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資訊頻道 來源：《中國企業家》評論(0)T|T二維碼
文︱本刊研究部 趙輝 編輯︱杜亮
●任何企業在生存發展過程中，都要面對這“兩個市場”的競爭。現階段的中國企業，往往注重外在的“產品市場競爭戰略”，而忽視內在的“人才市場競爭戰略”
●在當前最有效的企業留人策略中，“提升職業發展機會”被企業人力資源總監們排在了第一位
●疊環成長理論解決了企業成長與員工成長互動共生的問題。企業大圖“牽引”員工不斷成長，員工成長“推動”企業大圖不斷放大
●“雇主品牌”的理念下，企業將潛在員工和現有員工視為“客戶”，人力部門要做的最重要的一件事，就是提升員工的工作體驗和滿意度
“人才難留”、“價碼太高”，是當下企業老板和人力資源總監們抱怨最多的一個問題。據《中國企業家》雜志與怡安翰威特2012年5月的聯合調查顯示，當前，中國本土企業的平均主動離職率已高達30%以上。這并非一個暫時的現象。多個來源的調研顯示，國內企業員工的流失率近幾年一直處在上升通道。與員工的高流失率相對應，企業薪金水平不斷上揚。此次聯合調查還顯示，當期，有50%左右的企業人力成本上漲幅度超過20%。
但令許多管理者頭疼的是，薪金的上漲并沒有換來員工隊伍的穩定，反而成為人才不斷流動的階梯和理由。更要命的是，“高薪留人”并不一定帶來企業主們所期待的生產效率的提高，反而蠶食了企業本已微薄的利潤。有關統計顯示，過去幾年，中國制造業工資的年均增長已經超過勞動生產率的年均增速。中國外資企業專業或管理崗位的人工成本已經接近新加坡這樣的成熟市場，但產出卻未達到同等水平。
長久以來，低成本是中國企業包打天下的核心競爭能力。但是，在“高員工流失率、高人力成本”的沖擊下，這種核心能力正在加速喪失。對于轉型升級意愿強烈的中國企業而言，應該如何走出“雙高”的困境？為此，《中國企業家》研究部歷時2個多月，走訪了數十家企業的總裁和人力資源負責人，探究“雙高”挑戰下的企業成長之道。在此過程中，我們看到許多企業管理者忽視了整體人才競爭戰略，使企業陷入“高薪陷阱”；也看到了一些企業在人力資源管理戰略方面的清醒認識和系統布局。我們還總結出“企業+員工：疊環式成長”模型——一些優秀企業正是通過人才升級與企業升級的良性互動，最終實現企業績效的提高和可持續發展。
“兩個市場”的競爭
騰訊強大是因為QQ，阿里巴巴強大是因為有淘寶——我們在觀察商業世界時，通常會為這些巨頭公司的產品或服務所折服，以為這就是其競爭力的全部。其實，產品和服務市場的競爭能力只是一種外部表現，它更多基于企業家的市場發現和戰略捕捉能力。事實上，在那些優秀企業的背后，往往隱藏著一種“看不見的競爭能力”，這就是人才市場的競爭能力。
任何企業在生存發展過程中，都要面對這“兩個市場”的競爭。現階段的中國企業，往往更注重外在的“產品（服務）市場競爭戰略”，而忽視內在的“人才市場競爭戰略”。不僅如此，在產品（服務）市場的競爭手段上，低端企業往往以“低成本”為核心，通過價格戰，贏得市場競爭優勢。這種企業在人才市場的競爭戰略上，則以“高工資”為核心，以達到吸引人才、激勵人才的目的——這與產品（服務）市場上流行的“價格戰”可謂一脈相承！
今天，很多中國企業開始嘗試通過創新、通過提高產品和服務的附加值、通過“走出去”等市場競爭策略，來擺脫“價格戰”泥潭，轉型升級。但在“市場突圍”的過程中，相當多的企業、甚至是看起來非常優秀的企業由于“人才市場競爭戰略”的缺失，轉型升級步伐受阻。而這不是僅僅靠“高薪挖人”、“高薪留人”就能短期形成的競爭優勢。
通過對幾家行業內領先企業的調研，我們深刻體察到，當下中國本土企業迫切需要建立人才市場競爭戰略思維。人才市場競爭戰略要緊跟產品市場競爭戰略，甚至要有一定的提前量。一些企業今天在外部市場中確立的競爭優勢，往往是多年前在人才市場競爭戰略方面提前謀子布局的結果。
在蘇寧電器，我們經常會聽到他們的管理層提及“1200工程”。早在2002年，蘇寧電器董事長張近東就意識到，在未來的幾年內，將是企業全國連鎖發展的高峰期，屆時將需要大批人才。實際上，當時在連鎖業態，專業人才的短缺已經成為各大零售企業的切膚之痛。此時，如果從社會上招聘，很難滿足蘇寧電器快速擴張的需求。為此，他領導蘇寧預先籌劃，制訂了自主培養、內部提拔的戰略，通過招收培養大學生，來建立企業發展所需的人才體系。于是蘇寧啟動了“1200工程”——即每年招聘1200名應屆畢業大學生，集中培養。這些大學生一進入企業，就進入了蘇寧的人才梯隊體系，然后經過層層培養選拔，優秀者晉升為各層級的負責人。到2011年，“1200工程”已經培養出1200名部長級別以上干部。通過對大批人才的預先儲備和梯次培養，使得蘇寧的迅速擴張得到內部人才隊伍的有力支撐，奠定了蘇寧今天的市場競爭優勢。對此，蘇寧電器副董事長孫為民表示，人才培養是蘇寧連鎖事業不斷發展的原動力。
德邦物流今天在物流行業的競爭地位也與他們的人才競爭戰略息息相關。在發展初期，德邦即制訂了內部培養為主的人才戰略。從2005年起，德邦物流開始做大規模的校園招聘，目前公司的本科大學生已經有4300多人，大專以上的3800多人，占員工總數的一半；在德邦董事長崔維星看來，德邦物流只招聘應屆大學畢業生是基于3年、5年、10年后的人才梯隊建設考慮；招聘大學生從事基礎崗位工作不僅能提高服務質量，還能為基礎管理崗位儲備人才。正是這種人才競爭思維所帶來的大批高素質人員儲備支持了德邦物流迅速而持續的發展，使德邦物流在勞動力密集型的物流行業建立了居高臨下的人才競爭優勢。
在知識密集型行業，人才市場競爭戰略的重要性更是不言而喻。面對行業內互挖人才墻角的風氣，騰訊卻更加青睞培養大學生人才，它制訂了一套針對大學生的培養體系，為了提前獲得符合騰訊發展需求的大學生，騰訊和一些高校建立了聯合實驗室，為這些高校的大學生提供實驗環境，包括用戶數據和互聯網測試環境，這樣就給了那些希望在互聯網領域發展的大學生深入學習和實踐的機會，為騰訊吸引到一大批潛在的大學生人才。
“企業+員工”：疊環成長之道
建立高素質的人才儲備是企業業務發展和擴張的前提。但這只是個開頭。從引進人才到留住人才是一項系統工程。只有那些具備系統性人力資源管理能力的企業，才有決勝于未來市場的能力。那么，從留住人才的角度，企業應該如何作為？這就要清楚人才的需求：人才都需要高薪，但我們也知道，“錢不是萬能的”。
經過調查，我們發現，人才們更在意自己在企業中的成長空間。如奇瑞人力資源部員工與組織發展科科長及閆夢所說，“很多員工都希望在一個有潛力的、發展空間比較大的組織平臺上做事，這對他們才能的成長有助益。”而在阿里巴巴人力資源部資深總監陸凱薇看來，“相比上一代人，80后員工的直接生存壓力相對小一些，在自我認知、定位和追求自我價值方面有很大的需求，他們在企業這個平臺上是否更有機會實現自身的理想，以及被尊重和認同的訴求比較高。”
《中國企業家》雜志和怡安翰威特的聯合調查恰恰證實了這一點：在當前最有效的企業留人策略中，“提升職業發展機會”被企業人力資源總監們排在了第一位。對此，一位資深人力資源師給予了如下解釋：“對于那些有高度成就追求的人才們，成長中所蘊含的職業空間上升，能力的提高，以及相應的待遇的增加，正是他們不斷感受到自我價值提升的最好途徑，而自我價值的提升是大多數人才的追求。”
這與馬斯洛的人的五種需求層次論十分契合，最低層次的是生理需求，最高層次的是“自我實現的需求”。
那么，企業如何為人才提供成長空間？聯合調查顯示，那些在吸引和留住人才方面做得比較好的企業，能夠將企業的成長與人才的成長相協調，精妙地把握著兩個主體的成長節奏。如果說，在企業家心中，每個企業的發展都有一個“大環”，在每個人才心中，對自身發展也有一個“大環”。成功的企業能夠通過把企業的大環不斷做得更大，給人才無限的希望和成長空間，“牽引”人才成長；在企業發展的大環不斷做大的同時，通過各種培訓激勵手段和職業通道設計給人才成長以支持，人才成長反過來“推動”企業成長之環不斷放大，從而形成企業與員工“兩環”形成良性互動，共同成長的局面。
反過來看，如果企業的大環無法做大，則人才在企業的成長將遭遇天花板，為追求職業生涯的進步，他們只能選擇跳槽。而如果員工的大環不能通過有效的人力資源管理手段做大，企業即使有更好的愿景也難以實現。我們將這種企業大環與員工大環底部疊加、相互放大的現象稱之為“疊環理論”（見P105示意圖）。
下面，讓我們看看那些在把握“企業成長”與“員工成長”節奏方面做得比較好的企業是怎么做的吧。
先來看看互聯網領域的兩家企業，阿里巴巴和騰訊。阿里巴巴在十多年的發展中不斷經歷著業務的分化和組織的巨變，即使這樣，大批的精英人才仍然選擇留在了阿里巴巴，現在他們支撐著阿里巴巴各個主要的業務，包括淘寶和支付寶等等。而馬云堪稱疊環成長之道的大師。阿里巴巴通過巧妙地協調人才成長和組織成長的節奏，留住了關鍵人才，并實現企業充滿活力、不斷發展的態勢。
從建立到現在，阿里巴巴在組織邊界和業務邊界上，從來沒有停止過擴張。從最初建立阿里巴巴商務平臺，到建立C2C平臺，再到成立支付寶，進入在線支付業務，到收購中國雅虎，進入門戶搜索業務，再到成立一淘網，進入購物搜索領域，到建立聚劃算，涉水團購領域，直到建立天貓商城，闖入B2C領域。阿里巴巴通過業務分拆，不斷地擴大環形的上界面，給員工以充分的成長空間。當然為了這個環的壯大，管理層甘冒風險，進行多次的企業業務拆分與組織變革。直到現在，馬云提出了阿里巴巴創造全新商務生態環境的愿景，這給了員工對未來成長空間的無窮的想象力。而在內部，馬云則通過和員工不斷溝通企業的戰略愿景，將這種企業成長之圖鋪在員工面前，引導員工個人成長。
在阿里巴巴的人才們心中，也有自己的成長之環，即自我規劃的那張圖，這反映了員工的成長需求。為了推動員工成長，阿里巴巴建立了阿里學院，為了培養管理人才，阿里巴巴實行了輪崗制度，阿里巴巴認為：“輪崗能為高潛質人才提供更大的發展空間和發揮創造力的舞臺，協助員工完成職業轉型及職業生涯的飛躍式發展，留住企業關鍵、核心人才。”
對于那些具有企業家精神的內部人才，很多人由于企業所提供的成長空間有限，最后流失到企業外部創業。為此，阿里巴巴鼓勵這些人才內部創業。阿里巴巴推出了一個賽馬項目，員工手上有了新想法，就可以調動資源實現它。比如，針對淘寶的二手市場一直做不起來，阿里的一位實習生開發了一個一鍵轉賣的功能，如果你是在淘寶上買的東西，只要按一個鍵，就可以轉賣，效果就像一個專業賣家發布新產品一樣。最后，阿里巴巴支持這位實習生開發了新業務。
許多人才的成長往往受到企業專業化分工的限制，他們從進入企業起，就被指定從事某一崗位，但他們可能更適合于其它崗位。一個不適合的崗位可能讓人才成為庸才，最終阻礙他們的成長。為此阿里巴巴在內部開放了各種崗位，規定只要工作滿一年，在對方接收前提下隨時可以調動，而無需人力資源部門批準。除此外，為了免于人才成長受到組織層級的束縛，阿里巴巴推行了“提名制”，任何員工都可自己提名晉升，然后由專業人員組成的評審委員會批準。
對此，阿里巴巴的一位人力負責人有自己的感悟，“怎么留住員工，讓員工與企業共成長，關鍵在于知道人的根本訴求，以及搞清楚這個訴求后，你能不能滿足它。人在每一個階段都有一個訴求，人力資源方面的人要搞清楚，是什么東西吸引人從前一個階段走向后一個階段，我們能不能在員工處于前一個階段的時候，將后一階段并入員工的追求中。”
通過企業成長大圖的描繪，以及人才成長通道的打通，阿里巴巴的人才得到了自己的成長機會，他們的迅速成長為企業的成長提供了動力，形成了企業成長之環與人才成長之環的良性互動，企業牢牢地將關鍵人才綁在了成長的戰車上。
另一位互聯網大鱷，騰訊，也是此中的高手。在十多年的發展歷程中，騰訊業務的范圍也不斷擴大，從最初的即時聊天，到現在聊天、郵箱、游戲和網站共同發展的局面。與此同時，騰訊也有意識地推動員工的成長，在騰訊人力資源負責人的認識中，“人是騰訊最有價值的資本，所有的事情都要圍繞員工成長來做。”2011年，騰訊將其文化升級，把人力資源管理理念集中為“關心員工成長”。（詳見案例1）
在無限的企業成長空間想象下，騰訊的人才流失率極低，大批的創新型互聯網人才將騰訊視為他們激情燃燒的舞臺，不斷推出一個又一個創新的產品和服務。
再看看IT行業的聯想。在二十多年的發展中，聯想集團從最初的一個計算機代理商，到收購IBM PC，一躍成為世界電腦巨頭，進而超越戴爾，成為全球第二大PC制造商。企業的發展空間也在迅速擴大。此間，以柳傳志和楊元慶為首的聯想高層不斷向員工繪制新的圖景，并不斷實現它們；而聯想員工則在管理層不斷兌現的成長預言中，獲得了巨大的個人成長空間。
聯想國際化的“冒險”成功，正是其多年重視人才體系培育的結果。聯想文化中，很重要的一條是，將“個人追求融入企業長遠發展中”，“每一年，每一天都在進步”。為此聯想建立一套系統化、分層級的人才發展體系。聯想將人才分為不同的層次，一是能獨立做好一攤事情的人才，二是能帶領一班人做好事情的人才，三是能審時度勢、具有戰略眼光的人才。對于每一類人，聯想都會為其設計自己的職業發展空間，讓每個人看到自己未來的發展目標。
當我們談到人才時，往往會忽視了普通藍領工人，他們之中也有人才，也需要職業上升空間。為了給藍領員工提供上升空間，德邦物流規定儲備干部中有至少25%的名額留給司機等非文職人員。而在潮宏基，企業則主動為他們搭建創新的平臺。任何工人都可以提出技術創新申請，然后由公司和主管為其提供相應的資源支持，讓這些人在賽馬中成長。
在為底層員工設計創造職業發展空間的方面，7天連鎖酒店算得上獨樹一幟。為了打破部門壁壘，讓基層員工可以跨部門橫向發展，7天根據新一代人才在互聯網游戲方面的興趣點，利用一款網絡游戲平臺“7天傳奇”，建立了內部人才流動的市場。
每個分店自籌建期間，就會獲得由系統分配的5萬元金幣，這就是分店用來做人才買賣的“儲備金”。假設A店在籌建期間以2萬金幣購買了一位前臺招待，通過一年的培養，該前臺招待成為擁有熟練技能的資深前臺招待。當該員工有流動的要求，向店長提出時，可由店長或該員工自行將流動需求掛到“7天傳奇”網絡平臺，等待有需要的分店店長以拍賣的方式，競價購買。A店可用賣員工所賺到的這些金幣去購買其它分店掛牌交易的員工。這樣一種有趣又實用的機制激活了員工發展的通道，也讓員工發展流程變得趣味無窮。
用“雇主品牌”思維提升人才戰略
疊環成長理論解決了企業成長與員工成長互動關系的問題。從這個角度審視傳統意義的企業人力資源管理，基于的是從企業利益出發的“單向思維”——無論是培訓、激勵還是考核，都是從最大化限度挖掘人才價值的角度思考問題，而很少考慮到人才們的體驗、感受以及各種需要。
我們欣喜地發現，已經有一些優秀企業在人力資源管理上，擺脫了“員工服務企業”的單向思維，建立起“企業服務員工”的逆向思維。在這種思維下，如何增強員工滿意度，成為考量企業人力資源部門管理效果的重要指標——正如企業在市場上“增強客戶滿意度”一樣。在騰訊，推出了個性化福利體系，踐行著服務員工的人力資源管理理念。而在阿里巴巴，為提高員工滿意度，開發了員工幸福指數。
順應這個趨勢，“雇主品牌”的理念在中國本土企業中日益受到重視。在這個理念下，企業將市場上的潛在人才和現有員工作為一種“客戶”，人力部門要做的是，通過體系化的人力資源服務管理，提升員工的工作體驗和滿意度，進而在他們心目中建立企業作為雇主的品牌形象。最終，這種以品牌形象通過各種方式的廣泛傳播，對內，帶來企業員工的自豪感，留住更多的內部人才，對外，吸引更多的外部人才。
當然，我們也要警惕：企業為了“打造”雇主品牌，留住和吸引人才，走入過度宣傳的誤區，很多人才進入企業后發現名不副實，無奈離開。他們在外面的抱怨讓企業的雇主形象盡損。
其實對于打造雇主品牌而言，最重要的是通過企業人力資源管理實踐，增強內部員工滿意度，提高對他們的吸引力。正如亞信聯創股份有限公司人力資源行政副總裁李捷所說：“雇主品牌的關鍵在于內部員工的感受，以及通過他們的口碑宣傳，一個不滿的內部員工在論壇上一席抱怨，就可能讓企業聲名狼藉，反之一個滿意員工的聲音會帶來很多外部人才關注。”
那么，建設雇主品牌，吸引內外員工，企業需要從哪些地方著手？
1)薪酬競爭力
有競爭力的薪酬是企業留住人才的基礎，它解決的是人才生存和生活的基本需要。很多企業的薪酬制定時未能考慮到市場價格，導致企業在這個最基礎的方面對于人才缺乏吸引力。
2)福利
“高工資、輕福利”是當前很多市場化企業采取的政策，但薪酬替代不了福利。完善超值的福利體系能夠給人才以安全感。為什么央企、公務員讓很多大學生趨之若鶩，不因高工資，而在高福利。從一些優秀企業的福利政策看，它們在福利上的花費緊扣員工當下的生理、心理和家庭需求，給予員工貼心的感受。比如，騰訊推出安居基金，支持員工買房。
3)舒適有想象力的工作環境
一般來說，一個舒適、有想象力的工作環境能夠讓員工更為安心、更有創造力地工作。正因為如此，谷歌、Facebook的創造性工作環境才為國內企業所稱道。但中國企業很少有能做到這樣高舒適度的工作環境。但我們發現，也有一些中國企業結合員工特點，通過一些微小的改進和創新，營造著一種寬松的工作氛圍。
4)注重平衡員工的工作生活
當前，中國企業快速發展的節奏往往推動了人才的高負荷工作。而新生代員工更在意個人工作與生活平衡。為此，越來越多的中國企業開始考慮這個問題。比如，面對都市員工上班時所遇到的堵車、擠車，包括聯想等一些企業開始推行彈性上班制。
5)企業文化和核心價值觀
在一個思想多樣化的時代，人才既渴望個性，也渴望歸屬感，從企業的價值觀中找到自我認同。每個人才都想找到適合自己價值觀的大船。
很多企業的價值觀比較虛化，如果沒有通俗化的表達，則難以真正與員工的內心形成有效共鳴。比如阿里巴巴為了促成員工服務客戶的心態，將員工稱為小二，又提倡員工在面對顧客時采用化名。而阿里巴巴將客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業等企業價值觀定義為金庸武俠小說中的“六脈神劍”，從而拉近其與員工的距離。而騰訊將其企業文化的一個關鍵詞定義為“瑞雪”，以示純凈之意。在員工中，對于違背價值觀的行為，就稱之為“不瑞雪”。
6) 職業發展體系設計
對于人才，職業發展體系解決其自我實現的終極問題。很多企業也意識到這一點，根據本刊和怡安翰威特公司的聯合調查，面對員工流失，有80%以上的企業通過打造更好的職業發展空間來應對。
在很多企業，人才的職業上升空間往往局限于既有的崗位和通道，只有在本業務內縱向發展的機會。而實際上，人才的發展既呼喚能力的縱向提高，也呼喚橫向的歷練與視野的開拓。在橫向發展過程中，人才可以不斷尋找新的自我定位——釋放可能被壓制的潛能。一些優秀企業非常注意人才的橫向發展。如在騰訊、潮宏基和阿里巴巴，內部員工可以在部門之間、各個崗位之間競聘，人力部門不干預或者只需要履行一道簡單的手續。
在企業內部還有一批具有企業家精神的人才，它們有創業的渴望，但在企業層級和專業化分工下，他們很難有這樣的機會，結果很多創業型人才流出企業。企業能否給予這些人充分的發展空間，留住他們，關系到企業能否以創新贏得未來。為此，一些企業鼓勵員工內部創業，為其提供所需的資源，如阿里巴巴的賽馬項目。
在員工職業發展體系中，培訓作為一種提升員工能力的輔助手段，有不可估量的意義。在前述聯合調查中，發現有37%的企業建立了專門的培訓機構和企業大學。
【案例1 】騰訊的隱形競爭力
文 | 袁茵
2012年5月18日，騰訊CEO馬化騰將一封名為《擁抱變革、迎接未來》的郵件發給全體員工，宣布對公司的組織架構進行調整。上一次調整還是在2005年，調整后的騰訊告別用戶印象中的IM客戶端，變身成為互聯網“水和電”般的全業務在線生活平臺，并因此穩坐中國互聯網頭把交椅。
馬化騰希望通過這場新的組織變革，更好地挖掘騰訊潛力，擁抱互聯網未來的機會。
他在郵件中寫到：2005年進行組織架構調整的時候，全公司只有兩千多人，經過七年的快速發展，騰訊的人員規模已是當年的7倍，很多BU（業務單元）的規模都大于2005年整個公司的規模，并且可預期還有更多的同事會加入。當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。如何克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？我們需要從“大”變“小”。
任何組織變革的基礎都在于“人”。騰訊在業務上的彪悍發力，背后是大量高素質員工和強大的人力資源培育體系的支撐。
不同于大多數傳統制造或服務企業依靠簡單的人力疊加，互聯網公司需要員工既懂得“服從”又要有創造力。這正是互聯網公司人才管理面臨的最大挑戰：一方面，因為員工擁有較高的教育水平、更獨立的價值觀而難于“教化”，影響組織目標的實現；同時因為員工較高的專業能力頻遭同行高薪“挖角”，影響隊伍的穩定。
從這個角度看，騰訊是中國互聯網的特例。穩定而有競爭力的團隊是騰訊強大產品開發能力和盈利能力背后較少人知的傳奇。在高管層面，它是中國老牌互聯網公司中唯一沒有出現過劇變的一家，五位創始人至今還有四位在職，離任者曾李青則以“終身名譽顧問”的身份留在騰訊網站上的管理團隊名單中。在執行層以下，離職率也很低，很多員工從一畢業就進入騰訊，并工作至今。
騰訊對“人”的理解
騰訊高級副總裁、人力資源負責人奚丹說，“人不是雇員，也不是生產力，而是騰訊最有價值的資源，是騰訊的第一財富。”
2005年的架構調整，奚丹是主要策劃者之一。他加入騰訊時，公司處于上市前期，兩件事讓他頗感“驚訝”：一是騰訊全體員工都配有期權，這在那個年代很罕見，“這是在制度上捆住員工一起做事的心態”；二是騰訊早期用戶迅速增加卻沒有盈利模式時，管理層愿意為了員工得到生活上的保障，自己“節衣縮食”，甚至做幫別人建網站之類的零活。
事實上，騰訊上一次架構調整，正是一次人與業務并行的資源調配。騰訊不僅在產業層面考慮如何在專業分工的基礎上，在每個領域扎得更深；同時它直接將優秀人才的發展空間設計在調整框架內。結果如你所知，這樣的架構成就了騰訊此后六七年在各領域的高速發展。
“人”一直是騰訊的重要命題。它不僅在產品方面有“一切以用戶價值為依歸”理念，在用人方面也體現出人本的價值觀。
中國大互聯網公司中，騰訊是校園招聘比例較多的一家。這其中肯定有創業時期難以找到足夠專業人才的歷史原因；但上市至今，騰訊依然刻意保持50%的校招比例。它愿意為那些有想法的年輕人提供機會，只要行政資源允許，會盡可能讓每一位應聘者都得到筆試機會，并在招入后盡可能地培養他們。當然，在選人上，它會刻意去尋找那些認同騰訊價值觀，并熱愛互聯網的年輕人。
“騰訊不會為短期目的而招聘，一旦招聘對象進入公司，就希望他能和大家一直共事。”奚丹說。這些要求同樣適用于那些高層次的稀缺人才，騰訊不歡迎短期“逐利者”，無論他的專業水平多高。倘若一個人要進入騰訊，往往要經歷幾輪面試，不僅有分管領導，還要和團隊內的成員交流業務—他們要考察新人是否能和團隊和諧相處。
騰訊這一次架構調整的具體內容對外界來講仍是懸念，但理念調整已經完成。2011年之前，騰訊的管理理念有四條：關心員工成長、強化執行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束。現在的騰訊更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一條——關心員工成長。
無所不至的“關懷”
“如果你不熱愛互聯網，沒有理想，真的別來騰訊，在這里工作挺艱苦的。”一位HR負責人常這樣對求職者說。
騰訊具有一種自發的行進動力，幾乎所有人都沉浸于狂熱卻辛苦的產品氛圍中。讓員工心無旁騖的前提是，騰訊幫他們解決了大部分“世俗”問題。
生存是人最基本的需求。在業界，騰訊一直以高薪著稱。奚丹說，“騰訊員工的收入應該和騰訊在業界的地位相匹配。”每年，人力資源都會對各崗位的薪酬水平做調研，并做出相應調薪方案，讓騰訊始終保持具有競爭力的薪酬。對員工來說，他們只需工作努力，自然會獲得滿意的收入，無須為此患得患失。
生存之上是安全的需求。這主要靠福利體系解決。騰訊的福利可謂“無所不至”。到去年，福利體系已經蔓延至“騰訊家庭”。奚丹他們通過調研發現剛畢業3－5年員工離職率較高，主要原因就是買房壓力，“我們相信員工未來一定有能力安居樂業，只是在剛畢業的3－5年，特別是高房價的大環境下會有壓力，很多人覺得現在不買，以后更沒機會買了。如果我們能提供一些資助，讓員工提前買房，他就會安心工作。”這正是騰訊“安居計劃”出臺的背景。
“福利”還體現在公司對員工生活細節的照顧：每晚保安會推著餐車將加餐送至員工辦公桌前；北京辦公室地處市中心繁華地段，依舊有通往各大住宅區的班車，每當下班發車時，浩浩蕩蕩；還有，騰訊提供各類免費運動場所，甚至將班車開到運動場門口。
滿足了生存和安全需求，員工們開始尋找愛與歸屬的社交需求。從加入騰訊開始，一系列相關計劃就開始運行。騰訊的入職培訓不僅是“教化”，還包括很多社交內容，新員工會被分組完成各類任務，既促進團隊合作，又培養主動工作意識。此外，新員工還會被指定一位老員工“導師”，導師負責解答在騰訊的任何問題，甚至包括“我想去哪里吃飯”等生活問題。
騰訊還推出了“健康加油站”項目，在公司內設有問診室，返聘了很多退休醫生。他們還開通了一條7×24小時專業醫生值守的400熱線電話，員工和員工家屬都可以撥打。工作壓力大了，和上級發生矛盾了，郁悶了可以求助；太太懷孕了，不知道如何照顧，也可以求助。
對于最高層次的“自我實現需求”，在騰訊，是通過TTCP（技術職業發展通道管理委員會）完成的，它就像騰訊的“黃埔軍校”。在TTCP那里，技術人才被分為六個級別，從T1（工程師）到T6（首席科學家），每個級別的職員都會得到詳細有效的提升培訓計劃。當然，做技術不是唯一出路，除了TTCP外，騰訊還提供各類職業通道體系，在騰訊學院設有學分制培訓計劃—就像大學中的選修課，員工憑特長和興趣自由選擇，既包括管理，也有技術、設計、產品、市場等內容。
HR：從管理到服務
HR能像做互聯網產品經理那樣工作嗎？
奚丹的回答是：“能！”
在他看來，人力資源不是管理，而是服務。人力資源部門和騰訊業務部門一樣，理念是“一切以用戶價值為依歸”。
騰訊要求人力資源部門把“用戶”識別到“人”。比如在招聘環節，用戶就是具體業務部門的負責人；制定薪酬福利時，用戶就是騰訊員工。
騰訊的業務體系內流傳著一句話，“真正的用戶需求是說不出來的”，產品經理要有將需求具體化的能力，人力資源部門亦然。
HR用做互聯網產品的方式為來自業務部門的面試官提供招聘工具。當業務部門提出用人需求，人力資源部門首先會在公司內選擇三個以上優質員工樣本；然后再建模、掃描，分析導致這些員工背后的成功因素，比如邏輯思維很好、對數字敏感、善于學習等。然后再對這些成功因素倒推并具體到行為，再根據行為制定出面試問題，最后在問題后附上可能的答案并給出分值。
而當遇到和員工相關的事項，人力資源部門都會進行調研，甚至新建辦公樓女衛生間要坐式還是蹲式馬桶都要廣泛征詢員工意見。每有新項目開始，員工的RTX系統內就會出現問卷，能隨時看到結果。“只要意見得以快速落實，員工主動性就高；此外員工有自主選擇權，沒興趣的問卷可以不回答。”上述HR負責人說。
他們還會把握尺度，避免員工因問卷太多陷入新的麻煩。此時，騰訊的產品把握能力再度派上用場，問卷只會定向發給相關員工。
“瑞雪”
深圳騰訊總部，窗外就是馬化騰的母校深圳大學。有員工說，騰訊氛圍像一所大學，純美。很多人愿意一直工作在騰訊，因為這里很“有愛”，相對紛繁困擾的社會，這里更像個世外桃源。
對于社會上一些不良現象，騰訊無能為力，但在公司內部，騰訊希望能將這些逐漸凈化。
在 騰訊，時而，你會聽到他們表揚他人“你真瑞雪”，或是批評“這不瑞雪”。瑞雪，是騰訊倡導的一種生活方式，于2006年推出。因為瑞雪一方面代表著“兆豐年”的美好前景；另一方面，瑞雪能凍死細菌和害蟲，象征棄惡揚善。
當年的瑞雪項目是杜絕“逆乘電梯”。為此，他們召集了很多熱心員工，作為“瑞雪使者”，戴著一個小值班袖標站在電梯口請大家排隊。現在騰訊各處，員工都會自覺排隊。
騰訊HR負責人說，“瑞雪關注的是小行為。但騰訊希望用好的氛圍同化大家，至少在公司的環境里相互信任相互尊重。不把那些對社會的焦慮和抱怨帶到工作中來。”
"瑞雪計劃”也在不斷升級。從最初的文明乘梯、文明排隊等社會內容，已經逐漸演變到職場內容。今年瑞雪的主題將針對組織效率提升，號召“瑞雪會議”，減少那些無聊而冗長的會議。
【案例2】潮宏基：怎樣留住藍領？
文 | 趙輝 袁茵
隨著用工荒的出現，如何獲得和留住熟練技工，越來越成為中國制造企業頭疼的問題。在珠寶行業的加工廠內，工人的流失率極高。但我們調研發現，廣東潮宏基實業股份有限公司（以下簡稱潮宏基）的工人保持著非常低的流失率，尤其是其熟練技術工人的流失率還不到10%，遠遠低于行業平均水平。潮宏基的核心競爭優勢在于其強大的設計研發能力，而熟練技工是隱藏在這種設計能力背后的關鍵力量。
那么在留住熟練技工、進而發揮他們的創造力方面，潮宏基有什么秘訣？
激勵基層創新，給工人成就感
很多人認為，藍領工人不需要榮譽，他們更在意工資。于是，長期以來，制造業對藍領工人采用了僵化的流水線管理，壓抑了他們的活力以及對成就感的追求。潮宏基主管生產的副總裁林軍平認為，“對工人，除了付他的薪資以外，還要體現企業對他的認可與肯定，他們需要實現在企業中的價值感和榮譽感。”“企業要不斷地去鼓勵他，給其以資源支持，通過設立有挑戰性的目標與激勵制度配套來確保。”
為此潮宏基為工人搭建了創新平臺：任何工人可以申請技術和工藝改進、創新，上級和公司會給予相應的資源支持。創新得到有效推廣和利用后，企業會給予一定獎勵。實際上，工人提出的往往是一些微小的改進和創新，如微鑲工具的自主改進、注蠟膠膜的改進、打磨材料的優化替代等等，但這些改進可能會對生產的效率和質量帶來重大影響。在這種激勵體系下，企業出現了許多來自基層的改進和創新。據管理人員介紹，每年光是被選中的就有十多項，既滿足了員工的成就感，也推動了企業生產效率的提高。
為工人創造成長空間
企業在重視人才成長的同時，往往忽視了藍領工人的成長。其實后者也有強烈的成長需求。正如林軍平所說：“一個工人到企業中，他不會愿意將一個事情永遠做到頭，他也是需要發展的，一種是在企業內部尋求發展，一種是到其它企業尋求發展。我當然希望員工是尋求第一種發展，這就需要企業提供一個真正的、可以內部流動和發展的多路徑的發展平臺。”對于一些藍領工人，能否在企業內部持續成長將決定他的去留。在行業內，一些企業僅僅將這些人作為完成流水線上的加工環節，上升通道非常有限，最多只是向班組長、車間主任等領導崗位垂直提升。但不是所有的工人都適合這條路，而且這條路的寬度也非常窄。潮宏基為工人設置了多元化的成長通道。對于一些不適合于進入管理崗位的藍領工人，企業為了他們設置了技術上升通道。從技術成長的路徑來講，將工人分為初級工、中級工、高級工、高級技術師。而對于一些可能不適合在原有崗位發展的工人，潮宏基為其設置了橫向拓展通道—工廠鼓勵內部調崗，工人可以申請到新的崗位去，試用三個月，合格了，就可以繼續留用。通過這些，潮宏基為工人開拓了廣闊的成長空間，將他們的成長與企業成長拴在了一起。
體現對工人人格的尊重
珠寶行業的普通藍領工人，大部分是來自于農村的農民工，在勞資博弈中，他們往往處于弱勢地位。在一些工廠內，資方常使用一些不合理、甚至歧視性的制度來壓榨工人，令他們的人格和尊嚴受損。
在珠寶廠內，偷竊已經成為人人皆知的秘密。經常有工人夾帶金粉等出廠販賣，這個行業甚至出現了專供銷贓的黑市。為了遏制偷竊，行業內廠家采用了各種手段，就像防賊一樣對待工人。工人上班不僅要穿上沒有口袋、沒有任何金屬飾件的工服，還要穿過數道金屬感應門。還有一個非常典型的做法就是搜身，眾目睽睽之下，工人被保安用金屬感應器測來測去，甚至上洗手間也得檢查一遍。
潮宏基公司的管理者認為，“員工偷竊只是極少部分人，嚴格的安保，比如搜身面對的是多數人，因為極少數人而打擊一大片人，會帶來員工整體的敵視和不滿情緒，這其實并不劃算。而極少數人的偷竊行為，其中主要包含很多將節省下來的材料偷偷往外賣的，這要冒很大個人風險；如果我將你節省下來的材料以合理價格收回，自然可以減少其偷竊動機。”
為此，潮宏基取消了搜身等措施，制定了更合理的獎懲制度，對超過定額的損耗按市價110%罰款，對節省的金粉，按市價的90%回收，通過比較“風險與收益”，員工偷竊的動機大大減少。這樣一來，就消除了嚴厲監管下，員工對于企業的不滿與對抗行為，讓工人切實感受到了企業對其的尊重和信任，而一旦他們得到了這些，就會用腳投票，更加忠誠于企業。
還工人以流動的自由
由于潮宏基在行業中的地位，很多老技術工人成為其它珠寶工廠挖角的目標，有的甚至將告示貼在了工廠內。不可避免，會有一些老技工為待遇等因素跳槽。但這些老工人出去后，也有很多人想回來。對于這些人，潮宏基選擇了重新接納。這對于一些工廠是不可想象的，但潮宏基這么做有其自己的考慮。事實上，我們發現，這樣一來，無論是對于現有的，還是流失又回來的老技術工人，潮宏基都給了他們一種踏實的家的感覺。
穩定的生產留人
從根本上，工人都渴望一個收入穩定的環境。在珠寶行業，由于很多工廠都沒有自己的渠道和品牌，僅僅是加工銷售，這樣一來，往往是旺季到了，大批招人，淡季來了，大批裁人，工人缺少工作安全感。對于他們，企業僅僅成為一個“掙錢”的地方。由于潮宏基有自己的品牌和渠道，可以通過提前規劃生產，規避由于淡旺季波動帶來的訂單不穩定，從而實現了生產的穩定，進而實現了員工隊伍的穩定。在這個鐵飯碗早已變成泥飯碗的時代，誰又愿意拒絕穩定？
當然，潮宏基的低流失率還有一些特殊原因。潮宏基60%的員工都是本地員工，而在汕頭，它是唯一的黃金珠寶首飾企業。工人跳槽后，要重新工作，就可能要背井離鄉了。還有，在潮宏基下屬工廠內，工人的專業化分工很細，而在其它工廠，專業化分工可能更粗糙一點。潮宏基的技工到其它工廠，往往會被委以更綜合的管理崗位，這就需要經歷一個重新適應的過程。
【案例3】7天：“店長治店，高度自治”
文 | 趙輝 袁茵
隨著經濟型連鎖酒店的迅猛發展，店長作為負責實體店經營的核心人才，成為各大酒店的爭奪對象，流失率非常高。7天連鎖酒店卻沒有受到這個問題的困擾，店長流失率很低。
問到7天店長的感受，對方毫不思索地給出了答案，“我們可以快樂自主地生活。”
在其它酒店，店長是組織金字塔最底層的一員，上面有龐大的官僚機構：各區域經理，大區經理等，還有各個職能部門—店長像個螞蟻，誰都可以命令他們；而在7天，店長上面只有總部，他們直接面向總部的財務、服務、人事和銷售部門。有意思的是，雖然這些部門位居中樞，但卻不能管理店長，只能支持和指導他們。店長們成了核心，有范兒!
在其它酒店，店長可能因為屁大點事就向總部請示，而在7天，店長可以相對自主地用錢，只要到期報銷即可，店長可以在一定程度上決定采購。有資源！
在其它酒店，店長的聲音沒有人聽，而在7天，店長們經選舉后，可以組成“立法會”審議公司決策，而且，每次會議都直播，店長們在會議上像個領導式地講話，連公司老總都要聽取和學習，真神氣！
在其它酒店，店長之間的關系由上級協調，而在7天，店長們可以自主在酒店內互相協調工作，給人的感覺不像是組織，更像個自由市場，連自我協調都靠自己，挺自由！
看到這些，我們不僅覺得，7天的店長不像是一名“酒店店長”，更像咨詢公司的合伙人，只有他們才有這份權力和自由。于是乎，7天店長流失率低也在情理之中，誰愿意離開這樣的地方，即使你愿意離開，到別的地方，你還適應得了嗎？
是什么樣的機制帶來了這么自由和自主的店長？
其實這個機制設計的起點并不在于防止人員流失，而更多的是從保持組織文化氛圍和增強組織活力的角度考慮。在7天酒店迅速擴張過程中，原有的管理層已經無法管控不斷裂變的分支酒店，同行在這個階段時，往往專門在各個城區和區域設置經理，采用不斷建立分支機構的管控模式。這種模式的確能夠提升標準化管理和執行效率。
但7天的掌門人鄭南雁卻認為，這種結構在7天是行不通的。一方面，店長和上級經理的私人關系可能會影響酒店的運營，影響7天“簡單和透明的文化”；另一方面，店長可能會由于層級官僚體系而失去自主權，進而失去創新的活力，而后者是7天實現差異化競爭優勢的一個主要著力點。
為此7天在連鎖業創造性地采用了扁平化的管理結構，不設區域經理，店長直接向總部負責；而總部設的財務、服務、人事和銷售部門，沒有權利管理店長，只能支持和指導店長。實際上，由店長調動一切資源，享有一定支出、采購和經營自主權。
但是，這樣一來，就出現了一個問題，因為大部分店長都是舊的管理模式成長起來的，他們習慣于被動安排，缺少自 主管理意識和自我權力感。為此，需要采用一些制度來激發這些人。7天設置了立法會制度，在內部選出“九大立委”。這個由9個店長組成的“立法會”，有權對公司治理結構中的重要決策進行審議，而且這9個店長每個月還要開一次內部會議，討論各分店制度是否需要改進。為了讓這個會有影響力，每次會議都向員工全程直播。這種方式讓店長感到：自己就是企業的主人。
當店長能夠自己管理自己時，怎樣讓他們向目標前進，而不是一盤散沙？7天對各個店長的業績當然會進行考核，考核在每個季度末，排在后面，又沒有達到基本線的店長可能會被淘汰，排在前面的給予獎金和內部榮譽。
還有，既然7天在各地區沒有管理機構，總部又只起支持作用時，各個分店的資源和利益又如何協調呢？為便于門店之間的協作，7天在考核店長時，不是簡單按照各個門店獨立的利潤和目標，而是按照它當期給集團做了多少貢獻。為了協調店長之間的資源和利益，7天在一些成熟的區域設置了執政官，執政官由某一店長兼任，任期一年。執政官的主要工作是協調店長的工作和財務，進而提升地區業務。連協調都靠同級人，店長不光有自主權，還有自治權了。
7天喜歡招聘具有企業家精神的店長。這種類型的人更具有自驅動性，他們到了具有這樣組織模式的企業中，也不愿意離開。
值得一提的是，在7天這種店長自我驅動為主的組織結構中，企業強大的信息技術能力和系統起到了保障作用，沒有這個能力，上述扁平化的組織結構的運行是不可設想的。
于是乎，我們看到這個機制設計中，7天總部的管理者就像引領上千只羊的牧羊人，店長們像牧羊人指引的羊群，牧羊人指揮羊不是靠鞭子和命令，也不是靠下面的各個幫手，而是靠前方豐美的水草：隨你羊怎么走，你要想吃草，只有跟著牧羊人。這就是7天總結的“放羊理論”。
當然，我們也看到，在這樣的羊群中，作為店長，除非你放棄了自我驅動，否則你不會選擇離開，而實際上，一個不想自我驅動的店長，一定不是7天這個高速發展的企業所需的店長。……本報道及更多精彩內容請關注《中國企業家》雜志2012年第11期
注：本文詳見2012年第11期《中國企業家》雜志，未經授權，謝絕轉載。有意與中國企業家網站的內容轉載等業務合作者，請與市場部聯系(電話：64921616-8657)
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