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    今天的主編時評，和以往的不同，筆者想先給大家講一個故事。

    從前有座山，山里有座廟。一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃。

    總寺的方丈大人得知情況后，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。主持上任后，發現問題的關鍵是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。為了更好地借鑒國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導干部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請了天主教堂、基督教會的神父傳授 MBA。外國的神父呆了不久留下幾個屁就走了，一個屁叫 BPR，一個屁叫ERP。

    書記也沒閑著，他認為問題的關鍵在于人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，于是就成立了人力資源部和寺廟工會等等，并認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。

    幾天后成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎么挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟里沒人念經了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮據起來。為了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續召開了幾天的會，最后決定，成立專門的挑水部負責后勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，并在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。

    老問題終于得到緩解了，可新的問題跟著又來了。前臺負責念經的和尚總抱怨口渴水不夠喝，后臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒，不好伺候。為了更好地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立一個新的部門：喝水響應部，專門負責協調前后臺矛盾。

    為了便于溝通、協調，每個部門都設立了對口的聯系和尚。協調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由于水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。于是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺念經和尚對飲用水的預測和念經和尚對挑水和尚滿意度測評等，讓前后臺簽署協議、相互打分，健全考核機制。為了便于打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統，包括挑水統計系統、燒香統計系統、普通香客捐款分析系統、大香客捐款分析系統等等，同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。由于各個系統出來的數總不準確、都不一致，于是又成立了技術開發中心，負責各個系統的維護、二次開發。由于部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最后決定把寺院整個變成辦公區，香客燒香只許在山門外燒。

    部門多、當官的多，文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了 N 次關于減少開會的會，并下達了「關于減少文件的文件」。同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部等部門。

    一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？有的和尚提出來每月應該開一次分析會，于是經營分析部就應運而生了。分析需要很多數據和報表，可系統總是做不到，于是每個部門都指派了一些和尚手工統計、填寫報表、給系統打工。

    寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經、有的和尚在拼命協調、有的和尚在拼命分析……忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。什么原因呢？這個和尚說流程不順、那個和尚說任務分解不合理，這個和尚說部門職責不清、那個和尚說考核力度不夠。只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是閑人太多了! 他們說：“整天瞎分析! 什么流程問題、職責問題、界面問題、考核問題，明明就是機構臃腫問題！早知今日，還不如當初咱們仨自覺自律一點算了！如今倒好，招來了這么一大幫腦殘，一個個不干正經事還人五人六的，甩都甩不掉!”

    三個人忍無可忍，斗膽向上匯報，要求增加挑水的人手，越過數個層級之后，主持和書記總算收到了這個請求，經過各個部門季度會議的總結和分析，經過了數次激烈的探討，總算可以從其他部門抽調過來一些和尚進行支援，但這些跨部門過來的和尚根本挑不動水，還對挑水的這幾個和尚指手畫腳，挑水的和尚再次請求，自己擔任挑水的和尚團隊負責人。總司組織部評估之后認為，三個和尚專業有余，管理能力不足，一番鼓勵和勸解之后維持現狀。

    又過了一年，寺院黃了，大部分和尚都死了：人們在水井邊發現了幾具尸體，是累死的；在寺院里發現了幾千具尸體，是渴死的。

    還有少數幾個和尚沒有渴死，他們跳槽到了其他寺院，他們是“高層和尚“，并且帶去了“先進管理經驗”。

    至此，這個故事就講完了。這是一個相當生動的例子，其說明了中國管理特色：總部愈來愈龐大，基層愈來愈忙碌，成本愈來愈高，客戶愈來愈不滿。

    其實，企業的規模真的有那么重要嗎？我們看到，有很多企業剛剛起步的時候，發展狀態非常好，整個管理運營也非常流暢高效，但一旦有了一定業務量，企業管理者就會開始通過擴張規模來提升業務量，擴張規模當然無可厚非，但是切不可盲目。難道將企業做大做強，真的只有擴大規模一條路嗎？這當然不是絕對的。

    以德國為例，曾有數據顯示：中小企業（德國的中小企業指的是年營業額低于5000萬歐元，雇員人數少于500人的企業）已占德國企業總數的99.7%, 中小企業的產品要占到德國產品70%至90%的市場份額, 德國對外貿易順差的很大一部分是由它們創造的。它們創造了全部德國利稅的50%, 雇傭了全部職工的三分之二以上, 培訓了全部學員工的82%, 占整個GDP的40%, 即使在金融風波歐元動蕩期間仍保持穩定發展, 新建企業超過破產企業, 中小企業對德國經濟的貢獻實在功不可沒。所以說，德國經濟真正的支柱在于富有活力的中小企業。就連《華爾街日報》也曾評論道：忘掉熟悉的大品牌，德國的經濟是一群小企業支撐起來的。

    歸根結底，企業的規模大小并不重要。企業的發展模式不該盲目擴大，也沒有必要照搬成功模式，尋找一條適合自己發展的路徑才最重要。