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   作為信息化戰略邏輯方法中的企業戰略體系研究非常重要，這是因為所研究的結論不但會影響信息化戰略體系的制定，同時也將影響信息化戰略的組織、實施步驟和投資。對于企業所使用的戰略而言，他會直接影響信息化戰略體系的布局，與此同時競爭戰略會影響實施步驟和信息化所涉及的地域范圍，而地域范圍與投資強度具有非常強的關聯性。企業組織和流程體系的變革同樣會影響信息化戰略體系布局，也會影響投資和實施步驟，因此對于這一內容的研究的缺憾，會導致信息化戰略制定的巨大偏差。

  信息化戰略并不是任何企業都需要制定的內容，它與企業規模有相當大的關聯，在企業規模沒達到一定程度時，無須啟動這項工作。這并不是因為信息化戰略對這種規模下的企業作用不大，而是這類企業剛剛進入成長后期，企業許多生存和競爭的方式方法還在摸索階段，它還需要在競爭中去慢慢地建立自身的發展道路，在此時信息化的核心作用不是為企業的戰略服務，而是為企業的業務服務，因此它還沒有在企業戰略方面構造好一切基礎的內容，在這種情況下根本不宜從事這項戰略的制定過程。

  企業戰略和競爭戰略的確立是信息化戰略制定的基礎，沒有這個基礎，所做的戰略都不能夠稱之為信息化戰略，而應當稱為信息化而制定的信息系統的集成方案，它并不是為支撐企業戰略信息化而服務的，所以不可能稱為戰略體系下的支撐戰略--信息化戰略。任何戰略的推進過程必然伴隨著一個大規模的組織變革和流程變革，這一變革可能會稍微晚一些，也有可能會在企業戰略制定之后立即展開，但是一個企業戰略如果不伴隨組織變革和流程變革，那么這樣的戰略就成了“老酒換新瓶，還是一樣的味道”，對于企業而言就毫無意義，因此，企業變革就成為一項戰略之后必須啟動的艱苦工作，如果企業在并未開展企業變革的情況下貿然開始信息化戰略，那么這樣的信息化戰略，由于不了解未來企業變革的狀況，也自然無法反映企業變革后的組織變化和流程變化，這樣的信息化戰略一定是無效的。因此，企業戰略、競爭戰略、企業組織變革、企業流程變革制定就成為信息化戰略規劃的先決而且是必要條件。

  在國內的信息化領域，始終彌漫信息化過程推動企業變革的觀點，而且不少企業也接受了這樣的觀點，將企業信息化與企業變革一道開展，但是企業的管理者并未感覺到這種并行推動的變革。實際上這并不是真正的變革，而只是信息系統軟件與現有流程沖突后的流程調整，它不會帶來根本性、徹底性、戲劇性的變化，也不可能通過這種變革而給企業帶來成本、質量、效益方面的巨大突破，所以與信息系統項目同時展開的企業變革不是一個真實的企業變革不是一個真實的企業變革，而是一個軟件系統所引發的流程變革的假象。

  一個企業在戰略的制定過程中必然是根據企業自身的情況來選擇企業戰略和競爭戰略，一個企業無論采用哪種戰略都只有一種結果，就是各種戰略之間所形成的一個集合體，尤其是對于一個巨型企業而言更是如此。海爾在實行其多元化的同時，也在不斷的構筑它的制造業的縱向一體化，而對于規模相對小一些的企業采用縱向一體化就成為一種不錯的選擇。 無論企業采用哪種戰略，對于信息化戰略的制定過程，它必須要以戰略體系為核心，將戰略的重中之重凸現出來，而這個凸現出的內容必然成為信息化戰略中的核心內容，這一內容將極大影響信息化戰略實施過程中的操作重點和步驟的先后，它絕不是一個無關痛癢的戰略性關聯，而是一個信息化戰略表達和戰略實施的關鍵點。

  國內信息化戰略制定過程在這一點上欠缺是明顯的，它表現在對于企業戰略的理解上、對于信息化戰略方法的掌握上，在這種欠缺的狀況下所制定出的信息化戰略的內容將只能夠成為一個技術方案，它不會也不可能支撐企業戰略。在本章中，為了說明如何運用企業戰略來制定信息化戰略，提出了非常明確的方法，這些方法都不難，它是以企業價值鏈為表達方式的支架，分別介紹了縱向一體化戰略、相關多元化戰略對于信息化戰略制定的指導作用和制定方法，這一方法就是價值鏈和供應鏈體系的轉換，而自然形成信息化戰略體系的過程，為了表達相關多元化會產生不同的戰略變種，所以對于這個過程做了比較細致的介紹，盡管無法介紹全部，但讀者可以根據這種方法，并依據企業的戰略體系的實際來形成信息化的戰略關系。

  對信息化戰略制定過程的影響，不僅發生在戰略和競爭的體系方面，同時精益思想、柔性制造思想已經不僅是一個制造活動的理論體系，實際上它已經成為戰略管理目標中的一個核心內容，一個企業可以不采用精益思想，但是如果采用了柔性思想，那么它的營銷戰略中必然會發生個性化營銷策略，而這一策略必然導致強化價值鏈體系下的制造環節的柔性，它必然導致對CAD、CAM、CAE、CAPP、PDM、CPC及FMS（柔性制造系統）的全面建設和改造，并最后形成全部系統之間的整體互連，逐步走向對于多地域的聯動制造過程的支持，因此它的復雜度是很大的，一個戰略管理目標的確定就可以引發如此巨大的各個系統之間的軟件調整軟件溝通，而如果是一個戰略的方向改變，那么這種變化還將發生更大的變化。

  信息化建設助力高新技術產業長盛不衰

  出處：暢享網  作者：孔維維 日期：2013-08-02

  暢享網：京東方光科技有限公司信息總監姜宇深有感觸，“企業信息化的建設，特別是云計算、移動互聯網、大數據這些新技術是企業IT的生命，也正是由于這些新技術的出現使得IT行業得到了迅猛的發展，在整個社會發展中的作用越來越大，企業只有第一時間掌握精準的信息才能做出正確的決策，才能處于產業競爭的最有利的位置。”

  縱觀我國高新技術產業的發展，可以追溯到上個世紀90年代，經過多年的不斷發展和創新，我國的高新技術已經成為我國國民經濟的重要組成部分，特別是京津塘地區、長三角地區、珠江三角地區，全國約有十多萬家高新技術企業，并迅猛發展。這除了我國科技興國戰略的支持外，高新技術產業的信息化建設浪潮，也是推動其發展的重要原因之一。

  京東方光科技有限公司信息總監姜宇

  對此，京東方光科技有限公司信息總監姜宇深有感觸，“企業信息化的建設，特別是云計算、移動互聯網、大數據這些新技術是企業IT的生命，也正是由于這些新技術的出現使得IT行業得到了迅猛的發展，在整個社會發展中的作用越來越大，企業只有第一時間掌握精準的信息才能做出正確的決策，才能處于產業競爭的最有利的位置。”

  對于企業的信息部署，姜宇說到，企業的信息化可以降低運營成本、提高員工工作效率，高新技術產業部署信息化已經成為必然。但是高新技術產業與傳統產業的不同，新工藝、新技術、新設備，工業設備配套的要求較強，對于信息化系統的要求也較高。

  信息化上馬之前困難重重

  說到企業信息化項目的上馬，很多企業都面臨資金的困擾。高新技術產業也不例外，特別是現在的很多高新技術企業以中小企業為主，雖然國家在資金和技術給予了大力的支持，但是中小企業的資金問題和貸款難問題普遍存在。隨著企業的發展，信息化項目到了不得不部署的階段，克服部署難題，是企業首先需要面對的問題。

  姜宇介紹說，“就拿京東方光科技來說，在部署信息化之前，企業管理幾乎全部處于手工管理狀態，效率低下容易出錯，管理成本非常高，異地子公司的管控幾乎無法實現。信息系統部署之后可以說這些狀況得到了根本性改善，管理實現了高效、快捷、準確、低成本。類似京東方光這種地域分布比較廣的集團企業來說，離開信息系統的管理必然面臨癱瘓。”

  信息化系統成功的基因

  與傳統的制造業相比，高新技術企業并不需要上線復雜的信息化項目，所以很多這類企業的老板并不重視信息化給企業發展帶來的價值，而是單純的依靠老舊系統、個人知識經驗和實踐經驗進行企業管理，長此以往，企業必然面臨財務不夠透明，人員流動頻繁，流程行走緩慢等弊端。姜宇說到，只有與公司高層領導的不斷溝通，同時在企業項目建設上面不斷的走向正軌，企業營業額才能不斷的上升。

  姜宇介紹說，企業信息化系統的成功必然基于以下幾方面:

  第一，高層領導的重視和堅決的支持。傳統模式的企業中，高層對企業運作的掌控是相當艱難的。高層思想的落后、管理水平的落后、技術的落后會直接影響到企業的未來發展。企業高層領導對信息項目支持程度，對于企業的系統運作的方式能夠起到積極的推動作用。

  第二，企業信息化系統的成功選型。在選擇軟件之前，企業需要先明確目標，即解決原來實際業務中存在的問題，這些問題的急迫程度如何，需要用什么手段解決。這些都需要企業信息化建設之前進行討論。通過評估后，才能確認這個系統選型是否成功。

  第三，各級人員培訓到位。企業各級人員不但包括企業的IT人員，還包括與信息化項目相關的所有人，特別是使用者。通過各級人員的培訓，可以更大的利用企業的系統進行辦公和業務處理，這也有利于企業對其關鍵業務數據進行收集和分析。

  第四，內部顧問能力增長。企業項目的實施不但依靠軟件公司提供的實施的人員，還必須依靠企業內部的實施顧問。因為內部顧問可以很好的考察本企業內部業務解決方案的落實情況，以及把控整個項目實施的過程，所有企業的內部顧問能力增長至關重要。

  未來信息化面臨的挑戰

  姜宇在加盟京東方光科技之前，擁有二十余年的制造業經驗，對于企業的信息化有著深刻的理解和豐富的經驗。面對多年來企業IT行業信息化的不斷變遷，姜宇對信息化有著他自己獨特的感悟。

  對于企業信息化選型實施，一定要做到知己知彼，選型之前要充分認識企業信息化的意義，了解企業自身發展的需求和規劃，了解企業軟件供應商等信息，對于企業未來的信息化要有風險評估等。

  姜宇總結多年的工作經驗后說到，企業信息化在實施過程中往往面臨以下挑戰：

  第一，IT帶給企業的價值怎樣用數字來體現，投入產出比如何預測。在信息技術高速發展的今天，IT系統是否具有價值，是否能夠取得回報，是企業CIO必須考慮的問題。大多數情況下，提高企業效率、企業競爭力和擴大客戶群都是強調IT的回報率。所以CIO們需要不斷的用數字和計算來證明和預測IT系統的投資價值。

  第二，企業對于IT新技術運用的時機怎樣來把握。隨著企業業務的發展，如何把握時間，為系統上線找到合適的時機。如果企業業務沒有發展到一定水平，盲目的上馬信息化系統，很容易造成系統的浪費;如果企業業務繁多，部署的項目過于復雜，非常容易產生信息孤島，不利于企業數據的利用;如果信息化項目部署緩慢，就會制約企業的業務發展，總之，企業需要對IT系統進行有效把控。

  第三、IT人員對業務的理解和對業務變化的理解，以及對企業戰略的理解。現在很多CIO不但要向CEO報告，還有與企業的CMO進行溝通。通過IT人員對企業業務的不斷理解，幫助企業的業務得到提升。與此同時，通過CIO對于企業各部門之間的業務數據整理，可以幫助高層做出科學的決策，并不斷的提升IT部門自身的業務素質。

  此外，對于云計算，大數據等新的IT技術，企業的IT的管理者，需要具有長遠的目標，結合企業自身的特點，積極的了解和使用一些云服務等新型IT技術，不管是公有云還是私有云，從便利性、安全性、個性化服務和成本上進行評估，與時俱進。

  CIO職業角色的轉變

  高新技術產業屬于技術密集、知識密集型產業，人才優勢使其發展的主要條件。企業的CIO或者IT經理作為人才中的人才，不得不面臨企業信息化建設帶來的職能轉變。

  俗話說，企業應該“三分技術，七分管理”，而對于CIO來說，更是應該如此。一手抓技術，一手抓管理，還有兼顧到各類員工，做到面面俱到，如何平衡和管理之間的矛盾成為擺在CIO面前的難題。從企業與企業之間的競爭，到信息化與信息化之間競爭，CIO的使命越來越具有挑戰。

  姜宇說到：“CIO是企業IT的最高管理者，這個角色是一個由技術逐步轉換為管理者的角色，也就是說是技術管理并重，是管理技術(人員)的角色。CIO對新技術應該有永不滿足的好奇心，對企業戰略有充分的理解。同時他還必須讓他的團隊有那種把這些新技術變成企業真實管理方法的欲望。我這么多年一直堅持這個管理路線。”這也是高新技術產業長盛不衰的重要條件。