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隨著我國國民經濟持續快速的發展，國內石油消費迅速增長，但我國石油資源匱乏，對外依存度居高不下且國際油價大幅動蕩，對能源安全構成了嚴重威脅。中國經濟的發展就石油而言目前面臨著兩個難以避免的問題：一是石油消費量顯著增加；二是經濟受石油資源約束度增大和石油對外依存在度的提高。要解決石油資源短缺問題，除了要加強勘探，促進海外石油投資并建立海外石油基地是重要途徑。為了防止受制于人，中國的石油企業必須更多地參與到國際石油市場中，謀求賣方市場中的知情權、話語權。所以中國石油企業必須“走出去”，以尋求更多的油氣資源。當然，中國不能總是“走出去”買油，關鍵是要利用現有技術和資金到國外采油，充分利用他國的資源，實現石油供應的多元化，規避當前石油集中帶來的風險，避免價格波動帶來的影響。

　1993年，面對石油地質儲量銳減，開采難度增大，人員勞動力大量富余的原中國石油天然氣總公司旗下的中原石油勘探局。在面對絕境的情況下，開始實施“走出去”的發展戰略。也就是在一年，中國石油公司開始了走出去的步伐。并在國際石油市場上取得了一系列成果。但最初幾年只是與海外石油公司簽訂小項目，多是獲取一些小規模油田的開采權。隨后的十幾年中，中國石油企業開始經營海外項目，在海外建立原油加工廠和加油站等，并逐步開始跨國并購。最具代表性的即中國三大石油企業：中國石油天然氣集團公司、中國石化集團公司和中國海洋石油總公司。其中，中石油可謂“走出去”的領軍人物。20世紀90年代中期，中石油中標蘇丹穆格萊德盆地6區塊油田開發項目，又相繼獲得其他區塊的石油開發權和部分股權。6年后，中石油在蘇丹修建了長達1506公里的輸油管道，原油生產能力達1400萬噸/年。中石油不僅與蘇丹共同建設現代石油工業體系，更積極投身當地公益活動，注重培養當地員工素質，幫助蘇丹增強可持續發展能力。至今，中蘇仍保持良好的石油合作關系。同一時期，中石油又與哈薩克斯坦政府簽訂了購買阿克糾賓油氣股份公司60.3%股份的協議。自此之后，中石油從未停滯過“走出去”的腳步，并打開了中亞、北非和拉美各國的投資大門。隨后，中石化和中海油也加入了“走出去”的隊伍。

    中國石油企業以競標、并購、參股等多種形式在秘魯、厄瓜多爾、委內瑞拉、哥倫比亞等國獲得不少油氣區塊勘探、開發權益。特別是2003年之后，由于部分拉美國家調整對外能源合作政策以及一些外國石油公司隨之撤出，中國石油企業并購了一些油氣區塊資產，積極參股東道國國有石油企業主導的區塊勘探、開發項目。尤其中國與委內瑞拉的上下游一體化合作使得產業內相互依賴得以固化，有助于合作風險的規避。近十年來，中國石油企業在海外油氣產量的增速遠高于國際石油公司和同等規模石油公司水平。中國石油的海外油氣的復合增長率達到19.2%，中海油的達到16.24%，其他幾個世界主要石油公司中，除了挪威國油的復合增長率達到6.70%，大多在5%以內，殼牌和道達爾甚至處于負增長狀態。2007年10月，中石油投資41.8億美元收購哈(hā)薩克斯坦(Kazakhstan)PK石油公司全體股權。2008年10月，中海油耗資25億美元收購挪威(Norway)海上鉆井公司AWO。2008年末，中石化以17億美元完成加拿大(Canada)石油公司Tanganyika Oil的收購案。2009年2月，中石油以4.99億加元收購加拿大一油氣公司在利比亞(Libya)的石油資產。2009年4月，中石油結合哈薩克斯坦國度石油和自然氣(NG)(油氣)公司收購曼格什套石油自然氣公司的全體股權。2009年6月，中石油收購英力士位于蘇格蘭Grangemouth的煉油廠。2009年6月，中石油完成收購新加坡(Singapore)石油公司45%股權。2009年7月，中石油和BP石油公司結合中標伊拉克(Iraq)魯邁拉油田(Gas field)辦事項目。2009年8月，中石化以近75.6億美元收購Addax石油公司。2009年12月，中石油以116.11億元國民幣購置加拿大兩項待建油砂項目60%股份。2010年1月，中國(China)石油結合道達爾勘察出產伊拉克公司、馬來西亞(Malaysia)石油公司結合中標伊拉克哈法亞油田辦事項目。2010年海外油氣當量權益油產量首次突破7000萬噸，油氣行業已經成為中國“走出去”范圍最廣、影響最大的領域之一。

  但是，風險與機遇，從來就是孿生姐妹。中國三大石油企業在國際石油市場逐漸嶄露頭角，但其“走出去”的道路并非一帆風順，中海油和中石油便遭受過沉重的打擊。2005年中海油競購優尼科案可謂轟動一時。優尼科是美國第九大石油公司，由于經營不善，被政府批準破產。中海油看重優尼科的發展空間，豪擲185億美元向其拋出橄欖枝，仍然沒有拿到收購權。而其對手雪佛龍公司卻以低于中海油14億美元的價格成功收購優尼科公司。究其原因，由于中海油競購優尼科事件危及美國國家安全及能源利益，所以即便出價再高也注定交易的“夭折”。由此事件可知跨國經營中不但要考慮經濟因素，更要考慮政治因素。中海油并未在收購前充分研讀美國涉及并購的相關法律法規，且其對優尼科大張旗鼓的競購行為也是此次交易的“敗筆”之一。2011年，中石油擬以54億加元收購加拿大能源公司峻嶺油區50％股權，但由于與其價值評估、交易程序和運營協議等方面無法達成一致，中石油受被迫放棄了與該公司合作的頁巖氣計劃，并于 6月宣告對加拿大能源公司的投資失敗。社會各界普遍認為收購價格的分歧是造成此次交易失敗的主要原因，由于中國國內天然氣價格低于國際市場，如果抬高收購價格會造成中石油在交易中無利益可尋，所以只能放棄此次合作。但價格問題絕不是交易失敗的唯一原因，據悉一家馬來西亞國家能源公司與加大拿另一家能源企業簽訂關于頁巖氣開發的項目合同時，報價要低于中石油此筆交易。所以，中石油此次被加拿大能源公司拒之門外另有他因。出于保密協議的約束，雙方均沒有透露更多的細節，但從蛛絲馬跡可以看出政治因素又難辭其咎。加拿大工業部長托尼·克萊門特曾表示，該交易將由監管部門根據《加拿大投資法》進行審批，除非加拿大政府認為該交易符合這部法律的凈經濟效益條款要求，否則交易將無法進行。加拿大政府很有可能為了實現國家政治經濟利益，在合同執行方面制造各種變數。這也使中石油“走出去”的道路滿富荊棘。

   由上述兩個事件可以看出我國石油企業在跨國經營中還存在著很多不足，因此必須從失敗中總結經驗教訓。海外投資經驗不足、決策失誤導致三大石油公司在海外投資項目上頻頻失手，虧損嚴重。加上三大石油公司的海外投資項目缺乏相關的法律和法規約束、權責不分等亂象，進一步加劇了海外投資的低效率。以保障國家石油安全之名“走出去”的中石油、中石油、中海油三大石油公司，發現受運輸成本、市場環境、國際法律等多重制約，把所有海外取得份額油全部運回國內并不現實，有時也不經濟。也就是說，海外投資沖動及目的正在發生變化，政治動因逐步被獲取經濟利益所替代，國家行為也變為風險自當的企業行為。面對未來世界政治、經濟等諸多不確定因素以及多數優質油氣資源已被一些國際化大石油公司所占有的現實，中國石油企業應該怎樣“走出去”分食一杯羹？“走出去”后又該如何提高國際化程度，真正走進國際市場？這些都是我們應該深思的問題。

   第一、政府應大力支持石油企業海外經營。石油從來都不是單純的經濟問題。在石油背后，是復雜的政治關系，是國家利益的相互博弈。政府對石油企業支持力度從某種角度上決定著該企業跨國經營的成敗與否。從中國石油企業海外并購案中，我們不僅能夠聽到來自海外并購國官員的聲音，甚至還可以看到國家機器轉動的影子。面臨國際石油市場的動蕩局面，政府除了給予進行跨國經營企業口頭支持和貸款外，還應做出實際的戰略安排。政府應利用外交手段為“走出去”的國有石油企業創造一條安全通道，并幫助企業在外樹立良好形象，便于當地政府接受。政府要制定科學合理的“走出去”整體戰略。世界油氣資源分布極不均勻，投資環境也不同，應以全球為對象，重點選擇“走出去”的區域，重視重點國家兼顧一般國家，在此基礎上分析其潛在的政治、經濟、戰爭等風險。中國石油戰略應當制定短、中、長期三種規劃，短期石油戰略體現為完善我國戰略石油儲備體系，充分利用期貨市場去“高拋低吸”，最終影響國際石油價格；中期戰略是，積極開展與石油消費大國如美國、日本的合作，爭取國際石油定價的話語權，參與國際石油交易談判，發揮石油消費大國對石油價格形成應有的作用；最終實現調整優化經濟結構，促進技術創新，積極開發石油的替代能源的長期戰略。

    第二、要強化企業內部管理。在內部信息管理上，中國國家石油公司需建立暢通的信息傳播渠道，優化人才管理。在成本管理上，一方面既要兼并、吸收優質資產，又要進行資產剝離。提高公司的資產質量和戰略匹配程度，優化全球資產的資產組合，充分發揮并購后的協同效應和規模效應。另一方面，要嚴格控制成本，重點在集中勘探、提高機構效率、改進工作業務流程、優化作業來提高單位產出的資本效率，把產量的提高與全要素生產率的提高結合起來。在資金管理上，要結合技術創新和管理創新。妥善處理好公司的資本結構、債務結構、匯率風險等方面的問題，降低資金成本、控制財務風險。在生產技術管理上，中國國家石油公司要明確科研開發目的，一切要為了生產服務，重點研究怎樣快速地把科研成果轉化為生產力，如何不斷降低生產經營成本，提高生產效率，獲取更大的利潤。必須看到，中國的石油企業距離國際油氣資源開發商的目標還有很長一段時間的路要走，只有苦練內功，才能切實減少新時期“走出去”的阻力。總之，在未來我國石油企業“走出去”的路上，我們不希望總是在打“政治”戰爭，而是把更多的心思花在怎么解決技術、項目管理等方面的問題，如何提高中國石油企業的綜合能力，如何解決我國石油資源短缺問題，讓中國石油企業在世界真正占有一席之地，讓中國不再受到“能源安全”的威脅！

第三、要建立精干高效的國際化團隊。石油公司在國際市場進行經營，必然要有一定程度的人力資源本地化。這不僅是一些目標市場所在國的要求，也是充分考慮到在高風險國家工作的公司人員的安全。因此，石油企業要嚴格控制本公司員工在海外的數量，建立一支精干高效的國際化團隊。要通過多種途徑進行人才開發，培養一批專業精湛、管理精通、熟悉國際慣例、了解工作環境的高素質的人才隊伍。此外，石油企業還要建立起適應跨國經營的人事管理制度，打破部門和單位割據的局面，根據部門和專業建立涉外人才庫，對人力資源進行統一管理，實現人力資源的共享和人力資源的一體化管理，為提高公司的國際人才競爭力，加快國際化進程奠定堅實的人才基礎。

    第四、要相互聯手，形成“聯合艦隊”出航。在跟國外大公司加強合作的同時，中國的石油企業更要加強合作，聯手出擊。和中國石油相比，中國石化真正實施“走出去”戰略啟動較晚，到國際市場去找油、找氣也是近幾年的事情。雖然發展速度比較快，但到去年年底，中國石化在國外市場的作業量已達到中國石油的一半。在國際市場上，油氣資源豐富的地區，早就被外國大公司瓜分完畢，中國石化所面對的海外資源十分有限，要想擠進去分食一杯羹難度非常大。國內有實力的企業都想“走出去”，尤其是看到好的資源大家都想“吃”，相互之間的競爭就會把價格抬起來“鷸蚌相爭，漁翁得利”，中國企業間的無序競爭最終是外國公司受益，而我們國家利益受損。 因此，中國石油企業應該聯起手來，取長補短，共同參與國際競爭。具體而言，參與海外油氣資源開發的難度主要在兩方面，一是價格，二是人才。國內石油企業聯合起來，就會實現資金和人才的綜合利用，競爭能力就會大大增強。

    第五、要注重跨文化建設。并購后的一個重要問題是文化整合，文化是企業控制權的根本標志。兩個企業通過文化整合，形成共同的文化規則，如做事的主導原則等，因為并購后的企業很可能面臨人員離職等問題，人才流失將給企業帶來不可忽視的影響。并購完成后要把異質文化的實體有機的納入自己的文化體系中，是件非常重要、復雜的事。目前，中國石油企業跨國并購的目標是許多歐美的成熟企業，這些企業對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化。與這些企業相比，中國石油企業的文化還相對不成熟。因此，中國石油企業需要吸收被并購企業文化中先進的成分，通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的“同化”。中東地區一直是歐美等西方發達國家的主要油氣源，但是大部分地區和國家不滿西方的政治、軍事和外交壓力，都希望減少在民族、政治和經濟上對西方的依賴。我國外交的政策保持中立，因此中東地區大多希望同我國開展進一步的石油合作。但是這些地區，地緣政治非常復雜，民族宗教信仰各異，親英美的勢力、民族分離主義勢力、新興改革派、政治激進派魚龍混雜。主營海外業務的中國國家石油公司將面對越來越多的合作伙伴，如何樹立好自己的形象，在海外復雜的環境下運轉得更好，是一個重要的問題。中國國家石油公司要把公司的生產業務和跨文化建設結合起來，實現企業的可持續發展，要將跨文化建設納入公司發展的長遠規劃。中國國家石油公司要圍繞跨文化建設形成公司發展的區域責任感、商業運行的責任感，獲得產油國的支持，譬如積極參與所在國的各項公益事業，尊重當地的民族文化和宗教信仰，積極融入當地文化，最終獲得當地群眾的支持，避免民族抵觸情緒。

    第六、要注意擴大“走出去”的領域。在很長一段時間里，中國石油企業的生產和營銷模式基本上是封閉運行的，因此缺乏跨國經營經驗，對國際石油市場缺乏預見性和應變性，導致錯失投資良機。因此，我們不但要在上游勘探開發上“走出去”，還應該在石油裝備、科技等方面“走出去”，不僅要做強做大，更要做久，在國際石油市場上叫響中國石油企業的品牌，培育核心競爭力，加強自主創新力度。

    第七、要建立完善的風險應對機制。隨著國際分工深化、市場供求擴大、科學技術進步以及跨國公司的發展，世界經濟全球化進程越來越快，企業在拓展國際市場的進程中面臨快速變化的環境。國內外政治經濟環境的這種不確定性，無論是對有著豐富跨國經營經驗的大型跨國公司，還是對正在努力參與國際分工的中國企業，都意味著風險可能隨時隨地發生。加強風險管理，已成為各國政府和企業關注的共同話題。因此，我們要明確方向和重點，逐步建立完善的風險應對機制：（1）加強風險管理制度建設；（2）建立風險管理報告機制；（3）推進海外業務領域的風險管理；（4）做好金融業務領域的風險管理；等等。

    第八、要塑造企業的海外品牌。品牌是一個企業區別于競爭對手的重要標志之一，企業品牌是一種無形資產，優秀的企業品牌具有巨大的價值。品牌資產是指用戶或消費者對品牌的綜合評價，是由一系列的財產構成的，其中包含品質形象、品牌聯想、品牌的忠誠度、品牌知名度等，這些都是與品牌名稱及品牌標志聯系在一起的。品牌資產是企業重要的無形資產，強勢品牌將會給企業帶來不可替代的競爭優勢，能給企業贏得市場，創造更多的價值。國際石油市場競爭激烈，石油公司之間的競爭不僅體現在資金競爭、技術競爭、人才競爭上，更體現于企業之間品牌的競爭。一個好的品牌可以對企業的經營績效產生正的影響，由此給企業帶來高額的利潤，使得企業品牌價值倍增。當某一市場的空間縮小時，品牌的價值就會凸顯，企業品牌已經成為產品價值鏈的最高端。不斷在品牌內涵中融入歷史傳統、時代精神和鮮明特色的優秀企業文化，是打造優秀企業品牌的不竭動力，有利于擴大石油企業的服務和產品品牌在海外市場的影響力。石油企業在品牌塑造中，還應該勇于拿起法律武器，向商標侵權的不法行為挑戰，并借此強化行業整體的品牌權益意識，為凈化市場空間、培育知名品牌創造優良土壤。

   總之，我們既要勇擔重任、迎難而上，努力開拓海外石油市場，獲取更多的油氣資源，又要練好內功，強身健體，規避風險，為保障國家能源安全做出積極貢獻。