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    背景

    要改革一個(gè)大型、分散型銷售團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)方式并不容易，而要迅速實(shí)施一項(xiàng)銷售改革計(jì)劃并使其持之以恒就更加困難。而這正是一個(gè)直接服務(wù)企業(yè)的公司業(yè)務(wù)部所面對(duì)的挑戰(zhàn)。該業(yè)務(wù)部門有20名地區(qū)經(jīng)理、200名銷售經(jīng)理和2,000名銷售代表分布在整個(gè)北美地區(qū)。它正為員工隊(duì)伍不穩(wěn)定、銷售業(yè)績(jī)不理想所困擾：例如，由于管理工具和工作流程落后，在每年通過呼叫中心接入的電話中，約有1/3的銷售線索（約10萬個(gè)電話）未能進(jìn)行跟蹤處理。

    復(fù)雜性

    投資者都希望盡快見到投資成效。因此，該企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持要實(shí)施一項(xiàng)能立竿見影地提高銷售業(yè)績(jī)的改革計(jì)劃。為此，他們決定要在6個(gè)月以內(nèi)實(shí)施這一計(jì)劃，而通常要實(shí)施如此規(guī)模的改革計(jì)劃需要12～24個(gè)月的時(shí)間。此外，近年來，該企業(yè)已實(shí)施過多項(xiàng)銷售改進(jìn)計(jì)劃，其結(jié)果是喜憂參半，這就預(yù)示著員工們可能會(huì)對(duì)實(shí)施另一項(xiàng)復(fù)雜的改革計(jì)劃缺乏熱情。

    解決方案

    該企業(yè)并沒有采用依靠一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)變革的中心團(tuán)隊(duì)，從一個(gè)地區(qū)到另一個(gè)地區(qū)依次推行該計(jì)劃的方式，而是采用了一種分階段推進(jìn)的“大學(xué)方式”，該方式能在所有的地區(qū)同時(shí)啟動(dòng)改革計(jì)劃。在銷售體系中擔(dān)任關(guān)鍵角色的20名地區(qū)經(jīng)理與銷售經(jīng)理們一起參加了各個(gè)中心“學(xué)院”的培訓(xùn)，他們?cè)谀抢镆黄饘W(xué)習(xí)如何使用新的管理工具和工作流程，包括標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)績(jī)指標(biāo)、診斷報(bào)告，以及為落實(shí)對(duì)每一個(gè)銷售線索進(jìn)行跟蹤和推銷的責(zé)任而定制設(shè)計(jì)的工具。當(dāng)?shù)貐^(qū)經(jīng)理從該學(xué)院“畢業(yè)”后，他們就從自己所在地區(qū)最重要的市場(chǎng)開始，分階段推行改革計(jì)劃。銷售經(jīng)理和他們所管理的銷售代表也使用這些新的工具。

    為了確保這些改革成果能夠持之以恒，該企業(yè)設(shè)立了反復(fù)進(jìn)行組織指導(dǎo)會(huì)的方式，在會(huì)上，地區(qū)經(jīng)理利用業(yè)績(jī)管理工具對(duì)銷售經(jīng)理的銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，查找并指出他們的不足之處。然后，銷售經(jīng)理再以同樣的方式對(duì)下面的銷售代表進(jìn)行評(píng)估和指導(dǎo)。管理工具和業(yè)務(wù)指導(dǎo)會(huì)對(duì)改革計(jì)劃的成功實(shí)施起到了至關(guān)重要的作用，該計(jì)劃在要求的6個(gè)月時(shí)間內(nèi)在大部分市場(chǎng)得以實(shí)現(xiàn)。到一年時(shí)間結(jié)束時(shí)，該業(yè)務(wù)部的銷售線索轉(zhuǎn)化率提高了20％，自己發(fā)現(xiàn)的銷售線索增加了25％。

    結(jié)論

    在對(duì)大型、分散型銷售團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)方式進(jìn)行改革時(shí)，僅僅有了正確的工具并不能加快改革進(jìn)程或使改革成果持之以恒。但是，企業(yè)可以通過適當(dāng)?shù)姆椒▉韺?shí)現(xiàn)這種見效快的改革：即確定一組分布于整個(gè)組織之中、最合適的管理者群體來推動(dòng)改革，并采納“大學(xué)方式”進(jìn)行改革培訓(xùn)，受訓(xùn)者又依次對(duì)他們下一級(jí)的員工如法進(jìn)行培訓(xùn)。

         

作者簡(jiǎn)介：
Josh Leibowitz 是麥肯錫邁阿密分公司董事；Ben Vonwiller 是麥肯錫紐約分公司咨詢顧問。