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    2011年6月，以6.5億美元，致力于成為全球能效管理專家的全球領軍企業施耐德電氣把業內市場份額占據第一的國內知名高壓大功率變頻器企業利德華福收入囊中，一時之間，引發中國電氣行業巨大關注。 
  
                    
                 北京利德華福電氣技術有限公司總經理陳劍峰

    以能效管理為核心的施耐德電氣，強化傳統業務優勢的同時，不斷依靠收購擴充完善產品線，實現全球能源能效戰略布局，奠定了世界能效專家的地位。此次重金收購利德華福，接下來將如何調整布局？又將對中國電氣行業帶來怎樣的影響？帶著思索，記者采訪了北京利德華福電氣技術有限公司總經理陳劍峰。

    并購以后，僅用了3個月的時間，利德華福就推出了面對中國市場銷售的施耐德品牌的高壓變頻器；2012年年底，適用于全球市場的施耐德品牌的高壓變頻器也將緊鑼密鼓的隆重上市，利德華福的新變化、高效率及創新活力令人矚目。“通過引入新的管理理念，采用更嚴格的質量控制體系，利德華福高壓變頻的豐厚經驗加上施耐德電氣在低壓變頻的優勢，兩個團隊強強合作，共同為把利德華福打造成為全球中高壓變頻的研發和制造基地而努力，國際化發展路線必將把利德華福帶到一個新的高度。” 陳劍峰說。

   布局“雙品牌”

   “收購利德華福后最緊迫的事情就是盡快地推出施耐德品牌的高壓變頻器，以配合‘雙品牌’戰略進行市場推廣。” 陳劍峰說：“我們已經擁有成熟的低壓變頻產品，高壓變頻器的加入，使我們能夠覆蓋基本所有的工業用戶的需求，進一步完善了為大型工業用戶提供全套能效解決方案的能力，‘兩條腿’走路的概念得以真正的實現。”

    作為從發電到用電全球唯一的能效管理專家，致力于為客戶提供安全、可靠及高效的能源是施耐德電氣為自己定義的使命。從工業用戶角度來看，能效管理是一個大概念，具體的實施方式有兩種：一是通過自動化對用戶的習慣進行控制和改變來實現節能，陳劍峰舉例說，比如對一盞燈的管理，以前可能是一開一整天，現在通過設置自動感應裝置，在人離開時自動切掉電源，從而減少用電時間；二是依靠產品技術本身改造來達到節能效果，典型的應用如使用功率損耗很低的變壓器。在工業用戶領域，耗電最大的是電機，整個傳動裝置的控制成為施耐德電氣戰略布局中一塊大的缺失，如今這個遺憾已經得以彌補，收購利德華福對施耐德電氣具有重要的戰略意義。

   在吸取原有技術的基礎上，新公司的研發團隊針對利德華福品牌高壓變頻器進行了諸多改進，打造出備受矚目的施耐德品牌高壓變頻器，滿足工業用戶對高端產品的需求。從研發開始，基于不同品牌的定位，對產品設計和性能要求加以區分，以應對不同層面客戶不同的產品期待。“得益于施耐德電氣全面的產品線，施耐德品牌的高壓變頻器的構成，從控制的PLC到最末的尾端，全部改用施耐德電氣自有的產品；在行業中，秉承利德華福的良好口碑，施耐德品牌的品質將會更高一籌。未來的利德華福將定位于全球市場，國外施耐德品牌是主打，國內利德華福品牌是主力，高壓變頻將成為施耐德電氣搶占國際市場的一張重要的底牌。”

   對國內外的節能市場的前景，陳劍峰非常看好。對中國市場，他認為其巨大潛力與中國過去20年的經濟發展模式相關，以投資為驅動，不注重效率的投資方式意味著有將近20年的節能欠債需要償還。雖然中國經濟整體放緩，未來投資驅動降低，節能改造的巨大市場會一直存在。簡單地拿發電廠來看，陳劍峰舉例，在過去的10年間，已經改造的項目只占到需求量的一半，剩余一半未來的5年持續進行，而耗能大戶鋼廠、鋁廠及水廠等等節能改造任務更艱巨，這也是施耐德電氣把中國都看作一個非常重要市場的原因；國外市場同樣蘊藏著無限的潛力，具體的有兩類國家：一類像美國為代表的發達國家，經濟模式比較粗放，而且自身的工業量很大，市場前景看好；另一類是發展中國家，其新興市場潛力更大。比方說在巴西、印度或者俄羅斯等地方，基本上落后于中國建設10～15年的程度，基礎設施、房地產產生的需求會拉動整體需求，未來20～30前景良好。

   “把利德華福定位為國際化道路，這是為什么施耐德巨資收購利德華福的原因，為搶占國際市場做好鋪墊。”陳劍鋒說。“一家企業只有把握市場的新需求，才能不被淘汰。”

   開拓新高度

   一家典型的中國公司，一家國際化的跨國公司，要取得“1+1>2”的效益面臨著不小的挑戰。合并后新的利德華福如何實現完美的融合同樣是擺在陳劍峰面前的一道難題，“一個成功的管理者面臨的最大挑戰有兩個：一是文化氛圍的搭建，怎么樣去激勵你的團隊；另一個就是你的眼光，站到一個高度，指明未來的發展方向，才能運籌帷幄，決勝千里。”

   在施耐德電氣工作了近15年，先后負責公司財務、采購、企業并購、出口市場及銷售工作，從后臺到前臺，陳劍鋒全面把握公司運營中整個價值鏈的創造過程，磨練出一名優秀的經理人所具備的專業素養。如今，作為一個領導者，帶領自己的團隊開疆拓土，他認為最重要的是信任，在中國市場就信任依賴中國人，這也是施耐德電氣核心的價值觀。“信任只是第一步的基礎，下一步的重點工作是要為我的團隊創造一個最好的環境、最好的發展機制，讓他們每個人都能夠把自己最好的一面發揮出來，把企業帶到一個新的發展高度。”

   在陳劍峰看來，施耐德電氣的高度正有力地支撐起利德華福未來的高度。

   跨國并購成功率全球為25%的平均水平，施耐德電氣并購為何屢屢成功？陳劍峰認為，并購成功的最關鍵的因素是施耐德電氣尊重自己的合作伙伴和被并購的企業自身的價值。并購任何一個公司，施耐德電氣會花相當長的時間去了解公司的優勢，派駐的人員絕大多數都是以學習的態度先了解公司，再綜合施耐德電氣現在產品和技術結構，幫助新公司提升附加值。陳劍峰告訴記者，利德華福目前的企業架構變化很小。首先，派駐的原施耐德電氣的管理人員都是中國國籍，在保證溝通暢通度的基礎上，抱著學習的態度進行改進，然后在一些崗位逐漸引入外籍人員利用原來施耐德電氣的優勢幫助利德華福進行全球的市場推廣；另外，利德華福自身的員工有機會到施耐德電氣去工作，進行相互交流，這點尤為重要。相信文化的多樣化是施耐德電氣企業文化中重要的一點，文化互相交融會創造出最大的創新精神。利德華福正在推進的計劃中就包括招募新員工，送到國外的施耐德電氣進行工作交流，目前已經有2位員工到國外工作學習，未來從銷售及研發的角度同國外的施耐德電氣團隊進行融合。

   “互相適應和理解之后，大家真正地有一種家庭和團隊的意識，然后才能夠達到可以去創新、激蕩，吸收兩個公司最優秀的文化的程度，去創造一個新的創新文化氛圍。”陳劍峰說。

   如今，靠單一的產品線搶占市場已在用戶需求方面落到了后面，深窺市場發展趨勢是企業立于不敗之地的法寶，施耐德電氣深諳此道，在中國市場進行了一系列的布局。

   施耐德品牌的高壓變頻的推出將成為施耐德電氣實現全球能效管理專家定位的一枚重要棋子；那么，利德華福也決不再僅限于做產品，提供完善的解決方案成為它的發展目標。“我們不一定說要像施耐德品牌產品線那么寬廣，提供很復雜的能效管理方案。但是從市場的需求來說，首先越來越多客戶同時需要高壓和低壓系列產品，利德華福就已經邁開步伐，同時營銷高壓、低壓的產品；其次，和變頻器配套的產品會涉及到像高壓的真空斷路器、開關柜等等。以前利德華福用的都是很雜的牌子，對整體質量完全沒有掌控力，施耐德電氣進入了以后這部分品質會得到較大的提升。”

   施耐德電氣對中端市場的布局和整合已悄然進行。在低壓終端電氣領域，施耐德電氣擁有高端品牌，同時選擇和德力西合作；同樣，在中壓斷路器配電領域，施耐德電氣除了自有品牌，還擁有寶光品牌。未來，利德華福將整合德力西、寶光等品牌，為中低端客戶提供適合的能效解決方案，適應未來市場的發展需求。高中端市場兼顧將是施耐德電氣未來發展的重要戰略之一。

   信念創造價值

   接受挑戰，堅定信念，勇于改變，陳劍鋒帶領團隊不斷前行。

    “一種文化的建立要由一群人來創造，置身其中每一個人都是很重要的影響點，在我的團隊里真正有這種創新文化影響力的人數量是遠遠不夠的，發展培養這種人是我的重要職責；員工觀念的轉變也深具挑戰性，比如在銷售方面，我們的銷售人員面對客戶的角度已經改變，要去說服這個客戶，今天的利德華福和過去的利德華福是不一樣的，這是一件非常難的工作。第一步，我先要能夠讓一百多個銷售人員從內心相信利德華福確實是不一樣的。通過不同的溝通方法、培訓，來帶動銷售人員的轉型，以前注重的是價格、客戶關系，而現在我們的銷售人員可能要花更多的時間去跟客戶去談技術，通過談技術來證明我們不同的價值觀。第二步，利德華福未來的方向是能夠能提供一個整體的解決方案。這就意味著每一個銷售人員都要重新去學習，今天可能他只懂高壓變頻，那明天他要學習低壓變頻是怎么回事，開關柜又是怎樣的，組合起來如何能夠給客戶帶來更高的價值。”

   “放眼世界五百強的企業，很多中國區的總裁可能是香港人、臺灣人和新加坡人等等，但是真正土生土長的中國人做CEO非常少，施耐德電氣就是其中之一，這影響了公司一系列的戰略，依靠中國來影響未來整個公司在世界的發展。”陳劍峰說：“加強高壓變頻力量，施耐德電氣有不同的選擇，他可以直接并購一個高端的歐美公司，但是誰都知道中國人和外國人的創造力是不一樣的，這并不是不能說哪種更強，但是整體的文化和邏輯方式不同，歐洲的長處是嚴謹，但對市場的整體反應會慢一些；反過來中國的特點是速度很快，這是眾所周知的，我們用了不到一年的時間已經推出了施耐德品牌的高壓變頻。我們相信，通過利德華福，通過中國人，能夠打開國際市場，做到世界頂尖水平。”

   堅守理念，依靠中國人，做出一個能夠站立在全世界的優秀企業，利德華福的國際化之路會越走越遠。