè)尚未真正走出國門之前率先完成全球市場布局？答案是，只有采取全球供應(yīng)鏈主動策略，才能獲得建立長久競爭能力的機(jī)會。

    中國企業(yè)在構(gòu)建全球供應(yīng)鏈時，可以借鑒跨國公司在全球供應(yīng)鏈建設(shè)的經(jīng)驗。在“洋為中用”的過程中，除考慮文化和組織上的差異外，還需對參與國家的經(jīng)濟(jì)往來、消費者偏好、物流基礎(chǔ)設(shè)施、銷售通路的構(gòu)筑、信息系統(tǒng)及技術(shù)發(fā)展走向有所了解。長期來看，文化差異帶來的障礙會被消除。各國之間的文化差異不會成為發(fā)展全球供應(yīng)鏈的障礙，因為競爭充分的市場會產(chǎn)生淘汰，讓適應(yīng)市場規(guī)則者存留。

    總結(jié)起來，中國企業(yè)可以在三個方面借鑒學(xué)習(xí)跨國公司在全球供應(yīng)鏈管理方面的成功經(jīng)驗：一是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方面，這包括產(chǎn)品定位戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈類型選擇戰(zhàn)略、需求匹配戰(zhàn)略等；二是供應(yīng)鏈規(guī)劃方面，這包括工廠選址、分銷中心規(guī)劃、倉庫規(guī)劃等；三是供應(yīng)鏈運營管理方面，這包括市場預(yù)測、庫存計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、運輸計劃、合作伙伴管理、倉庫管理、RFID等。