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  《經濟日報》，2012年5月2日

   在傳統意義上企業靠嚴格的邊界制勝，現代和未來的企業則要靠無邊界贏得競爭。

   邊界作為企業制勝的因素，歷來都有存在的必要。但過分強調僵固的邊界管理又往往使企業反應遲緩，協調不力，缺乏靈活，缺少創新。今天的企業需要不斷保持創新的能力，富于彈性的無邊界管理幾乎就是這種能力的先決條件。
無邊界管理是一種有效的創新，它打破邊界、重構企業的思路，體現了鮮明的時代特色，順應了企業管理從嚴格刻板型向滲透擴散型轉變的趨勢。

  演 變——傳統模式轉為無邊界管理模式

   對企業為什么會存在以及企業的邊界如何確定這些企業理論問題直到科斯1937年《論企業的性質》一文發表之時才有明確的回答。科斯認為，企業之所以產生是因為企業內交易較之于市場交易能節約交易費用。與市場通過契約形式完成交易不同，企業依靠權威在其內部完成交易。企業形成的原因，是為了減少市場交易費用，而把交易轉移到企業內部。

   在20世紀60年代，威廉森提出了最優科層理論。他認為企業是用一個科層結構來組織分工。科層制，是當今社會最普遍的一種組織形式。根據馬克斯•韋伯在組織社會學中的定義，科層制是一種權力依職能和職位進行分工和分層，以規則為管理主體的組織體系和管理方式，也就是說，它既是一種組織結構，又是一種管理方式。一般來說，科層越多，協調起來越容易，但管理人員的開銷大；科層越少，管理人員越少，但是協調卻很困難，造成生產力的損失。要取得最優的科層就必須折衷這種兩難沖突，這種最優的科層結構就決定了企業規模。

   現代企業一般都是根據科層理論來構建組織結構的，隨著企業的發展，嚴格刻板的組織結構就會成為阻礙企業發展的影響因素。杰克•韋爾奇面對結構臃腫、管理層級復雜、靈活性低的通用電氣（以下簡稱GE）提出了無邊界管理理念，將管理思想帶入了一個新的境界。“無邊界”是指將公司各個職能部門之間的障礙消除，便于部門之間的溝通合作；推倒公司外部的圍墻，使供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分；把團隊的位置放在個人的前面，倡導群策群力的“團隊精神”等。無邊界管理提高了企業的競爭力，降低了成本，增加了效益。

   杰克•韋爾奇被譽為20世紀最成功的企業家和首席CEO, 1981年入主GE（第八任總裁），在短短20年時間里，韋爾奇使這個龐大多元的商業帝國年收入從250億美元發展到1000多億美元，凈利潤從15億美元上升到93億美元，市值增長了30倍，達4500億美元，排名從世界第10位提升到第2位。這位銳意改革的管理奇才開創了一種獨特的管理哲學和操作系統即“無邊界管理”，該系統依靠一種扁平的、無邊界管理模式，一種對人的熱情關注以及非正式的、平等交流的風格，幫助GE擺脫了成熟大企業的痼疾——金字塔式的層級體制，走上了靈活主動、不拘一格的道路。韋爾奇本人稱這種無邊界管理“像是科學上的重大發現一樣”，促使傳統管理模式向無邊界管理模式演變（見圖1）。

  原 理——“無邊界”與“無組織”的區別

  無邊界管理原理是受生物學的啟發，認為企業組織就像生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構和強度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻地穿過。無邊界組織的原理認為，信息、資源、構想及能量也應該能夠快速便捷地穿越企業的“隔膜”，這樣，雖然企業各部分的職能和邊界仍舊存在，仍舊有權高任重的領導，有特殊職能技術的員工，有承上啟下的中層領導者，但組織作為一個整體的功能，卻可能已遠遠超過各個組成部分的功能。由此可知，無邊界管理原理其實際是以有邊界為基礎，并非對所有邊界的否定，其目標在于讓各種邊界更易于滲透擴散，更利于各項工作在組織中順利展開和完成。

   企業所有的邊界都需要良好的滲透性和靈活的彈性，這樣才能使經營理念、信息和各種資源自由地在企業內外穿行，這并不意味著完全放開的邊界或不存在邊界，那樣一來將成為“無組織”狀態。確切地說，需要足夠的滲透性以謀求企業對外部環境的改變能夠做出敏捷并具有創造力的反應。領導者能夠使用各種有效的工具和手段促進企業內外具有良好的滲透性（見表1）。

  動 因——為什么實施無邊界管理

  大企業實施無邊界管理，首先是因為其戰略的需要，如追求卓越的目標導向，其次是為了更好地適應外部環境，并需要有與技術相配套的組織結構及管理機制，更為重要的是大企業有銳意進取的領導者，希望能克服規模與效率的矛盾，使組織更靈活。

   （1）戰略。構建扁平化無邊界組織結構正是基于追求卓越及創新戰略的考慮，通過構建扁平化組織結構，以實現企業在建設、生產中追求快速、反應靈活的創新目標。

   （2）環境。企業是從屬于社會大環境系統中的一個子系統，因此，它無法控制外部環境，而只能主動適應外部環境。

   復雜變幻的市場競爭環境要求管理者和員工具有豐富的經驗、敏銳的洞察力，正確處理和解決問題的能力，無邊界管理鼓勵員工在工作中采取首創精神、實施創新、進行自主管理。

   （3）規模。組織規模擴大，組織結構就會趨于復雜和規范化，將出現組織規模與效率的矛盾，構建扁平化無邊界組織結構，能夠克服規模與效率的矛盾并使企業具有大型企業的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。

   （4）技術。新技術、新工藝的運用，要求有與之相適應的管理機制與組織結構的變化，即采用新技術、新工藝，為組織結構扁平化創造了條件，尤其是信息技術、互聯網的應用，管理信息化在于它擴大了組織的管理幅度，減少了管理層次，是組織結構扁平化的前提、原動力及支撐，結構扁平化又能對管理信息化起到保障作用。無邊界管理能使信息和各種資源自由地在企業內外穿行并使之得到有效利用。

   （5）人員。實施無邊界管理的一個可行因素就是因為有較高管理才能的權力控制者及銳意改革的進取者的存在。它是保證實施扁平化無邊界組織結構運行機制最重要的因素。

   提高溝通協調能力也是實施無邊界管理的動因。因為僅僅具有信息交流的能力并不意味著能夠正確地應用信息，實際上很多信息垃圾妨礙了人們的反應和行動。跨邊界團隊仍然需要明確他們的授權范圍、誰做決策、在什么范圍內、怎樣計算報酬、如何激勵團隊成員在不同的時間地點都同樣努力地工作，無邊界管理模式很好地解決了充分發揮企業員工主觀能動性問題。領導者需要應用“無邊界管理”來取得成就，因此僅僅擁有技術是不夠的，還需要擁有領導能力。

   綜上所述，可將無邊界管理的動因以圖2表示。

   結 論——實施無邊界管理有什么好處

  （1）傳統的企業理論與無邊界理論的比較。

   傳統的企業理論研究什么是企業及企業邊界時，一般認為企業是為了降低內部交易成本而存在的，即內部交易成本低于市場交易成本是企業存在的前提；然而隨著實踐的發展，企業可以將特定業務外包到資源和服務價格相對便宜的地區，直接降低企業的成本；或者是與供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分，幫助供應商或客戶解決質量或成本問題，從而提高自己的產品質量及降低成本，由此可引入“無邊界”的理念。

   （2）無邊界思想超前介入。

   作為一種非常具有新意的企業組織結構創新思想，無邊界思想不只適用于韋爾奇所領導的國際一流企業，它同樣適用于我國的企業，凡是追求卓越的企業都可及早接受這種思想。這無論對企業現實條件下的運作還是對改革目標的實現都將有所幫助。

   （3）核心能力的營造。

   以石油企業為例，通過業務外包，石油企業可將優質的資源和獨特的能力集中到核心業務范圍，強化核心競爭力。業務外包后，石油企業的目標更為明確，人員結構更為趨同，信息傳播更為快捷，組織原則更為統一，組織文化更為融洽，因而，組織管理更為有效率。通過資源外向配置，石油企業可以與外部合作伙伴共同分擔風險，使企業變得更加有柔性，更能適應環境的變化。將特定業務外包到資源和服務價格相對便宜的地區及其專業隊伍，能夠直接降低企業的成本。

   （4）無邊界模式創新。

   現在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。遵循著這種無邊界思想，以力圖在垂直邊界和水平邊界上突破為準則，有的企業結合本企業實際，在外部邊界上實現了突破。其他企業結合自身特點也可以開拓出新的其他模式。可見，我國企業改革除借鑒一些新的固定模式外，更重要的是借鑒無邊界管理這一創新思想。

   今天，面對全球化的浪潮，借鑒國際管理先進經驗，追求卓越管理已成為我國企業立足市場，提高核心競爭力的必然選擇。學習無邊界理念，對我們提高企業競爭力，降低成本，保持核心能力，很有意義。