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　　在強(qiáng)勢品牌的夾縫中，中小企業(yè)如何尋求生存之道?

　　一個(gè)很明顯的事實(shí)是，在任何一個(gè)競爭激烈的行業(yè)中，中小企業(yè)總是容易不自覺地置身于水深火熱之中。和生態(tài)系統(tǒng)的自然法則一樣，市場競爭的結(jié)果是優(yōu)勝劣汰。我們也同樣知道的一個(gè)事實(shí)是，曾經(jīng)龐大而不可一世的大型爬行動(dòng)物早已不復(fù)存在，反而靈活小巧的生物得以繁衍至今，而它實(shí)際上揭示了另外一個(gè)自然法則：適者生存。

　　中小企業(yè)由于市場多樣性和自身規(guī)模小且靈活性強(qiáng)的特點(diǎn)，使得這類企業(yè)中的相當(dāng)一部分，總可以在強(qiáng)勢品牌的夾縫中，尋找到自己的容身之地。這就是適應(yīng)性使然，其中最為重要的一點(diǎn)，就是要在競爭中尋找到合適的區(qū)域市場定位，尋求一個(gè)最為適合的區(qū)域市場開拓戰(zhàn)略。

　　避開正面交鋒

　　很多企業(yè)都把戰(zhàn)略重心定位在一級市場，認(rèn)為只有占領(lǐng)一級市場，才顯得品牌有檔次，企業(yè)才有發(fā)展遠(yuǎn)景。不可否認(rèn)，一級市場對提升品牌形象的確有舉足輕重的作用，但同時(shí)一級市場也是眾多大品牌“玩火”的地方，是競爭最為激烈的地方。比如在上海，幾乎全球知名品牌都匯聚于此，而且?guī)缀趺恳粋€(gè)大品牌，都想占有一席之地，部分品牌即使面對每年的巨額虧損也在所不惜，否則就有失大品牌的“尊嚴(yán)”。2006年，雪花啤酒在攻打杭州市場的時(shí)候，雖然份額上取得很大的成功，但卻因此付出了虧損幾千萬的代價(jià)。

　　由此可見，對于一級市場，沒有巨大的財(cái)團(tuán)支持，很難玩轉(zhuǎn)。而很多中小企業(yè)尚處在發(fā)展階段，追逐利潤的可持續(xù)增長是最為根本的目標(biāo)。如果企業(yè)沒有足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，盲目參與一級市場的爭奪，把有限的資源投入到無盡的市場消耗，星星之火，何以燎原?

　　相反，在二三級市場，尤其是在廣大的城鎮(zhèn)農(nóng)村市場，大品牌關(guān)注度要小很多，競爭程度要相對弱很多。而且，在城鎮(zhèn)農(nóng)村，消費(fèi)者選擇產(chǎn)品更多的是基于終端的客情推薦，基于產(chǎn)品本身的“物美價(jià)廉”，品牌概念的主導(dǎo)意識(shí)與大城市相比要小很多。

　　舉例來說，娃哈哈的“非常可樂”剛上市的時(shí)候，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為會(huì)“夭折”，因?yàn)轭A(yù)測無法和百年國際知名品牌的“兩樂”比較。可事實(shí)證明，“非常可樂”在中小城鎮(zhèn)，特別是廣闊的西部農(nóng)村市場卻很受青睞。同類的例子，在珠海，飲用瓶裝礦泉水熱銷的不是“娃哈哈”，也不是“農(nóng)夫山泉”，而是當(dāng)?shù)氐摹案簧角迦薄?/P>

　　大品牌往往比較注重品牌形象，因此，基于品牌的使命，對大城市城中心關(guān)注度都非常之高，營銷策略“狂轟亂炸”也常常出乎理性。筆者曾經(jīng)在杭城從事啤酒營銷兩年，當(dāng)?shù)氐膬纱缶揞^“雪花”和“西湖”為了爭奪城中市場，“買1贈(zèng)1”是屢見不鮮，這樣的促銷政策邊際利潤趨于負(fù)數(shù)，這意味著銷售越多，虧損也越多。而相反，在城鄉(xiāng)結(jié)合區(qū)，則促銷力度相對小很多，消費(fèi)者很多是外來人口，對老品牌購買的“頑固度”要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于城中心，對中小企業(yè)來說，只要給渠道的利潤稍微高于競爭品牌，市場拓展的空間就會(huì)大很多。

　　鞏固“后院”

　　本地區(qū)域市場是中小企業(yè)的生存之本，由于是本地品牌，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者信任程度要高很多。可往往很多企業(yè)對本地區(qū)域市場卻比較忽視，也許是認(rèn)為“自家人”就沒必要講究些禮儀之類了。于是乎，在本地區(qū)域市場品牌推廣、廣告宣傳做得少，一些商標(biāo)陳舊、包裝物磨損的產(chǎn)品，甚至部分次品都充斥本地區(qū)域市場，其結(jié)果是品牌形象大打折扣。如果新進(jìn)入品牌包裝美觀，價(jià)格實(shí)惠，就很容易吸引當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者。

　　中小企業(yè)要贏得全局的戰(zhàn)爭，必須要首先確保“后院不起火”，要從戰(zhàn)略上充分認(rèn)識(shí)本地區(qū)域市場的重要性，因?yàn)檫@里是你的根，這里的銷售成本最低，所謂“強(qiáng)龍壓不過地頭蛇”。只有做好自己家門口的市場，才能厚積而薄發(fā)，實(shí)現(xiàn)對外的擴(kuò)張。

　　借道強(qiáng)勢經(jīng)銷商

　　很多時(shí)候，開發(fā)新市場，應(yīng)該盡可能選擇強(qiáng)勢的經(jīng)銷商合作。快消品銷售的產(chǎn)生無非在于兩個(gè)“力”：一個(gè)是品牌的拉力，一個(gè)是渠道的推力。而中小企業(yè)與大品牌相比，品牌知名度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于大品牌。對中小企業(yè)而言，開發(fā)一個(gè)新市場，不可能像大品牌一樣高舉高打，高空廣告、地面推廣全線出擊。為此，借用經(jīng)銷商的渠道力量就很重要，通過強(qiáng)勢分銷網(wǎng)絡(luò)，快速地將產(chǎn)品鋪到終端，推動(dòng)消費(fèi)。而大品牌，往往憑借其強(qiáng)勢的品牌優(yōu)勢，多實(shí)行扁平化操作，給經(jīng)銷商的利潤也很單薄，這對于中小企業(yè)而言，卻是一個(gè)很好的契機(jī)。中小企業(yè)通過價(jià)格體系的設(shè)置，給經(jīng)銷商更多的利潤空間，讓經(jīng)銷商沖鋒陷陣，比自己無可估量的市場投入效果會(huì)更好。

　　要保住核心市場，很多時(shí)候也必須和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。中小企業(yè)在“攻”的同時(shí)，必須要實(shí)現(xiàn)“守”的策略。大品牌即使品牌的拉力很大，但如果中小企業(yè)在渠道方面實(shí)行封鎖的話，也就成了一紙空文。為防止大品牌渠道突圍，需要與現(xiàn)有的經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或要求經(jīng)銷商對公司參股等形式，建立利益共同體，避免輕易的“反水”，給競爭對手可乘之機(jī)。大品牌即使自建渠道，但速度和效率就會(huì)慢很多，而且在他們萌芽階段就給予毀滅性打擊，可以確保中小企業(yè)核心市場的戰(zhàn)略地位。

　　另外，區(qū)域“片”先于市場“面”。對中小企業(yè)而言，大面積與大品牌競爭顯得勢單力薄，全面擴(kuò)張顯得力不從心，但是可以把資源集中在一起做好某一塊區(qū)域市場。快消品，局部消費(fèi)氛圍很重要。消費(fèi)者一般有從眾的心理，如果某條街道，多數(shù)終端在賣你的產(chǎn)品，很多人在消費(fèi)你的產(chǎn)品，其他人就會(huì)毫不猶豫地選擇你的產(chǎn)品。相反，如果是零星幾家終端在稀稀落落地賣你的產(chǎn)品，肯定會(huì)少有人問津。

　　與其在100%的市場占有10%的份額，還不如在10%的市場占有100%的份額，這是中小企業(yè)營銷的真理。如果企業(yè)沒有資源做好市場“面”的情況，那么應(yīng)當(dāng)先做好區(qū)域“片”，通過“片”的延伸輻射來形成“面”。

　　總而言之，在市場競爭日益激烈的今天，中小企業(yè)的生存之道，應(yīng)該是基于如何規(guī)避同“大品牌”的直接碰撞的正面競爭，通過尋求差異化策略來開辟自己的生存區(qū)隔空間，通過塑造品牌獨(dú)特的個(gè)性，做到“一枝獨(dú)秀”，從而實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。