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澳大利亞勞動力貴，一般人家都準備一些工具，家里的東西壞了，小頭小腦的都自己動手。我剛到澳大利亞時，圖便宜，看到日本和德國的工具比中國的貴5倍之多，就買了一套中國產的工具。不久，鉗子不咬牙了，螺絲刀擰不住螺絲了，鋸也彎了，電鉆也動不了。后來，我逐漸開始用德國的，用了幾年，的確讓人服氣。我問一個蓋房子的朋友這是為什么。他只說了一句話：鋼材不同！

我在一家德國儀器制造商的中國代表處工作。2011年，中國代表處迎來了它的10周歲生日，也是我在這里工作的第10個年頭。

10年間，中國的業務額增長了19.5倍，已經成為公司全球最大的業務板塊。首席執行官KB先生對中國很重視，看到了中國市場的巨大購買力，從2005年起KB就有意收購一家國內的制造企業。然而，關于這個并購的談判延續了7年，至今依然懸而未決。

說起并購，KB總是信心滿滿，因為這位很富有挑戰精神的創始人，20多年前以6000多馬克的創始資金創辦公司，從代理業務開始，正是通過一系列成功的并購，成功轉型為制造商，并不斷擴充自己的產品線。1999年公司在法蘭克福上市之后，更是加大了全球化的步伐。粗算起來，KB先生先后成功收購過十余家德國制造企業和一家美國制造企業。

可以說，KB先生的創業之路也是并購之路，并且取得了耀眼成績。每每跟他聊到并購，他都興致勃勃，繪聲繪色地講述他是如何解決一個個人員調整和文化沖突難題，順利地實現整合與增值的。

但是，對中國的這起收購案，怎么就這么難呢？除去德國與中國文化差異過大、收購對象規模較大等因素，后面隱藏著的，是一個更艱難的決定，這就是：“中國制造”你敢不敢的問題。

多年來，“德國制造”對于我們在中國的發展至關重要。德國人的機械產品以其精致加工和持久耐用聞名于世，特別是我們所在的儀器制造業，德國產品有著良好的口碑。雖然產品價格比同類的進口產品要高出10%~20%，但很多情況下，依然能夠符合買方對德國產品的心理價位。這已經成為我們的競爭“王牌”之一。

于是，中方管理層對并購一直持反對意見。大家都非常擔心，一旦我們的產品摻進了“中國制造”，盡管只是部分產品線，勢必會對整個品牌形象產生影響，使我們失去競爭優勢，最終使成本的降低得不償失。

我記得總經理在管理會議上第一次提出這個并購案時，我是持支持態度的。原因如下：

1.同行內最大的幾個公司，都已經在中國設廠，部分產品開始本地化生產，并向全球供貨。這已經給我們帶來很多價格競爭上的劣勢。

2.很多本地制造企業發展速度迅猛，從以前與進口產品完全不形成競爭，演變為少數應用領域已開始發生競爭，正在沖擊我們的部分陣地。

3.中國政府采購從2008年開始，已大范圍實行“中國制造”優先原則。簡單說，就是同類產品有國產的必須優先選擇，不選擇必須充分說明理由并請專家論證，這在各類招標或直采項目中，已經給我們造成很多阻礙。這些理由都充分說明，在中國設廠，不管是通過并購還是自己開設都是境外儀器廠商的理智選擇。儀器行業的發展盡管滯后于其他行業，但是潮流應當是一致的。

然而最終，這些支持并購的理由，還是敵不過大部分人，尤其是中國管理層對“中國制造”缺乏信心的反對并購理由。于是，中國管理層在實際行動上就表現為，在并購談判中不積極推進，擴大某些問題，以拖延時間。

正面講，我們可以說這叫緩兵之計，反面看，這很可能正在貽誤戰機。對于這個敢不敢的問題，我很想聽聽大家怎么看。

不是KB，反而是中方管理層對“中國制造”存在更大的擔心？因此，并購就被拖了6年？KB對在中國收購企業的決心是不是也搖擺不定？

澳大利亞勞動力貴，一般人家都準備一些工具，家里的東西壞了，小頭小腦的都自己動手。我剛到澳大利亞時，圖便宜，看到日本和德國的工具比中國的貴5倍之多，就買了一套中國產的工具。不久，鉗子不咬牙了，螺絲刀擰不住螺絲了，鋸也彎了，電鉆也動不了。后來，我逐漸開始用德國的，用了幾年，的確讓人服氣。我問一個蓋房子的朋友這是為什么。他只說了一句話：鋼材不同！