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會議主題：臺灣水泥新聞發布會
會議時間：2008年4月2日（星期三） 13：30～14：30
會議地點：上海光大會展中心二樓光大12號廳

主持人：謝謝大家，我們今天對辜先生有一個短時間的訪問。大約的時間就是一個小時左右，我希望各位媒體一位一位的輪流問問題，這樣大家都會有一個機會。在此之前先請辜先生向大家做一下介紹，共同分享一些新的消息。

辜成允：我想各位剛才都參加了2008年的峰會，這個峰會是以整合為題目的。我剛剛也應邀參加了一個論壇，在那兒我跟大家匯報了一件事情，就是臺泥在去年年底整合了嘉新水泥。在4月1日，也是在昨天，將嘉新納入了我們的ERP系統，這是一個重要標志，信息完全透明，對于我們來說應該是一個非常重要的消息。

ERP整體的整合是從4月1日開始，整個京陽水泥的作業和臺泥是完全吻合的，這一點事實上也是我剛才在峰會上跟大家分享的。因為現在大家講的都是在整合，就是增進大型化。當然，也有很多人談到要增加獲利，所以我就將這個消息第一時間傳遞給參與峰會的參與者，也希望把我們的經驗跟大家分享一下。

主持人：謝謝辜先生，我們下面就抓緊時間進行問答。

《經濟觀察報》：我想問您幾個問題。前幾年的時候，我看到您在媒體上說2012年的時候你有這么一個稱霸華南地區的水泥，現在2008年了，您這個計劃有沒有一些變化呢？第二個問題就是可能您對中國大陸的水泥行業也有很多的設想。那我們就在想，您怎么確定臺泥跟海螺這兩個集團的競爭跟合作的關系？因為您當年進入大陸也是跟它們合作的。

辜成允：對于說2008年我們要稱霸華南，那個“稱霸華南”是媒體封的。我們那個時候講到2008年我們在大陸華南要超過年產2000萬噸的水泥能力，也希望成為華南最重要的水泥企業之一，是我們那個時候的一個明確目標。我在這里也很高興跟各位匯報，就是到2008年年底我們在大陸的能力有望超過2,400萬噸，就是超過了我們原先的目標。華南地區最主要的水泥公司是臺泥、海螺和華潤，如果僅從華南這個區域看，我們是稍微領先的。在2012年前，我們希望還是以深耕華南為主軸，能夠進一步在華南地區做大做強，但是，華南地區的外圍我們也開始做一些初步的探討，希望在2012年達到5,000萬噸左右，就是再翻一番。加上臺灣我們有1,100萬的產能，就是說，在2008年能夠達到3,500萬噸，2012年能夠達到6,000萬噸。

第二，海螺是我們非常重要的一個學習對象，我想中國水泥業能夠有這樣的一個蓬勃的發展，和海螺的貢獻是分不開的，這會載入中國的水泥歷史。我們之間是互相學習，在市場上是一定要競爭的。我們之間是一個互相學習，互相挑戰，互相激發潛力的朋友。

這次峰會一個很重要的議題就是如何把原物料上漲的壓力能夠適當的反映到整個售價跟能夠保持水泥業的合理獲利。

《第一財經日報》：我現在主要負責臺灣新聞及兩岸關系，您您作為一個臺資企業，是如何看待未來的商資機會，對于你們有多大的影響？在未來兩年是否有新的動向？

辜成允：我想有關大選之后的形勢，對于水泥業來講是一個非常好的消息。最主要的原因，因為新的政府施政的方向以經濟一體為主，希望營造一個兩岸和諧，而且是良性的經濟的互動。這方面各位可能看的比較具體，或者是大家談的比較多的就是直行的問題。另外一個可能就是臺灣的大型企業要來大陸投資，40%上限，臺灣有一個投資上限的問題。事實上，這是對水泥業，像我們在兩岸三地都有運營的產業，是一個很大的利好消息。

另外一塊，就是大陸民眾到臺灣觀光會帶來對房地產的刺激，所以它的利好重點不僅是在臺灣，以后臺泥到大陸能夠有更大的投入和更大的作為。

《每日經濟新聞》：水泥產業會對環保產生影響，您在大陸的水泥企業環保這方面投入了多少？對你們的利潤會有多大的影響？

辜成允：這是一個好的問題啊。節能減排，對于我們來講環保是責任，不是成本。所以環保是必須要做的。因為任何一個企業要以最負責的方式來生產商品，絕不應該因為企業本身的獲利而漠視了它應當盡的社會責任。

臺泥在大陸的2006年水泥峰會上首先提出“端對端”的臺泥環保概念。對于水泥來講是從開礦開始，在開采礦的同時就要考慮以后礦山的復墾植被，如果開始沒有做好的話，那以后的復墾植被會非常的困難。另外一個是銷售一端，也就是在交通反映的沖擊。

我在這里需要跟各位匯報的是我們把這樣的一個具體的觀念實踐在我們的企業里面，第一個我們是完全采用無煙煤，第二個我們全部都做余熱發電。我們已經進入了2008年第二屆國家友好環境工程的評選，在2008年第二屆的國家環境友好工程里有100家企業參與，但只有一家水泥公司參加，那就是臺泥。我們不是說說而已，而是要把它落實到日常的工作中。既然它是責任，我們就要盡可能地去做。環保做的好，你獲利就高，所以這個并不是把環保變成一個附加的成本。這個是我們在臺灣做的方式，我們在大陸也是逐漸地這樣去實踐。

《中國水泥網》：我想問一下，董事長對廣東的看法。

辜成允：我先講一下淘汰的問題，這個方面的力度越來越強，原因是環保和成本、能源的關系。水泥有缺口就會由大型水泥公司或者是所謂的新型的水泥產量來補充，這是第一。您所提到的大型化企業間會不會以后更有競爭，實際上企業大型化之后，對市場的認識會更趨于理性。為什么呢？如果一個小水泥廠，產量只有20萬噸，那它如果覺得它的東西賣不出去，要降到10塊錢才可以賣出去，那對于這個廠來說就是200萬一年，可能這個個體戶或者是企業家它覺得這200萬我花得起。但是，如果對于一個2,000萬噸的水泥公司來講，它降10塊錢就是2個億，在這個市場上這樣的一個炸彈投下去之后，別的大型企業會不會回過頭來有所反應，所以就會讓這個整體的思維更朝向回歸的基本面上。

事實上，這也是今天整個峰會的主軸。就像我們那個時候在英德剛蓋廠的時候，說我們是在海螺的炮口下面蓋的水泥廠，那個時候，大家對兩家水泥廠的競爭會對市場造成很大壓力表示憂慮，但同時也給了我們很大的啟示。營運下來，兩家水泥公司的規模不一樣，影響也是有的，所以大家進行互動，珍惜市場的機會，更加的了解市場的基本面。在臺泥進入英德之后，廣東的水泥市場不但沒有亂，反而更加穩定，所以我想這樣的一個思維應該在其他地方，在大陸地方會發展的，這樣也是有助于我們整體水泥業結構的一個改變。

《數字水泥網》：我一直在關注臺泥在中國的一舉一動，親眼目睹了臺泥在中國的成長，我看到臺泥在中國的發展按您預期的設想在一步一步實現，也看到臺泥將自己對水泥的理念在大陸逐步融通和業內共享。今天，我想提兩個大家所關注的問題，您是怎么看待大陸水泥產業的利潤和社會責任感問題，這兩者之間的關系，臺泥是如何做的？

辜成允：我在這一次的峰會上感到很興奮，就是因為聽到大家都在談這兩個問題，這兩個問題實際上在從前幾次的峰會上有少數人談，但是沒引起大家全面性的、普遍性的想要了解討論。只要是大家對于這個利潤和責任感能夠有一個考量，覺得應該在它的運營模式里面去考量的話，已經是很好的了，但是具體落實去做的話這還需要一個過程。我個人覺得大家要能夠更深入了解市場供需和惡性競爭的關系，非理性的競爭對產業造成很大的傷害。我覺得就是要不斷地把這個觀念進行鼓吹。

大型的水泥公司集團應該在這個方面做出一個表率和牽頭作用，就是來穩定市場，來讓大家了解供需，我覺得只有從這個上面去做。

利潤來源穩健成長的市場。再下來就是說，我們的企業有沒有能力承受成本的上漲和市場價格的調整，企業能否適應市場的變化，如果自己的體制不能夠調整，而抱怨獲利的話，那我認為這是不負責任的表現。市場不認可蓋了水泥廠就一定要獲利，而是要靠企業自己把握市場，通過精細化的管理去經營企業，消化和適應市場上的變化。

責任感，當然在于環保法相關的執行和加強方面，政府的力度也應該要加強。不單單是水泥業談環保問題，大家都要做好。如果還有很多的水泥企業認為它可以不負責，能夠過關并參與市場競爭，這就對執行環保法的企業太不公平了。 由于它的不負責，成本就比別人低。如果是這樣的話，我想會出現一個反面示范，那我們責任感的提升在水泥業沒有形成一個普遍和大家認同的行為，這樣，水泥業對社會承諾的責任感時間表就會往后推。

《中國建材報》：我想問簡單的幾個問題。臺泥進入大陸之后，主要是在廣東沿海一帶，你有沒有想到再往北邊靠一靠？

辜成允：我們現在是沒有。但是，我們的策略就是“深耕華南”，我個人的看法覺得大陸是一個非常非常大的市場。如果是散槍打鳥實際上是沒有辦法整合一個公司，所以，投資應該是在成長而且茁壯的區塊做很深的深耕，把自己的地位鞏固，然后再往外擴張。因為你到了一個新的市場，新的環境，會有很多變數。不如先把自己手上的這個部分做好。所以，以整個華南來講，珠江三角洲是最主要的，以后還會有發展，接著是福建，因為兩岸關系進一步的改善，或者是經濟關系的逐漸改善，實際上臺泥在福建正在建立一個會快速成長的板塊。所以說，廣東、廣西、福建這三塊是很大的板塊，我們要怎樣的把它做大做強，要真正的成為華南重要，而且是客戶喜歡并能夠獲利的一個水泥公司。這是我們現在的第一個階段。那么，后續的發展我剛才也跟大家簡單的說明了，就是我們2012年在大陸希望能夠超過5,000萬噸，我們現在在尋覓著發展的道路。

《臺商》：開拓大陸市場和臺灣市場有什么不同？還有就是在品牌塑造和營銷方面是怎樣去調整的？

辜成允：我想這是一個非常好的問題。臺商經常認為自己跟大陸接近，什么事情都應該一樣，認為自己過去不管是接受西洋的管理模式也好，或者是在市場經濟的改革開放上，好像也走的比大陸要前進，所以就常常覺得有優勢。但事實上這是一個完全錯誤的觀念，臺商除非是在做加工，用龐大的勞力生產附加值產品，然后直接銷外國。但是，如果臺商要真正的深耕大陸本地市場的話，那必須把以前自以為是的心態放下，要到大陸這個行業里面去學習。

我舉一個最簡單的例子吧，從前的臺商，甚至包括現在可能還有一個臺商吧，他在水泥的設備上是堅持用德國的，因為他覺得大陸的水泥工藝基礎還太薄弱，而且從前在臺灣用很多東西是德國貨或者是日本貨，到了這邊來一樣希望買日本貨或者是買臺灣貨或者是買德國貨，結果發現了，他這個所投資的成本是別人的三倍，那這樣子的一個情景等到跟市場上和大陸的水泥業相比的時候，它的固定成本就高于別人的三倍，所以別人在賺錢的時候他不一定賺錢，這個就是思維一個很大的盲點。

臺泥進入大陸市場，是以大陸水泥的小兵姿態，我們去了解大陸水泥市場，同時也去了解大陸設計院的設計能力和建設安裝公司的建廠能力，所以臺泥是臺商里面第一個全面使用大陸設備的水泥公司。加上我們從前自己研發出來的一些業務機密也好，或者是我們管理的能力也好，融入在一起，這樣，臺泥才能夠在大陸很快發展，而且能夠跟其他的大陸一流的水泥企業能夠競爭，所以我覺得這是最重要的。

另外，大陸市場跟全世界任何一個市場都不一樣，所以我也常常建議，國外的公司如果要來大陸的話應該要有一個非常低的姿態，應該先要虛心的去了解大陸市場，了解這個龐大市場原先的運作模式，要不然是沒辦法生存的。

《第一財經日報》：我想請教一下，剛才也談到了大陸的行業競爭這一問題，包括資本運作，董事長如何看待外資，臺泥下一步打算怎么做？另外對大陸水泥業的前景做一個具體一點的預期吧？

辜成允：我想關于外資參與大陸的水泥業是一件非常好的事情。怎么說呢？因為有外資的參與呢，基本上會帶來幾件事情：外資會帶來比較先進的管理要求；會帶來比較透明的董事會運營機制；第三，會帶來以獲利或者是以股東利益為目標的一個管理理念；第四，當然也會帶來大陸水泥業所需要的資金。在這樣幾個配套的情形之下，應該會加速大陸水泥業本身的整合和企業大型化的運作。然后，是借外資的引進和管理的參與，一方面不但是做大，而且可以把做強的這部分也變成主流之一，所以我想這絕對是一件好事。

不過，從另外一個角度來看，外資一種是做財務運作，一種是做產業投資的。這兩者基本上的心態跟手法也是不同的。做產業投資的人，他可能是希望在大陸水泥業里頭變成自己主體事業的一個延伸；以財務投資為主的，他的基本點就是在看多久以后能夠套利出廠。這兩種投資都能夠對大陸的水泥業產生一個良性的動力，但是可能對于整體產業結構的變化，當然是以產業投資對水泥產業有更大的好處。

《第一財經日報》：最后有沒有一些國外大的企業來大陸收購兼并這些事情呢？

辜成允：我想我的信息都是從報紙這些來的吧，所以我想你們知道的應該比我還要多吧，我還要請教你們呢。我就把我這次的經驗跟大家分享一下吧，第一就是意大利的水泥龍頭已經進入了陜西，這次他們的老總也來參加了，我跟他們談了一下，他們也想進入大陸市場，我想這個也是好的事情。另外一個是這次大會的貴賓之一，就是巴黎銀行國際水泥行業分析師，這也代表全世界現在對于大陸水泥的演變高度的關注，我也相信在高度的關注之下會有更多的人來做投資的。

《經濟觀察報》：結合剛才的問題，董事長說您是臺商當中第一個使用大陸水泥設備的，現在大陸的水泥業競爭比較厲害，您覺得以這樣的裝備或者說，我們之前在看到很多臺商進入大陸的時候，會說帶來很先進的技術，那辜董事長可能會比較謙和一些，那我很想知道，臺泥進入大陸能夠為大陸帶來一些什么？您進入之后全面的使用大陸的設備，是否能為您的競爭力帶來一些優勢？

辜成允：我想臺泥能夠對大陸水泥業帶來好幾件東西：

第一，我們雖然全部都是使用大陸的設備，但是，我們并不是直接使用設計院的設計設備，我們實際上是跟設計院有很緊密的配合，把我們從前的水泥技術經驗跟設計院去進行結合，因為我們有從事五十年、六十年水泥的經歷，有在整體硬件系統運行的經驗；

第二，就是ERP，全面使用ERP，這是我們在管理方面的一個重要部分，在一個快速成長的公司里面，人才和管理是一個融入問題；

第三，就是剛剛所談的環保。我們進來以后，就提倡環保是責任而不是成本的觀念。然后，我們現在這次又能夠得到2008年環境友好工程的評選，是進入這個評選唯一的水泥企業，這會帶來一些新的觀念。

最后，也是剛剛劉（作毅）總所提到的社會責任問題。臺泥除在環保方面下了很大工夫，在兩岸交流方面也開展了很多工作，基本上是由辜公亮文教基金會來管理的，就是支持大陸和臺灣之間開展互動交流，希望用這樣一個方式，把我們所賺利潤去做一些推展，希望這會有一些潛移默化的功效。

我們還有一個關于人才青年領袖的計劃，我們也會很快地進行。所以，具體地說，我們把這樣的想法不但是帶來，而且是要實施落實，給大家做一個樣板。

《第一財經日報》：請介紹一下臺泥在臺灣的情況，臺資在大陸做水泥就你們一家嗎？你們在大陸投資了多少資金呢？青年領袖計劃是什么概念？

辜成允：臺灣整個水泥市場是2,000多萬噸，我們占了一半。在大陸做水泥，現在有很多的，在江西還有亞洲水泥。臺泥從2004年到2008年我們整個資金的規劃大概在8個億美金吧。

青年領袖計劃我們在臺灣已經推動了，我們先在臺灣試，試的差不多我們就往外推，然后我們做本土化。我們開始會和學校合作。

《中國水泥網》：您早上談過了嘉新的問題，那嘉新主打是在華東這一片，怎么和華南聯合到一起？

辜成允：嘉新的主導市場實際上是外銷市場，它是大陸少數能夠直接銷到北美或者是西歐國家的一個水泥公司。事實上，臺泥在臺灣也有很大的外銷份額，和嘉新是同樣的目標市場，從前我們是競爭，現在我們變成了一家人。這樣，我們在市場的份額大了，這就意味著我們的競爭力大了。

第二，京陽的碼頭水位是差不多的，所以在華南我們現在一直在考量，比如說把英德或者其他水泥生產基地的熟料運到福建來，因為福建礦區主要分布在遠離市場的山區，運輸費相當高。通過長江沿海岸線運輸，運費可能比華南水路運輸線還要低。所以我們在福州有好幾個熟料來源。從整體來看，雖然這個棋子是放在華東，實際上是鞏固我們在華南的一個重要策略。

主持人：好的，如果沒有其他問題的話，就到此結束。謝謝大家。