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    如果你到現在還沒有把來自其他行業的優秀公司納入你的競爭對手名單，那么你真是太缺乏商業想象力了。如今硬件、軟件和互聯網服務之間的相互影響日益強大，企業轉型在這個行業不斷融合的時代實在是一種常態。

　　從IBM模糊硬件和軟件行業的界限，轉向服務平臺開始，類似的運動在企業界就沒有停止過。

　　定位自己為互聯網公司的諾基亞組織架構再次重新調整，由原來按不同的“手機使用用途”橫向劃分，變為從“硬件到軟件和服務”的縱向劃分。包括Google、微軟，這些國際大公司都把觸角伸向了不同的行業。甚至有專家認為：企業未來的競爭力越來越依賴于行業融合的速度，而融合速度的快慢取決于組織是否足夠“柔軟”。

　　柔性組織是動態化環境的產物

　　那么企業靠什么支撐行業融合型的企業轉型呢？

　　容納咨詢合伙人高劍鋒認為，柔性組織是動態化環境的產物。不管IBM還是GE，都是在企業遇到商業環境危急到企業現有生存狀況的前提下趨于柔性化的。

　　柔性組織結構類似于人體結構，但比單個人體更有智慧、更有力量。柔性組織由信息采集分析中心、決策指揮中心、執行系統及若干個執行單元、監督反饋中心組成。它以信息的處理過程為基礎，實現持續改進的循環流程工作過程。柔性組織具有流程作業、反應迅速、協調性高、結構萬變、適應性強的特點。現有的直線式、直線職能式、矩陣式、事業部式等，無論哪一種組織結構，都是剛性的結構，一旦形成就難以輕易改變。

　　諾基亞，這個移動電話制造商只生產電話的策略已不再奏效。新上任的諾基亞的全球副總裁以及主管大中華區銷售及市場運營的鄧元鋆向外界宣布：諾基亞將自身定位為“互聯網公司”，并在未來以“增值服務”為戰略重點。

　　諸多企業的競爭使得手機的硬件利潤率極其低下是諾基亞戰略轉型的主要原因。2007年，全球移動電話的平均售價已經降低到200美元左右，更值得注意的是，諾基亞多媒體事業部的利潤達到85%，而移動終端的利潤只有28%。

　　另一方面，大巨頭的行業入侵，也是諾基亞轉型的重要原因之一。在2006年中，處于互聯網領域的Google以及消費電子領域的Apple均開始進軍手機市場，尤其是Apple在手機領域的成功，對諾基亞造成了極大的威脅。

　　為了應對外界的環境變化，諾基亞開始摸索。在移動互聯網服務的拓展中，諾基亞一方面將加強自己的研發，另一方面也加強在服務領域的布局。2007年10月，諾基亞宣布將以81億美元收購美國數字地圖供應商Navteq。Navteq創建于1985年，是全球最大的電子地圖開發商之一，其產品主要應用于車載導航設備及手機，到目前為止，該公司已建立了全球69個國家的數字地圖數據庫，客戶包括克萊斯勒、福特、戴姆勒集團及大眾等行業巨頭。與此同時，Navteq也為諾基亞提供手機信息服務。

　　諾基亞常用的方式是：先設立一個新的部門嘗試，促使新部門成長，主營業務逐漸轉移，然后賣掉原有主營部門。這一系列動作，保證了現金流和利潤，使得公司可以持續。

　　企業文化、分權式的管理是保持柔性的關鍵

　　保持組織彈性最重要的因素是企業文化，以及分權式的管理結構。總體來說，一個相對寬松的企業文化可以較為順利的促使企業內部結構變化。在諾基亞，經理們的辦公室的門永遠都是敞開的，盡管有的部門有一些不便公開的東西，但他們的辦公室都是透明的，里面和外面的人都能互相看到，這便于他們進行溝通。

　　寬松的企業文化有助于職員之間的相互協作，與信息的流通。使得市場信息和決策支持信息流動到管理層當中，促使管理層做出正確的決策。

　　這一點在IBM也得到了很好的印證。在IBM轉型的同時，就允許員工們以他們自己的方式和根據具體的情況應對顯示情況。對領導者來講，IBM對領導能力的標準描述也只是一些基本的要求，不同的人可以根據自己的領導班子的風格、個性以及方法特點，采取豐富多彩的多樣化的管理方法。

　　分權式的結構使得公司的整體架構上可以及時應對產業的變動。有些受影響比較大的部門，會率先采取措施，從而帶動整個公司的結構與之相適應。比如，諾基亞在成功將Symbian系統與自己的手機硬件整合之后，就發現該系統雖然很優秀，但是在應用上特別欠缺。從而就通過收購和自我開發等方式，推出了游戲方向手機（如N82），音樂與多媒體方向（N95），GPS衛星定位方向（6110N）。整個企業開始向上游內容領域轉移，向前延伸。而一直奉行的低OEM比例原則的諾基亞，也開始將生產轉移給鴻海和比亞迪了。

　　諾基亞的快速反應在于公司很少設置分公司經理，比如說上海分公司并沒有分公司經理，每個部門都是直線管理，他們的頂頭上司有在北京的，也有在芬蘭或其他國家的。

　　諾基亞每半年就有一次“invest in people”的討論。無論在什么位置的人都要經歷。這是員工與其直接經理之間有關公司計劃和個人發展目標、建議和愿望的討論。員工在工作中遇到什么問題可以提出來，探討了解決辦法。對于每個員工的建議和想法，他的直接經理都會給予反饋。如果員工提出的計劃符合公司的整體目標，公司會為他提供必要的支持。

　　GE也是組織變形的一個高手。2002年GE旗下有13個業務集團；2003年變為11個業務集團；2005年則變成6個業務集團。業務集團變遷的背后反映的是GE實現優勢業務組合，從而保持高于GDP兩到三倍增長速度的戰略目標。2002年之前風能行業的企業不會想到一年之后其行業的領頭羊會是GE。2002年GE公司用1.8億美元收購了安然風能公司，然后通過GE全球研發中心，9個月內從GE的各個業務領域引入了技術，從而改進了原有發電機組的性能。GE的柔性組織系統使其在不到一年的時間里就成為了風能方面的世界領先企業，在2003年創造了10億美元銷售收入。.

　　中國三星經濟研究院供稿