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    受全球需求增長的驅(qū)動，全球能源和能源密集型大宗商品的供應(yīng)商正在大力追加對電廠、石油鉆塔、鋼廠以及其他資本項(xiàng)目的投資。其中，許多項(xiàng)目規(guī)模空前，技術(shù)復(fù)雜程度也前所未見。這些動輒數(shù)十億美元的項(xiàng)目成功交付不容有失，其必然結(jié)果是，所有資產(chǎn)密集型行業(yè)為爭奪所需要基礎(chǔ)材料、設(shè)備和人才的競爭白熱化。

    有效管理和監(jiān)督那些為項(xiàng)目提供物品和服務(wù)的承包商，對于實(shí)現(xiàn)資本項(xiàng)目的最大經(jīng)濟(jì)價值始終至關(guān)重要。例如，在發(fā)電或石油行業(yè)，高達(dá)3/4的典型項(xiàng)目預(yù)算都用在了那些負(fù)責(zé)提供工程設(shè)計(jì)、采購、施工和項(xiàng)目管理服務(wù)的承包商上面。如今的市場環(huán)境，競爭愈演愈烈，延誤和錯失良機(jī)的代價越來越高，這更加凸顯了一流承包管理的重要性。

    一方面，許多資產(chǎn)所有者受困于此，顯得舉步維艱。一些企業(yè)孤立地看待每個資本項(xiàng)目，單獨(dú)為其定制資源，沒有將各個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的承包工作與企業(yè)的長期資本戰(zhàn)略協(xié)調(diào)起來。還有些企業(yè)輕率地簽訂了協(xié)議，作繭自縛，選擇了不當(dāng)?shù)某邪Ｊ剑蚴清e誤地判斷了資本項(xiàng)目涉及的風(fēng)險、組織資源或技能。這些失誤可能導(dǎo)致企業(yè)錯失良機(jī)，項(xiàng)目大幅延誤，成本超支數(shù)億美元。

    與此形成對照的是，少數(shù)資產(chǎn)所有者諳熟承包之道，因更好的項(xiàng)目設(shè)計(jì)、更低的成本和更少的延誤而受益匪淺，從而贏得了重大的競爭優(yōu)勢。為了在多個項(xiàng)目間實(shí)現(xiàn)整體的效率，這些企業(yè)對工程活動實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)化，并且改進(jìn)了程式化的承包模式，從而可以根據(jù)項(xiàng)目所需的特定技能和經(jīng)驗(yàn)來考量每個項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。同時，與那些不那么成功的同類企業(yè)相比，他們還想方設(shè)法強(qiáng)化了那些希望與自己合作的承包商彼此之間的競爭，做了更為細(xì)致的風(fēng)險評估。最后，他們還投資于人才發(fā)展，并鼓勵跨職能部門的合作，以幫助自身資本項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)最大的凈現(xiàn)值 (net present value, NPV)。

    考察這些企業(yè)所采取的方式不僅能為能源和能源密集型大宗商品的供應(yīng)商提供借鑒，而且也能使高科技、電信和汽車等資產(chǎn)密集型行業(yè)從中汲取相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。同時，這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對于開展大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的公共部門和私營機(jī)構(gòu)以及尋求從這些項(xiàng)目中盈利的投資者來說也頗有裨益。

    不斷變化的環(huán)境

    發(fā)展中世界的經(jīng)濟(jì)增長以及全球?qū)δ茉醇澳茉疵芗痛笞谏唐沸枨蟮脑鲩L在為資產(chǎn)密集型行業(yè)創(chuàng)造了巨大機(jī)遇的同時，也使得對基礎(chǔ)材料、服務(wù)和設(shè)備的需求出現(xiàn)了大幅增長。結(jié)果，承包支持比以前更難獲取。在一些情況下，這一問題可能改變項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。例如，在加拿大西北部，為了開發(fā)該地區(qū)的油砂項(xiàng)目，各企業(yè)對相關(guān)勞動力的爭奪也不斷加劇，承包商所用的工人工資一路飆升。類似地，在采礦業(yè)，卡車、輪胎和其他設(shè)備的供應(yīng)延誤，導(dǎo)致全球的新礦開工時間大幅推遲，考慮到大宗商品的價格不斷創(chuàng)歷史新高，這樣的推遲代價是極為高昂的。這樣的壓力將持續(xù)存在。全球資本支出在2008到2013年間預(yù)計(jì)將超過71萬億美元，比2002到2007年間的資本支出水平增長約1/3。許多資產(chǎn)密集型行業(yè)的資本支出將增長50%~80%（圖1）。

         

    實(shí)際資本構(gòu)成總額（十億元）

    競爭加劇將加大不良決策導(dǎo)致的損失，在有些情況下，將使得企業(yè)更有可能作出不良決策1。例如，一家能源企業(yè)在強(qiáng)大的壓力下，為了爭取一項(xiàng)環(huán)境改造項(xiàng)目所需的稀缺工程支持，而過快地采納了一個看起來成本最低的承包模式2。但是，交易敲定后，該能源企業(yè)失去了與承包商議價的能力，先前未明確的成本開始升高。更糟糕的是，該能源企業(yè)發(fā)現(xiàn)，由于承包合同未包含對承包商進(jìn)度延誤實(shí)施的有力懲處措施，承包商一再地將自己最好的人員派去為該能源企業(yè)競爭對手的項(xiàng)目效力。這些因素導(dǎo)致了數(shù)億美元的額外成本，并使得項(xiàng)目延誤了近一年時間。

    此外，項(xiàng)目的數(shù)量、規(guī)模、范圍和復(fù)雜程度都有所增加，從而進(jìn)一步加大了資產(chǎn)所有者的投入和風(fēng)險。例如，苯乙烯等石化產(chǎn)品的計(jì)劃增加產(chǎn)能比上一個經(jīng)濟(jì)周期幾乎翻了一番。一些國家規(guī)劃中的電站的發(fā)電量高達(dá)傳統(tǒng)電站的3倍。在石油行業(yè)，20世紀(jì)90年代，一個涉及海底立管3的典型近海項(xiàng)目的成本可能在3000萬5000萬歐元之間，而如今，更深更遠(yuǎn)的海域中的同類項(xiàng)目成本可能高達(dá)6億到9億歐元。

    此外，由于可以用來降低風(fēng)險的方法減少了，資產(chǎn)所有者如今所承擔(dān)的風(fēng)險規(guī)模和范圍都有所增大，從而加大了其財(cái)務(wù)風(fēng)險。在20世紀(jì)80年代和90年代，相對較小的投資規(guī)模使得資產(chǎn)所有者對工程設(shè)計(jì)、采購和施工 (engineering, procurement, and construction, EPC) 總承包商擁有議價能力，能最終談成非常有利的固定價格合同4。而如今，這種做法已很難行得通。實(shí)際上，大多數(shù)承包商如果不堅(jiān)持要求高額的溢價來應(yīng)對可能出現(xiàn)的最壞情形，就無法承受與如今超大型項(xiàng)目相關(guān)的巨大風(fēng)險。

    隨著風(fēng)險成倍增加，許多資產(chǎn)所有者面對多個項(xiàng)目已捉襟見肘。在有的企業(yè)，項(xiàng)目管理技能減退了。不妨來看看歐洲和北美的電站，尤其是核電站的情形。一些電力企業(yè)近二十年來都未進(jìn)行過重大投資，部分的原因是規(guī)劃和施工的周期太長。在一家電力企業(yè)，由于缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，在新電站的設(shè)計(jì)過程中無法及早吸收有相關(guān)操作背景的員工。結(jié)果，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在選擇重要組件的具體規(guī)格時主要考慮的是降低成本和確保快速安裝，卻未能認(rèn)識到這些好處從長期來看會被低效運(yùn)行所抵消。

    同時，由于文化上的因素，最明顯的例子是許多資產(chǎn)所有者過分專注于工程設(shè)計(jì)方面，而造就了一個沒有對商業(yè)技能給予足夠重視的行業(yè)環(huán)境，這往往會造成非常不利的后果。例如，一家工業(yè)企業(yè)的工程師將一座新電站的參數(shù)設(shè)定得非常苛刻，結(jié)果導(dǎo)致其中一個關(guān)鍵設(shè)備只有兩家供應(yīng)商可以提供；而如果采取更合理的方法，本來可以有50個供應(yīng)商可供選擇。這大幅限制了投標(biāo)的競爭力。

    這類事例比比皆是，但也有一小部分企業(yè)成功避開了這些麻煩。考察它們采用的承包方式能為所有資產(chǎn)所有者提供借鑒。

    要有戰(zhàn)略眼光

    一些資產(chǎn)所有者在尋求最大程度優(yōu)化工程設(shè)計(jì)、成本和時間進(jìn)度的時候，只是孤立地看待各個項(xiàng)目，而沒有充分考慮到各當(dāng)前項(xiàng)目之間或是與未來項(xiàng)目之間的潛在關(guān)聯(lián)性。相比之下，業(yè)績卓越的企業(yè)往往能深刻理解自身資本戰(zhàn)略并清楚地意識到當(dāng)前的項(xiàng)目會如何影響自身未來的項(xiàng)目，并將承包方式的確定建立在這樣的基礎(chǔ)上。

    例如，一些領(lǐng)先的原油企業(yè)在近海浮式采油船只的工程設(shè)計(jì)和建造上采用了標(biāo)準(zhǔn)化的方式。這些船只建在高效且可復(fù)制的平臺上，運(yùn)行效率并沒有針對具體油田定制的船只那么高。但是，標(biāo)準(zhǔn)化使得資產(chǎn)所有者可以更快地開采多個油田；考慮到油價走高，這么做最終能帶來更多盈利（一個日采 1.5 億桶原油的平臺，使用標(biāo)準(zhǔn)化方式，比起定制方式，首桶原油最多可提前 7 個月開采出來）。標(biāo)準(zhǔn)化也為原油企業(yè)以及其他相關(guān)方削減了成本。例如，我們觀察了一家造船公司建造4艘類似船只的過程，發(fā)現(xiàn)從第一艘到最后一艘共花費(fèi)的時間比傳統(tǒng)方式縮短了1/3。關(guān)鍵是每一艘船只都在同一工場中建造，從而使得在建造后面的船只時可以最大程度地吸取前面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

    類似地，一家歐洲電力企業(yè)通過與同一承包商的反復(fù)合作，使其建造鍋爐裝配件和其他主要元件的方法達(dá)到了最高的效率。這家企業(yè)預(yù)先在地面而不是在吊車上裝配鍋爐元件，使用成本較低的固定吊車而不是昂貴的移動吊車，并搭建了移動平臺以使得工人可更快地裝配元件；通過這些措施，該企業(yè)裝配第二個鍋爐所需的勞動力成本比第一個鍋爐下降了1/3。結(jié)果，項(xiàng)目比計(jì)劃進(jìn)度提前數(shù)個月竣工。

    像上述電力企業(yè)這樣，需要同時開展多個項(xiàng)目的企業(yè)，不妨也效仿他們的做法，要有長遠(yuǎn)眼光，加強(qiáng)與關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系。這種關(guān)系有助于資產(chǎn)所有者削減成本、獲得所需的產(chǎn)能，并有利于創(chuàng)新的產(chǎn)生。我們來看一家石油企業(yè)的經(jīng)歷，該企業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與一家 EPC 總承包商達(dá)成了一項(xiàng)交易，聘請?jiān)摮邪虨槠浣ㄔ煲幌盗杏洼啞Ｔ撈髽I(yè)與承包商簽訂了固定總價協(xié)議，協(xié)議總價包含鋼材和其他原材料的成本。但是，這家石油企業(yè)認(rèn)識到，建造一系列油輪的計(jì)劃，使得他們對鋼材生產(chǎn)商擁有強(qiáng)大的議價能力，這一能力是承包商所不具備的。

    于是，該石油企業(yè)沒有讓承包商與鋼材生產(chǎn)商去打交道，而是利用其建造多艘油輪的計(jì)劃議定了一個優(yōu)惠的價格，自己直接采購了油輪所需的鋼材。這一舉措降低了該石油企業(yè)的成本，因?yàn)殇摬脑谟洼喌目偝杀局姓?0%-50%，同時也使得那家 EPC 總承包商免受鋼材價格攀升帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險，因此也受益匪淺。增強(qiáng)此類項(xiàng)目對于合作伙伴的吸引力，是面對如今緊張的供應(yīng)環(huán)境的一項(xiàng)重要的考慮因素。我們研究的一家北美電力企業(yè)也采用了類似的方式，使旗下一座新電站的鋼材成本削減了1/3。

    一些企業(yè)利用其與供應(yīng)商發(fā)展的關(guān)系來激發(fā)創(chuàng)新。例如，一家原油企業(yè)與專業(yè)供應(yīng)商發(fā)展了密切而長期的合作伙伴關(guān)系，從而達(dá)到了改善自身深海作業(yè)技術(shù)的目的。還有一家石油企業(yè)對其各個項(xiàng)目的任務(wù)做了先后排序，從而減少了供應(yīng)商數(shù)量，但同時與選定供應(yīng)商的關(guān)系也更為密切。該企業(yè)通過與這些供應(yīng)商簽署的框架協(xié)議（一系列長期協(xié)議），從而使鉆井和其他項(xiàng)目元素的生命周期成本降低了30%，并使得采購流程比傳統(tǒng)流程縮短了3個月。

    項(xiàng)目層面

    頂尖企業(yè)通過3種方式使他們的各個項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)最大價值：為交易創(chuàng)建優(yōu)化的交付模式；精心安排合同授予過程以確保供應(yīng)商之間充分競爭；設(shè)計(jì)合同結(jié)構(gòu)使得供應(yīng)商的激勵機(jī)制與自身的激勵機(jī)制保持一致。

    正確的模式

    如果資產(chǎn)所有者選擇了不當(dāng)?shù)某邪Ｊ剑敲矗词褂袨轫?xiàng)目的商業(yè)論證提供最佳的技術(shù)理念或情境分析，也會變得毫無價值。3種原型模式占了主導(dǎo)地位（圖2），但頂尖的資產(chǎn)所有者會通過優(yōu)化供應(yīng)商的可用性、周詳考慮對成本和進(jìn)度的各種影響以及清楚地界定自身角色來，對這些原型模式加以調(diào)整。此類資產(chǎn)所有者會確定項(xiàng)目的哪個參與者能最好地執(zhí)行項(xiàng)目的各個組成部分，并仔細(xì)考慮供應(yīng)商所承擔(dān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險水平。

         

    我們來看一個能說明問題的案例。這是一家跨國鋼材生產(chǎn)企業(yè)，正在一個先前未涉足過的地方建造一座鋼廠。雖然這家企業(yè)對于管理國內(nèi)的新建項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對于在新的地方開展新建項(xiàng)目并不得心應(yīng)手，于是設(shè)想與單個承包商達(dá)成固定總價交易，以求實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)節(jié)約。但是，該鋼材生產(chǎn)企業(yè)在考察這個方案時認(rèn)識到，固定總價合同無助于該企業(yè)利用自身在設(shè)備工程和其他領(lǐng)域的優(yōu)勢。更糟糕的是，它認(rèn)識到合同的規(guī)模之大，使得它必須向承包商支付百分比達(dá)到兩位數(shù)的風(fēng)險溢價。由于只有少數(shù)幾家 EPC 總承包商能承接規(guī)模、復(fù)雜程度和風(fēng)險如此之大的項(xiàng)目，因此總包價格將比分包模式更高。該鋼材生產(chǎn)企業(yè)最終確定，總價式交易會使項(xiàng)目的資本成本過高，可能不會得到公司董事會的支持。

    于是，該企業(yè)對承包模式進(jìn)行了改進(jìn)，在預(yù)算與自身能力之間取得了平衡。首先，他們考察了項(xiàng)目的范圍，并確定了與項(xiàng)目生命周期各個階段（從工程設(shè)計(jì)到施工進(jìn)度升級乃至批量投產(chǎn)階段）相關(guān)的每項(xiàng)任務(wù)的“自然責(zé)任人”。這一分析也幫助該鋼材生產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了打包一些任務(wù)的機(jī)會，從而使得這些任務(wù)對供應(yīng)商來說更具吸引力。這家鋼材生產(chǎn)企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗(yàn)，于是選擇了與當(dāng)?shù)匾患抑墓こ淘O(shè)計(jì)局合作。由于企業(yè)自身在設(shè)備和相關(guān)采購領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富，他們選擇自己來處理這些任務(wù)。他們還自己承擔(dān)起了項(xiàng)目的整體管理工作；而考慮到深入了解當(dāng)?shù)毓?yīng)商情況有助于確保項(xiàng)目的高質(zhì)量，他們?nèi)〉昧水?dāng)?shù)匾患沂┕す芾砉镜闹С帧ｋm然這一方式的好處要到項(xiàng)目竣工時才能全部顯現(xiàn)，但管理者表示，這一方式有助于該企業(yè)獲取關(guān)鍵技能，改善了其與設(shè)備供應(yīng)商的關(guān)系，同時資本成本也將控制在可接受的水平。

    健全的合同授予過程

    一旦承包模式的基礎(chǔ)方案確定，就可以招標(biāo)了。大多數(shù)資產(chǎn)所有者所做的只是簡單的議價工作。但頂級資產(chǎn)所有者會遵循精心安排的合同授予過程，使得它們既可以全面觀察與供應(yīng)商的潛在互動，又可以保持整個授予過程的透明度，以確保充分競爭以及投標(biāo)的質(zhì)量。

    作為整個過程的一部分，聰明的企業(yè)會透徹了解從承包商的角度來看，簽約意味著什么。這些資產(chǎn)所有者花大力氣找出在哪些領(lǐng)域中設(shè)計(jì)、成本或其他方面的不確定性可能在將來引起麻煩，并努力解決這些問題（例如，當(dāng)需要采用聯(lián)合簽約的方式時，確定每個供應(yīng)商將扮演的角色）。此外，聰明的企業(yè)會在過程的初期就接洽不同的供應(yīng)商，激發(fā)他們之間的相互競爭，發(fā)現(xiàn)新的理念和標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)遇。由于在設(shè)計(jì)階段設(shè)定過分具體的規(guī)格，往往會讓承接能力成為限定承包商數(shù)量的門檻，從而人為抬高成本，因此，頂尖的資產(chǎn)所有者會放寬規(guī)格的范圍，以提高自身的議價能力并吸引更多的供應(yīng)商。它們也通過其他方式來做到這一點(diǎn)。例如，我們知道有一家工業(yè)企業(yè)在遇到潛在供應(yīng)商對項(xiàng)目所在地區(qū)缺乏了解時，會幫助其掌握當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)和當(dāng)?shù)夭少彵壤螅蛘咧匦乱?guī)定工程設(shè)計(jì)的規(guī)范要求，以增加參與競標(biāo)的潛在承包商的數(shù)量。

    但是，所有這些都需要時間。相比之下，績效平平的企業(yè)往往會精簡它們的合同授予過程以求彌補(bǔ)項(xiàng)目其他階段損失的時間，因此過早地將自己陷在了不夠理想的交易中，失去了議價能力。典型的例子是，一家能源企業(yè)為加快項(xiàng)目進(jìn)度，根據(jù)電站的初步設(shè)計(jì)匆匆忙忙將一座電站的施工合同授予了承包商。但是，結(jié)果不但沒有加快進(jìn)度，反而由于缺乏清晰界定，這家企業(yè)后來不得不重新洽談合同，最終接受了45%的成本溢價，項(xiàng)目因此而被延誤了9個多月才破土動工。與此形成對比的，一家業(yè)績卓越的電力企業(yè)在為其新電站的渦輪招標(biāo)時，花了相當(dāng)多的時間來規(guī)定項(xiàng)目的具體性能要求，考察交付期、維護(hù)成本和設(shè)備效率等各種商業(yè)因素，從而成功地找到了一個能使項(xiàng)目價值最大化的合作伙伴。誠然，這個合作伙伴報的價格并不是最低的，但該資產(chǎn)所有者如果采用另外兩項(xiàng)看似成本更低的方案，都會降低項(xiàng)目的凈現(xiàn)值（圖3）。

         

    敲定交易

    頂尖的資產(chǎn)所有者在設(shè)計(jì)合同條款時會集中關(guān)注那些影響成本、進(jìn)度和業(yè)績的關(guān)鍵性風(fēng)險因素以及與合作伙伴的次級供應(yīng)商相關(guān)的風(fēng)險。他們制定的條款簡單而透明，并且會通過建立適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制讓各項(xiàng)任務(wù)的“自然責(zé)任人”分擔(dān)風(fēng)險，從而在供應(yīng)商中培育以績效為導(dǎo)向的思維。

    類似地，這些資產(chǎn)所有者會建立能系統(tǒng)地評估和消除風(fēng)險的模式，從而確保合同不會忽視任何重要的風(fēng)險或無意間使得供應(yīng)商承擔(dān)它們無法合理承受的成本。

    謹(jǐn)慎的分析有助于資產(chǎn)所有者確定其 EPC 總承包商在合同中提出的勞動力風(fēng)險溢價是否過高。然后，資產(chǎn)所有者便可利用這一信息專門為合同設(shè)定激勵方案，確定一個對交易雙方都合理并且能優(yōu)化資產(chǎn)所有者成本的標(biāo)準(zhǔn)，承包商如果能將成本控制在這個標(biāo)準(zhǔn)以下，便能獲得獎勵。與此形成對比的是，有家鋼材生產(chǎn)企業(yè)未能考慮相關(guān)風(fēng)險，因?yàn)楹贤淳唧w規(guī)定哪家企業(yè)負(fù)責(zé)辦理通關(guān)手續(xù)和支付進(jìn)口關(guān)稅，結(jié)果造成海關(guān)扣留項(xiàng)目竣工所必需的重要貨物，導(dǎo)致重大延誤并與供應(yīng)商發(fā)生了糾紛。
人才的力量
  
    領(lǐng)先資產(chǎn)所有者的卓越之處，也體現(xiàn)在他們組織承包的方式以及對人才的重視程度上。首先，他們認(rèn)識到良好的決策需要一個具備合作氣氛的環(huán)境，各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)能從中獲取最佳的信息和專業(yè)知識及技能。這一點(diǎn)可能不言自明，但在實(shí)踐中，許多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都沒能在整個項(xiàng)目生命周期中從采購和其他職能部門吸收專業(yè)人員，或者錯誤地為團(tuán)隊(duì)配備了相對缺乏經(jīng)驗(yàn)的采購人員和職能代表。他們經(jīng)常將重大的承包決策留給工程師來做，而工程師雖然技術(shù)嫻熟，卻往往缺乏商業(yè)眼光。

    與此形成對比的是，頂尖的資產(chǎn)所有者會確保員工從承包階段一啟動就持續(xù)參與融資、采購、營銷甚至工廠運(yùn)營的全過程。工廠經(jīng)理和其他運(yùn)營專家會幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)判斷各種設(shè)計(jì)和工程方面的取舍將會導(dǎo)致的實(shí)際差異，從而可以防止資產(chǎn)所有者做出貌似可降低資本成本或加快進(jìn)度而實(shí)際上卻無意間降低了凈現(xiàn)值 的決策。專業(yè)采購人員的可貴之處在于能夠從外部市場的角度看問題，這可以改善項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。例如，有一家資產(chǎn)所有者的采購團(tuán)隊(duì)通過與供應(yīng)商召開研討會，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)收集了眾多創(chuàng)意和想法。還有一家企業(yè)使用了稱為“采購進(jìn)度控制表”的簡單可視化顯示板來概括其承包活動，并以圖表形式顯示各個承包合同的進(jìn)度。這些進(jìn)度顯示板幫助資產(chǎn)所有者確定了各項(xiàng)工作的優(yōu)先順序（從而防止了可能的延誤），并且有助于協(xié)調(diào)其各項(xiàng)風(fēng)險管理活動。

    有一家資產(chǎn)所有者的高級主管決定在戰(zhàn)略規(guī)劃討論會中明確地將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與其業(yè)務(wù)部門相提并論，以此來提高其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的地位并吸納新秀員工。他們畢竟代表著損益表上20億美元的資產(chǎn)！——一旦從這種角度看待項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)就不得不更謹(jǐn)慎地考慮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員編制，并最終幫助該公司改善了自身技能基礎(chǔ)。

    全球?qū)δ茉春湍茉疵芗痛笞谏唐返男枨笕找嬖鲩L，催生了對大型資本項(xiàng)目的投資浪潮。這一投資潮在為資產(chǎn)所有者帶來巨大機(jī)遇的同時，也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。在這樣的市場環(huán)境下，那些能從這些項(xiàng)目所需的物品、設(shè)備和服務(wù)承包中獲取最大價值的企業(yè)將贏得巨大競爭優(yōu)勢。

    作者簡介：

    Thomas Hundertmark是麥肯錫休斯敦分公司董事；André Olinto do Valle Silva是麥肯錫里約熱內(nèi)盧分公司董事；Jeff Shulman是麥肯錫達(dá)拉斯分公司董事。

    注釋：

    1牛津大學(xué)賽德商學(xué)院 (Sa?d Business School) 最近對英國100多名項(xiàng)目經(jīng)理和計(jì)劃經(jīng)理開展了一項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，48%的大型計(jì)劃（整體周期超過5年并且預(yù)算接近10億美元的相關(guān)項(xiàng)目組合）的招標(biāo)不當(dāng)，而且50%以上的計(jì)劃沒有安排正式的審計(jì)。

    2本案例中的模式是成本加成定價法，在這種模式下，項(xiàng)目所有者會為承包商報銷其產(chǎn)生的所有成本開支，然后加上利潤款。

    3立管是石油鉆井平臺與海底相接的物理設(shè)備，是近海石油開采的關(guān)鍵設(shè)備。

    4這樣的做法對承包商和供應(yīng)行業(yè)產(chǎn)生了惡劣的影響。例如，從2000到2006年，全球前10大石油工程技術(shù)與設(shè)計(jì)公司的凈利潤減半，而全球前10大石油企業(yè)的凈利潤則增長了近兩倍。