今日頭條
官方微信
官方抖音
資訊頻道由于人民幣升值和歐美經濟衰退等原因，消費品出口受困，外貿企業該如何轉型？做內銷一定要做品牌嗎？國內服裝零售市場競爭白熱化，旗艦店、大店是否值得依靠？品牌擴張還有什么新動向？美特斯·邦威上市了，很多企業也在籌劃，上市融資是今年服裝企業壯大的靈丹妙藥嗎？在已升級的消費品市場上，便宜的產品會贏得競爭嗎？……針對這些提問，香港西旗商業策劃公司奉上獨家觀點。
第一節：困局
“前幾年這個時候，柯橋鎮市場里到處都是人，摩托車都開不過去，非洲人、南亞人、阿拉伯人、南美人都在這條路上擠來擠去。可是現在，人越來越少，生意也不好做了……”在紡織基地、浙江省紹興市柯橋鎮，已經做了十幾年紡織生意的張老板，每每說起過去的繁榮景象，總是會長嘆一聲，“原材料漲價，人工漲價，人民幣升值，做外貿的企業不好過啊。”
經過30年的高速發展，中國經濟得到了極大的提升。但是，中國的經濟增長是在付出巨大資源代價的背景下取得的。到了今天，構筑在低成本基礎上的傳統比較優勢必將為歷史所淘汰，這是不可逆轉的時代趨勢。溫州企業家倪學善這樣概括溫州服裝企業現狀：“在溫州，如果還要依靠勞動密集型生產模式求生存，那是絕對不現實的了。”
在紡織工業大省山東，雖然一些行業龍頭企業已進入現代化大生產階段，無論設備水平還是產品質量都得到快速提升，目前，精梳紗、無結頭紗、無梭布機的比重分別達到30%、60%和62%，但整體而言，紡織業因利潤微薄仍難以抵御市場風險的沖擊。尤其受人民幣升值、原材料成本上漲、勞動力成本增加等因素影響，一些低附加值、資源性工業品出口難度加大，大多數紡織服裝企業明顯感受到傳統出口競爭優勢的削弱。按照有關行業部門的統計，人民幣每升值1%，棉紡織、毛紡織、服裝行業的利潤率將分別下降3.19%、2.27%和6.18%。從2008年春季廣交會已經看到，許多訂單已經或準備轉向更具成本優勢的周邊國家和地區。
面對外貿環境的日趨惡劣，大批外貿企業紛紛各謀出路：有企業收縮規模，降低風險；有企業轉移成本，用投資維持利潤；有企業轉做內銷，轉攻國內市場；有企業改變經營方向，專注于品牌建設；而有些企業，則處于觀望等待。前文中的張先生正是選擇了后者––“大家的日子都不好過，只要再熬一段時間，競爭對手自然越來越少，誰熬到最后，誰就能熬出頭。”
在等待中的不僅僅有紹興柯橋的張老板，我們順著中國地圖從紹興南下，把目光投向曾是全球最大海港的福建泉州，這里也曾經是中國鞋服出口的重要基地。在民營經濟蓬勃發展的時候，有膽識、有魄力的福建企業家們很好地把握了機會，崛起了一大批相當有規模的鞋服企業。盡管他們在創業、發展的道路上曾經經歷過很多的挫折，但遭遇到今天的困境時，有些人仍然顯得手足無措、無所適從，大批的原本以外貿鞋服出口為主業一路壯大而來的企業，其外貿部門已經連續虧損。有的企業錯誤地判斷“這只是發展中的暫時策略變化，我們熬一熬就過去了”。也有企業根據成本轉移的思路，選擇“向更低成本的區域轉移”。
不過，有些企業已經意識到了危機的長度與深度––“依賴外貿已經難有生路，但企業肯定要做下去，當競爭對手一個一個倒下，到了最后，就輪到我們了，那不如轉型做內貿”––當地一家知名企業的高管如是說。于是，更多的企業開始了選擇轉向國內市場做品牌的長遠發展戰略。
然而，做慣了生產加工型外貿的公司，扛著原本的生產家當選擇了品牌經營道路，在猝然創建品牌的艱難轉身中，經常發現自己陷入了完全陌生的經營領域。相對于習慣走短、平、快路線的外貿，品牌經營需要長期的灌溉和宏大的視野；外貿可以直達終點，而品牌卻需要千回百折；外貿可以以產品為要點，品牌卻需要以消費者為核心；外貿可以允許發展中的挫折，品牌發展的道路上卻來不得半點閃失……截然不同的經營理念與核心要素，使大多數外貿企業在轉做品牌的過程中經受考驗。
就如溫州市龍灣區蒲州工業區的王自強所說：“我現在知道了，做外貿和做品牌是兩回事！做外貿是粗放式的，做牌子得精耕細作，做外貿一間辦公室不到十個員工一年能做上億的單，做品牌得規劃多少部門、安排多少人？經營不是一回事，成本也不是一回事，我得慢慢學，慢慢來。”
第二節：他山之石
現在中國紡織服裝企業遇到的問題，早在十幾年前，韓國已經上演。
上世紀60~80年代初，韓國主要憑借低勞動力成本優勢，承接外國進口商訂單進行生產，與中國紡織行業的初始狀態如出一轍。90年代初，韓國紡織服裝業發生重大轉折，面對亞洲其他國家和地區的激烈競爭––尤其是迅速崛起的中國紡織業的沖擊，韓國紡織服裝業國際市場份額減少，企業紛紛向低成本地區轉移生產。然而，韓國企業馬上進行了重大改革，他們果斷進行產品結構大調整，重點加強高附加值產品開發，實施“差別化”戰略，在質量、技術和價格上與競爭對手拉開距離，最終使韓國紡織服裝業上了一個臺階，如今在國民經濟中繼續占據重要地位。
在“中國第一鎮”、以服裝起家而今服裝成為支柱產業的虎門，服裝老板最熱衷光顧的國家便是韓國了––“去看市場，看流行，看面料！韓國在做服裝這一塊，確實走在了我們前面。”投身服裝業十幾年的林老板，每年都去韓國五六次。他的話代表了不少中國服裝人的觀點，也顯示了韓國紡織服裝界從上世紀90年代努力轉型后取得的成就。
那就讓我們來“溫故”一下韓國紡織服裝企業面對當年危機時的種種策略，看看有哪些是值得我們今天重新審視和借鑒的。
手段一：建立中高端品牌，避免低價競爭。
自1998年金融危機之后，韓國政府開始審視國家的經濟結構，在紡織服裝業，積極鼓勵國內原創中高端品牌的出現，并為其打入亞洲其他國家創造有利的客觀條件。現在在中國的不少商場，韓國服裝品牌已經逐漸站穩了腳跟，這些品牌一般號稱有幾十年歷史，價格居于200~1800元之間，如：Rapido、EXR、BeanPole、Galaxy等，占據著中國服裝市場的中高端領域的不小份額。其實自上世紀90年代起，韓國服裝品牌方開始萌芽，到90年代末有所減少，以2002年為起點重新恢復增長勢頭。有關統計顯示，在標志性的2002年，韓國共有服裝品牌1730個，比上年增加5.6%，其中國內品牌1171個，而民族品牌和設計品牌分別為993個和178個。中高端品牌的建立與完善，使韓國拉開了與中國、越南、印度等國的競爭差距，又有效解決了本國人力資源代價高的成本問題，使韓國品牌得以有足夠的利潤空間存活發展。
而在中國內地，原創品牌更擅長在走低檔路線的大眾休閑裝領域縱橫馳騁，美特斯·邦威、森馬和以純等已經牢牢掌控了低端消費者，但在中高檔品牌領域卻優勢不明顯。根據品牌運作規律，中高端品牌的生產運營成本是低端品牌的1~3倍，毛利潤空間卻在3~6倍之間。而據調查統計，中國小康人口已達4億，在綜合國力增長的財富效應影響下，這個人群還會擴大；同時，毋庸置疑在中國還會迅速崛起一個龐大的中產階級人群，這些無疑會給中高端品牌的無限增長以很好的想象空間。大眾休閑服裝市場的馬太效應已經讓強者更強、弱者更弱，而中高端市場里巨大的成長空間，讓更多的中國品牌看到了發展的希望。
在這一點上，面對僅僅只有二十幾年原創品牌史的韓國人，我們沒有理由自卑。更毫無爭議的是：我們的市場空間比之韓國更具前景與誘惑。
手段二：以文化推動品牌攻城掠地。
同樣在1998年金融危機之后，韓國人為改善本國經濟機構，開始大力發展文化創意產業，輸出文化價值觀。伴隨“韓流”的文化侵襲，韓國人在全亞洲開展自己的文化輸出：《大長今》活脫脫是一部韓國料理的宣傳片，《征途》使中國人產生了韓國網游等于精品的短暫幻覺，《浪漫滿屋》、《冬日戀歌》等等直接成了韓國旅游與服裝的推廣大使。現在馬路邊隨便一家服裝店的大媽都張口閉口“韓版韓版”的吆喝，在很大程度上，出于韓國優秀的包裝方式。“韓國出口”一度成了精品的代名詞，無論首飾、服裝、化妝甚至減肥產品，跟韓國掛鉤方都顯得高貴時尚。
手段三：銷路通道多樣化。
為拓展市場銷量，韓國人將賣場延伸到了市場的最終端，韓國成衣賣場面積在3000平方米以上的大型商店共1863家，一般商店1458家、折扣店238家、百貨商場98家、購物中心46家、批發中心5家。大型折扣店及購物中心較3年前增長174%、48%，增長幅度最大。另外電視購物及網上購物等無店鋪流通方式亦迅速發展，去年網上購物、電視購物及郵購等無店鋪市場銷售額分別占39%、36%、24%。
而在中國，B2C電子銷售已日趨成熟，外貿企業依托阿里巴巴類B2B網站取得了相應成功，但電視購物、郵購等市場因為缺乏信譽與監管力度造成口碑惡劣。目前，電視購物在全國商品銷售額中的比例尚不足1%，而在發達國家，這個比例高達8~10%。
手段四：提升上游建設。
韓國現已制訂了服裝戰略規劃，決定把紡織材料、染色加工和服裝設計作為三大戰略部門集中加以扶持。為此，計劃建立為材料開發服務的研究中心和質量評估中心，加強已建成的尖端染色技術研發、生產中心的運營，設在“紡織城”大邱市的“時裝中心”發揮在時裝設計革新方面的領軍作用。同時，大力推進國際化進程，積極參加國際服裝展覽會、時裝節等，全力培養具有國際水平的設計師和韓國品牌，多方面開拓海外市場，擴大服裝出口。
而目前我們在服裝上游原創環節相對薄弱，如我國出口面料的平均纖維成分為1.3種，而進口的國外面料平均纖維成分為5.6種。
手段五：吸收歐美時尚，創立韓版風格。
韓國服裝的歷史很短，在品牌風格的創立上，他們也同樣遭遇過困惑，但最終精明地采用“走出去、抄進來”的策略，一面有大量的學子深入服裝設計的核心地法國、意大利等國學習，一面大膽地對國際流行時尚進行韓化包裝––在抄襲歐美的基礎上加入了自己的觀點，匯入了一些亞洲人的欣賞品味，再將別人的東西轉變成自己的精妙。同時，在整個服裝業界的統一推動和借助文化推廣滲透的策略輔佐下，“韓版”居然逐步形成獨特流派并在亞洲掀起一輪熱潮。
第三節：擴張！擴張！
中國的現代服裝市場進入發展快車道不足30年，從20世紀70年代末、80年代初的小檔口零售、作坊加工、前店后坊到小市場批發，發展到今天的品牌專賣店、商場專柜、超市量販、網絡商店，服裝渠道在極短的時間里取得了進步。一方面我們為這種飛速的進步而自豪，但另一方面我們有理由為過于快速催肥的市場而擔憂：在快速發展的同時，會留下哪些后遺癥呢？
且不說那更多的中小規模品牌，大品牌存在哪些問題呢？
在筆者看來，目前對于大品牌來說，最危險、最要緊、更是無法回避的一個問題就在于企業的發展和品牌的擴張。
基本上，獲得了一線品牌地位的店鋪數量大致都在2000家左右或者更多，這些店鋪密密麻麻遍布在各個步行街、商場、商業旺角等地段。而且由于每年企業增長的目標推動，普通的開店越來越難以滿足各個品牌的胃口，現在很多一線品牌已經不屑于跟你玩那些80平方米以下的店鋪，要開就開幾層樓高的豪華旗艦店，或者用氣勢壓得你大氣也不敢喘。而且店鋪裝修一定是高檔次，不掛幾臺LED電視放廣告片就不夠氣派，地段一定要最貴最熱鬧。渠道的分布也不分品牌定位，即使是定位高檔的品牌，也不再只顧著一、二線城市了，要開店就滲透到你眼睛能看到的城鎮，連四、五級城市也一個都不放過。很多品牌的渠道原則就是“普遍撒網，重點捉魚，銷售網絡滲得深，也鋪得廣。”問題就在這里。
服裝店不比快餐店，服裝也不屬于每日必購品。KFC在全國開個五、六千家店，遍布街頭巷尾估計也撐不著誰，但在全國總共661個大中小城市中，一個服裝品牌需要那么多店鋪嗎？按照市場分析的方法，假設有一個男裝高檔品牌，定位是為30~45歲的成功人士服務的，那么，在深圳，可能目標消費者人群有20萬；在一個百萬人口的省會城市估計只有2萬，而在一個30萬人口的四級城市，這個人群就不足5000人了。換了是女裝品牌，由于女裝細分得厲害，目標人群則更加細化。所以我們有時面對一條街上三四家同一品牌店鋪，面對同質同品小片區域的競爭，實在難讓人相信這些店鋪每家都會處于盈利狀態。難道服裝營銷真的像打漁那樣，網撒得開魚就逮得多嗎？在國內服裝存庫驚人的今天，我們的品牌經營策略就只有開店、提高銷量這條路嗎？一個品牌如果實在要走量銷模式，也不要忘了成本控制。如果一邊走量銷，一邊又在搞奢華，高投入就未必有高回報了。其實服裝業內的人士也十分清楚，我們很多開在最高檔的商場，最繁華步行街的店鋪幾乎是不贏利或者贏利甚微，這些店面的形象意義大于銷售意義。真正的盈利店鋪一般200平方米以下，寸土寸金利用到位。100平方米如果可以做到30萬元/月銷售，你保證800平方米就可以做到240萬元/月？店鋪，并非越大越好，越高檔越好，做好實利店鋪，就像是埋頭練降龍十八掌的郭靖，四個字：樸實、低調。
擴張的另一個表現，就是急于做大蛋糕上市融資。相信美特斯·邦威上市、周成建成為服裝界首富已經讓相當一批品牌急紅了眼，預計不出3年，更多的品牌可能都會選擇滬市、深市以及美國、香港等股市來證明自己的價值。本來，股市就是給發展良好、有前景的企業提供一種融資發展的渠道，應該說，上市是企業發展的途徑。可偏偏在中國，愣是有人將途徑錯位成了企業經營的目標——比如，“目標，三年上市！”
正是這樣的目標錯位，國內有許多公司為了上市而玩起了資本運作，于是為了上市而擴張終端數量，徹底忽視了終端是否贏利。這種做法在歌舞升平的時期或許還能撐到上市，但在這個金融風暴肆瘧、銀行銀根緊縮、不少企業倒閉的寒流侵襲階段——今天誰還記得半年前網絡上馬云的“準備過冬論”、王石的“拐點論”？這些人能做到今天的成就，確實有其獨到之處——靠風投與瘋狂的數量規模支撐到現在的企業，一旦上市的美夢破滅，只怕要等到歷史的掩埋了。而上文提到的那些經常一條街開三四家店的國內品牌，小范圍的同質競爭，真的有利潤存在？企業真的健康發展固然是好事，如果是一套玩規模以待上市圈錢的把戲那可就大不妙了，如不出所料，運動服裝品牌市場將要迎來生死考驗了。
第四節：誰動了服裝的奶酪？
來看一個數據：根據上海市7月大型商場服飾銷售報告，同比銷售增長達到了35%。似乎，在服裝紡織企業“過冬”的同時，銷售依舊旺盛。
奇怪嗎？不奇怪！市場也和人類社會的進步一樣——螺旋式上升。今天倒下的，只是模式落后、利潤微薄、高耗能、低產出的企業，它們在市場初級階段依靠低地價、低勞動成本、低資源費贏得了市場，但最終還是因為低價競爭而被淘汰。市場就是這樣：在不斷的淘汰中，精選出最后的精英，并且將大部分的收益都留給了他們。
從美國爆發金融海嘯以來，其效應已經逐步在中國顯現，10月初，浙江華聯三鑫石化有限公司和國內最大印染企業浙江江龍控股集團倒閉；10月9日，在內地擁有500家分店的香港上市公司佑威服裝宣布清盤；10月15日，中國最大的玩具廠合俊集團旗下樟木頭合俊、俊領玩具廠倒閉，6500名員工失業。
對出口加工型企業影響最大的是資金問題和訂單問題，現在還有很多企業生產的訂單是金融風暴之前的，但筆者從相當多的服裝出口企業了解到，后面的訂單已經明顯減少。預計，圣誕節后，服裝和家庭日用品將會受到更大的沖擊。
我們通過清算這些企業倒閉的原因來解析一下，其中華聯三鑫、江龍控股、佑威服裝亡于銀根緊縮、銀行急收貸款、賭期貨或者大量欠下民間外債；合俊集團亡于模式落后、改革失敗、投資錯誤。在這些企業里，華聯、江龍、佑威的銷售模式是內外銷兼有，但失敗的很大原因是過于依靠資金鏈；合俊集團則是一家標準的外貿型企業，它的死亡報告十分典型，我們就從合俊開始，看外貿企業是如何陷入今天的困局的。
第一個要談的，是模式落后問題。
外貿企業做到行業頂端，算來也只能是合俊如此場面：上萬員工、10億銷售額、香港上市企業雖有呼風喚雨之勢，無奈命脈還是掌握在別人手里。什么是外貿代工企業的命脈？代工有三險：一險在于生存取決于大客戶經營決策，企業永遠只是一個超大車間，品牌商決定生死；二險在于成本低廉，必須依靠大量壓低成本取悅品牌商；三險在于過度依靠生產規模、資源成本、人工成本、政策補貼，對外部生存環境依賴性過大。
筆者有一朋友在耐克的制造工廠上班，帶回一雙運動鞋來說：“你看這雙鞋，現在沒貼耐克的標志，賣100多；一貼標志，就要賣800多，中間利潤天地之隔。”中國外貿代工企業大多處于食物鏈最低端，只能撿一些湯湯水水充饑。
第二個要談的，在于升級或轉型的誤區。
合俊集團的領導人并不是沒有看到外貿代工的生存風險，事實上，他們早就開始了企業改革，在生產規模達到極致之后，合俊2007年開始自創品牌。但一家外貿企業轉身做品牌是如此生疏，而品牌的創立又需要長時間的累積。于是，合俊又急于尋找新的增長點，在病急亂投醫的決策下決定了投資開采銀礦。據說，合俊再次投資的結果是投入了幾個億的資金，卻沒有挖出一塊銀子。我們每個人都習慣了走路，但很少有人總結摔跤的原因——絆倒或者失去重心。可惜，合俊就是在右腳已經邁出，而左腳尚未形成支撐之時，失去了重心——為了轉型而過度的跨行業投資加速了其資金崩潰。
因此，合俊的倒閉，為更多的外向型企業在防范倒閉、危機處理等各個方面，提供了警示的意義。合俊用生命的代價給了我們兩點啟示：升級轉型是需要時間的，在大風暴到來之前，我們必須未雨綢繆，提早完成產業升級和企業轉型，稍晚則大勢已去；而跨行業投資必須極其謹慎，比亞迪是可以玩過了電池又做汽車，但一般的企業，還是像聯想這般專注于某一個產業更為慎重。
第三個要談的，在于生產型企業經營品牌的誤區。
合俊和很多外貿加工型企業也意識到危機的存在，也嘗試過自己做品牌，但一直未能做成。品牌就那么難做嗎？合俊有實力、有生產能力、有人才，為何不能做品牌呢？筆者最近接觸了很多外貿型、生產型企業的轉型案例，感覺有幾大誤區是致命的：一是嘗試誤區。嘗試投資、決心、干部、專業都可以是二流、三流的，但其實在做品牌的幾大關鍵點上，1%的折扣，就是100%的失敗。二是生產誤區。習慣了低成本的生產型企業，大多不接受請人代工，可是在自己的企業里外單優先權和自營品牌的矛盾，永遠使得自己的品牌處于弱勢。三是市場誤區。不了解市場，不承認區別，更有甚者干脆將內銷市場當成了“下水道”，怎能做成功品牌？四是分工誤區。市場經濟更深層面的規律是專業分工，專業的事交給專家來做，就像國際品牌自己管運營，生產交給你一樣，可惜到了咱自己要做品牌時，什么都想自己做了。
第四個要談的，在于經營的長遠目光。
同樣是做外貿，海爾就比其他公司領先一步，牢牢將生存自主權掌握在自己手里，自己做品牌，占據食物鏈高端。中國優秀的民族企業，都是充滿危機意識，英特爾的總裁也總是說：“我們是一只恐龍，而且永遠饑腸轆轆。”當年做外貿順風順水的時候，有多少企業想到過今天的境地？今天遇到困境的外貿企業，當年大多的精力用于眼前的盈利，有誰在5年前就開始在產品質量提升、產業升級、高附加值、自主品牌發展上下功夫了？默菲法則說：“如果壞事有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生，并可能引起更大的損失。”
危機危機，有危險，就有機會。生在當下，如何避開危險，把握機會，是我們服裝紡織人士當前之重。
第五節：掌握主動外貿企業轉內銷
受到人民幣升值、歐美經濟衰退的影響，外貿企業危機顯現，外向型經濟、生產型企業需要出路。很多人提到了做品牌、轉內銷，這是現今中國大多數外貿企業的首選。那么，外貿企業該如何轉內銷？如何做品牌？
一、充分利用自身優勢，進行縱深發展
以NIKE的創始人之一菲爾?奈特為起端，品牌經營實行產品OEM模式時至今日已深入人心，任何品牌都知道避重就輕，將產品的生產環節與品牌經營脫鉤。中國的很多外貿生產型企業，就是在國際紡織服裝產業鏈上扮演生產環節的功能，做著高能耗、低利潤的工作。從事這個環節，前提就是低土地成本、低資源成本、低人力成本??總之，用很多的低成本合成的競爭力來贏取訂單、獲得利潤。在長期的低成本、高品質控制要求的磨練下，外貿生產型企業百煉成鋼，既掌握了質優價廉的上游供應商，也練就了渾身的控制成本功夫。
我們習慣將品牌拆解為形象、產品、渠道三大部分，其中形象指品牌的建立、識別、文化、管理、傳播、服務等，渠道指終端專賣店或其他類型的銷售通路；而產品既是銷售的主體，又是品牌文化的載體，它是品牌三維中貫穿其他二維的重要部件，外貿企業所擁有的基礎，正是這個要素––產品。無論世界如何變化，進步是永恒的話題，服裝市場也是一樣，經濟衰退只是社會前進中暫時的困難。只要有品牌在，訂單總是要下的，只是質量、價格、成本的影響因素變化而已。因此，在新形式下，如果你原本就是一家純粹的外貿公司，那就要在繼續維護好你的上游供應商和代工工廠的基礎上，花點力氣來深度開發質量更好、價格更低、資本雄厚的供應商和工廠，你自己則維護客戶、擴大訂單；如果你是一家生產型的外貿企業，除了像前者一樣外，還要增加一個更重要的工作––生產組織向更低成本的地區轉移。
二、改善自身的開發能力，向定價權要效益
從筆者服務過的一些外貿企業來看，大多缺少核心技術和設計開發能力，因為成本的原因，這些企業有的連設計師都沒有，就會按照客戶的訂單放樣、打版、確認、生產。考慮得最多的東西就是：有什么差不多的面料便宜點？怎么樣套裁可以省點料？如何定工人的計件工資？在成本和價格策略上，片面地傾向于壓價競爭、低成本贏利的方式，嚴重地忽視了企業開發能力的重要性，輕易地放棄了定價權。
針對這類企業，我們建議采取改善供應鏈，加強產品設計能力的策略，逐步將定價權往企業這邊傾斜。改善供應鏈的做法就是主動出擊，向一些強勢的紡織企業、配套企業尋求具有領先優勢的面輔料支持和加工技術支持。加強產品研發則是通過設立設計部門或者尋求外協機構的方式，根據企業的生產優勢結合客戶的品牌定位主動開發款式新穎、工藝精湛的產品，這樣的企業才有定價權，贏得了定價權企業就有了生存和發展的空間。
三、改變企業地位，向產業鏈兩端發展
從企業經營模式來看，基本上可以說，在任何行業的整個通路鏈中，越是接近通路鏈兩端的位置贏利空間就越大，而中間環節則利潤微薄，當然了，掌控終端的則更有最終話語權。
多數的外貿公司，只是一個貿易傳遞站，一個產業鏈財富流通的中轉點，所有的經營核心就是信息。而傳統的外貿工廠，則只是一個加工者，更有很多的工廠連直接的國外客戶都沒有，就是外貿公司訂單的執行者，是整個流通鏈中的利潤最低點。不管從哪方面來看，生產環節都只是從原料到銷售環節中的一個節點，而處于這個節點的外貿型企業由于自身的贏利需求，需要向這個節點的兩端進行拓展。具體的建議是這樣：向新型的面輔料企業進行投資，或者參與一些期貨投資，以穩定自己的原料成本、原料供應；工廠則要逐漸減少對外貿公司的依賴，直接向商業渠道運營商要訂單或者投資發展商業零售供應事業；外貿公司則要逐漸減少對國外客戶的訂單依賴，或者直接投資品牌、渠道去經營，或者增加國內批零業務的拓展。
四、企業聯盟，組團進攻零售渠道
實際上，有很多外貿型企業是有著自身優勢的，也早就在考慮轉型、升級的問題，之所以一直沒有實際的行動，原因比較復雜，資金、人才、渠道??其中也有一些是由于企業的產品比較單一，自認為進入零售渠道后就沒有競爭優勢了。
對于這類企業，我們建議發展企業戰略聯盟，即企業和企業的合作、企業和品牌的合作、企業和商業的合作。比如現在大多數的休閑服裝品牌，其15%的零售收入來自于配飾品的銷售，這些配飾品包括眼鏡、皮帶、休閑鞋、旅行包、襪子等，單純外貿的生產企業可以考慮與品牌商達成戰略聯盟，為品牌商提供配飾產品，在筆者工作過的一些服裝品牌來看，都存在有找不到專業的配飾企業來加強產品系列配套的問題。消費升級后顧客的需求更趨向于復雜化，各個品牌的配飾類產品將會日趨增多。再比如有很多商業巨頭(比如家樂福、沃爾瑪)，品牌已經具有很大的號召力，他們已經開始大力發展自有品牌的產品了，企業為什么不將自己的優勢產品拿去和商業品牌合作呢？發展戰略聯盟是外貿企業轉內銷時極為值得嘗試的銷售模式，我們相信聰明的企業家們甚至還會舉一反三出更多的合作模式出來。
五、發展品牌，逐步擺脫單純貿易和加工的被動
企業發展品牌當然是長期戰略，也是所有企業家們的共識，筆者在這里就不談道理和意義了，還是從實戰的角度，提醒外貿企業需要注意的一些問題。
在外貿企業的長期經營中，在無形當中擁有了運作品牌的一些便利條件：國外品牌的流行資訊、強大的生產能力、控制成本的能力、擁有大量的上游配套供應商、擁有具有技術優勢的配套廠……但同時也一直缺乏經營品牌最重要的一些東西：品牌意識、市場洞悉、產品開發、渠道資源、客戶管理、整合傳播……而由外貿向品牌的轉變，就是由一個點向一條線轉變的過程，這個過程會比較長、投資大。
大家都知道，做外貿的特點是短平快––周期短、盈利快，長期做短平快生意的人，難免會養成快思維。而做品牌卻是水細流長的長期運作，外貿重戰術，品牌重戰略，企業主一旦決定運作品牌，就要轉換思維，不能過于計較眼前的微末得失，而必須將眼光放到更長遠的將來，因為品牌運作所需要的人力成本、資金成本，都不是外貿所能相提并論的。特別要提醒新運作品牌的企業，對于自己不專業的問題，要用專業的方式來解決，不要寄希望于走捷徑。在過去的造品牌大潮中，有很多企業就是輸在急功近利、不恰當地設定目標和策略錯誤上。同時，做品牌并非只有做大而強品牌這一條道，做一個特色品牌、單品品牌、配套品牌都是可以選擇的。
六、創新經營，在未來趨勢中尋求機會
21世紀，市場在呼喚產品創新的同時，更需要經營和服務的創新。對于完全沒有市場經驗的外貿企業，沒有國內市場經驗是缺點，但沒有經驗的束縛就是優點了。筆者經常講一個哲學觀點：利與弊是客觀的存在，把握好利與弊之間的尺度，會揚長避短很好地將短處變成優勢才是高手。外貿型企業的產品要在一個陌生的市場上開疆拓土，最高明的策略就是創新經營：不走別人的老路，打破現有品牌的慣性思維，在借鑒傳統模式與招數基礎上，尋求突破與創新。
可能有人立刻會問：“怎么創新？”這確實難以回答，難以回答的原因很簡單：這里筆者提供的都是實戰思路，不回答則在創新問題上會被別人指責為空談；但回答也不對，因為既然是創新就沒有現成的套路，說多了就是一種束縛。說也難、不說也難！為了能切實給紡織服裝企業提供一些借鑒，還是在這里拋幾塊磚頭吧，但請想創新的企業家們根據企業的實際情況自己把握。比如，在傳統的品牌策略上強化服務理念，做產品和服務結合的營銷；根據社會個性化需求強烈的趨勢，經營更加個人化的產品；根據市場渠道多樣化的趨勢，創新渠道模式做新渠道品牌；根據產品功能融合的趨勢，發展新功能產品；根據消費者對體驗需求的增長，創立體驗式營銷終端；根據財富效應后帶來的品牌集中，將自己的產品融合進優勢品牌……另外還有很多的創新可以去實踐，可以是產品的、品牌的、營銷的、服務的、傳播的……
以上談及的很多方式都是企業實戰做法，筆者特別重申外貿企業向品牌轉型中要注意的問題：感冒吃什么藥要結合體質和病因對癥下藥，企業經營的關鍵是現金流，而投資品牌需要資金，所以企業選擇任何策略都要慎重，企業實力弱的一定要在穩固原有重心腳的基礎上再邁出第二條腿。
別看現在很冷，但危機的后面就是機會。任何行業發展到一定階段都要借機洗牌的，我們可以認為金融海嘯實際就是行業的洗牌時間，很多企業會倒下，但倒下那些落后的一來凈化了市場、二來給巨獸提供了食物，巨獸都是通過鯨吞來迅速壯大的，沒有食物怎么行？而且，外貿企業如何轉型內銷方法很多，不一定只有做品牌一條路。創新需求、創新經營，可以給企業一片充滿活力的天地。
作者簡介
吳鋼：服裝業資深專家，香港西旗商業策劃公司首席品牌戰略顧問。
盧克文：香港西旗商業策劃公司專業策劃師，從事服裝營銷策劃工作多年。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號