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    作為我國第一個煤礦與電廠“一體化設計、一體化開發”的煤電聯營試點項目，華能集團伊敏煤電項目經過多年運行已取得成熟經驗，這種典型的循環經濟模式，對于克服我國煤電行業普遍面臨的體制性矛盾、鐵路運輸困難、浪費嚴重等問題有較強的針對性。今年以來，受煤價、油價上升影響，包括很多長期績優公司在內的國內火力發電行業大面積虧損，身負巨額財務負擔的伊敏煤電項目卻憑借循環經濟的優勢逆勢而上，利潤水平在行業內名列前茅。 

    伊敏煤電聯營項目不同于常見的“坑口電站”、“電廠辦煤礦”或煤炭和電力企業之間的相互參股經營。在華能伊敏煤電公司，電廠與煤礦在工藝流程上組成不可分割的整體：煤炭產出后不落地，通過皮帶輸進電廠直接燃燒；挖煤過程中產生的疏干水由管道進電廠用于發電，電廠不設另外的水源地；發電產生的廢渣也不落地，由皮帶輸回煤礦回填采空區。電廠所需煤炭全部由自己的煤礦提供；煤炭只用作發電中間產品，基本不提供商品煤。 

    1989年，國務院批準在伊敏實行煤電聯營試點，同時確定首次采用“立一個項目、建一個企業、最終產品是電”的建設、生產與經營模式。一期工程于1999年9月完全建成投產，形成兩臺50萬千瓦的發電機組與年產500萬噸露天煤礦。同時配套了兩條分別長3.5公里和5.3公里的封閉式皮帶傳送長廊，用于聯接煤礦與電廠，輸送煤炭和廢渣。從火力發電項目的一項關鍵指標就可以看出伊敏模式的成功－－單位發電量燃料成本不足全國平均水平1／3。 

    伊敏煤電模式由于從設計、施工、管理、經營等環節都堅持了循環經濟的理念，至少有如下成功之處值得國內其它“坑口電站”借鑒：一是循環經濟，生產工藝流程意義上的“一體化”讓伊敏煤電項目形成閉合式的循環。不僅可以從投資和土地上節省建設鐵路、煤場、水源地、灰渣場的消耗，而且節省了上述配套設施在投產后形成的運行費用，更可以實現煤礦與電廠在水、煤、灰等資源配置上的互補與綜合利用，僅水資源一項，伊敏一年可節水1300萬噸。所以伊敏模式的“循環”不僅對于節約資源、保護環境意義重大，而且得到更多的“經濟”與實惠，為企業降低成本打下堅實基礎。 

    二是成本控制。受項目建設期間的客觀因素影響，伊敏項目單位發電能力的造價高出全國平均水平近一倍。投資全部使用銀行貸款，零資本金；項目建設工期長達8年，是正常情況的3倍多，增大成本的同時嚴重影響了還本付息。盡管背負著如此沉重的財務費用，伊敏煤電項目憑借其它成本低的“絕招”，在當前大量火電廠不堪電煤價格上漲、紛紛滑入虧損之際，竟然“逆勢而上”，效益大幅度上升并扭虧為盈，上半年實現利潤8000多萬元。伊敏煤電公司總經理戴為說：“伊敏煤電每千瓦時電的燃料成本只有4分2厘，還有下降空間。如果沒這點，假如其它火電廠背著我們這樣的財務重擔，只有死路一條。” 

    三是成功避開了煤、電、運之間的復雜糾葛，提高了企業競爭能力與抗風險能力。近年來，頻繁的“市場煤”與“計劃電”之爭以及鐵路運輸緊張日益成為困擾我國煤、電行業的頑疾，一些火電廠動輒燃煤告急，有的甚至被迫停機，威脅到電網安全。伊敏項目模式省去了電煤的采購、運輸兩大環節，如果能在我國坑口電站建設過程中推廣，不失為緩解煤、電、運難題的良方。 

    但是，伊敏煤電項目一期工程投產已近6年，而試點取得的成功經驗至今仍“養在深閨”，始終沒有得到推廣。原因在于：項目投產后即進入長期巨額虧損，抹殺了試點項目模式本身的成功之處，甚至很多人一度把企業虧損的原因歸罪于“煤電一體化”模式。1999年，伊敏煤電投產當年就虧損10億元，到2004年末累計虧損31.8億元。 

    然而從伊敏煤電項目的建設過程中，不難看出企業巨額虧損的原因，還給煤電聯營模式試點一個“清白”：伊敏煤電項目的兩臺發電機組從原蘇聯訂貨，以易貨貿易方式進口。合同簽訂后，適逢蘇聯解體，易貨貿易改為32.5％現匯結算，結算貨幣瑞郎對人民幣的匯率由簽合同時的1：1.6猛增到1：4，這一變動使工程投資增加了17億元；發電機組供貨合同不能按時履行，大大延長了建設工期，使建設期貸款利息比概算投資增加了27億元；工期過長，先后因政策性調整、價差調整及設計變更增加投資26億元。上述因素造成工程總投資高達101.85億元，超概算70多億元。所以，伊敏的長期虧損主要原因在于建設過程中的客觀因素造成財務費用過高，在發電成本中，這個“零資本金”企業的銀行利息成本遠高于其它成本，因而掩蓋了“煤電聯營”模式本身取得的寶貴經驗。伊敏煤電作為全國唯一“煤電工藝流程一體化”項目試點，實踐證明這一模式是成功的，可以化解當前我國煤、電行業發展中遇到的矛盾與難題，應當抓住機遇加快發展、大力推廣。