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    如果不是現任董事長侯為貴當年堅持要走自主創新之路，中興通訊（下文簡稱中興）今天還是否存在將是一個大大的問號。

　　這絕非危言聳聽！

　　20年前，剛剛成立的中興只是眾多靠“來料加工”的公司之一，那時的中國通信領域由歐美廠商“七國八制”所壟斷，根本就沒有國產設備。

　　從嘗試自主開發農用交換機起，中興的命運開始與其它同行公司出現分野，而且隨著自主研發的不斷深入，二者之間的差距越來越大：因為率先走上自主創新之路，而且在投入上近乎偏執的堅持“傾其所有的大手筆”！中興正以中國企業的身份改寫國際通信設備市場的格局，中興在國際通信設備市場攻城掠地，頻頻得手———已然成為愛立信、思科、摩托羅拉等國際巨頭不得不重視的對手，有時甚至令這些國際巨頭們望而生畏；而那些對自主創新不屑一顧或因為種種原因與之失之交臂的來料加工及代理商們，卻依舊原地踏步或早已紛紛凋落！

　　慶幸的是，“中興人”選擇了而且堅持了，堅持了而且成功了！通信設備業已成為我國能真正在激烈的市場化競爭環境下后來居上，并能與國際最高水準全面抗衡的少數產業之一，而中興無疑是它的頂梁柱：一路走來，中興已成為擁有全線自主知識產權通信產品和解決方案的通訊巨頭，并逐步在全球業界處于領先地位，公司經營業務已遍布全球100多個國家。2004年的銷售額達到340億元，其中海外銷售額已占40%%，今年銷售額更將突破450億元，海外銷售額超過50%%。中興通訊作為中國最大的通信設備上市公司，中興通訊H股2004年12月在香港聯合交易所主板正式上市，成為中國首家內地A股上市公司在香港發行H股股票。目前已經成為內地和香港績優科技股的風向標。

　　在自主創新方面，中興已有了近二十年的歷練和積累，自主創新早已內化為公司的方法、行動和文化。在我國企業面臨自主創新的新一輪出發或挺進的高潮之際，中興已悄然在此方面樹立了殊為難得的成功樣板！

　　為了給國內企業在自主創新方面提供一些借鑒或營養，為了更近距離的發掘其具體的養分構成，記者先后于2005年11月2日和25日走進了中興，走近了那些自主創新的決策者、參與者和見證者。

　　從“質疑研發投入太多”到“擔心研發投入太少”

　　1985年，作為619廠的代表，侯為貴只身一人來到了深圳這片熱土。那時這里最熱門的生意是“來料加工”或者代理國外品牌銷售。創業之初，侯為貴也別無選擇地走上了這條路。

　　在當時的條件下，這不失為理想的生財之道。在當時的深圳，光代理國外通信設備品牌的公司就有近40家，而且生意似乎都還挺紅火。侯為貴和他的創業伙伴們成立的公司成為了其中的一員。

　　但時間稍長，侯為貴就發現這不是長久之計。“跟在別人屁股后面，完全依附于別人，生存和發展的主動權基本沒掌握在自己手里，很難做大！”

　　于是，當公司賺到了在當時來講頗為可觀的“第一桶金”300多萬元后，侯為貴開始謀劃投入資金開發自己的產品。于是，也開始了侯為貴與創業伙伴或股東們在這一點上的嚴重分歧：因為侯為貴想把這300多萬的大部分拿出來搞研發，以開發自己的產品，而更多的人希望把它全部分掉。而且，這個想法得不到更多的響應還有一個很重要的原因：大家覺得成功的可能性微乎其微，因為當時通信設備全是國外產品，國內企業自主開發還沒有成功的先例！

　　沒有什么能阻止侯為貴“鋌而走險”！中興在自主研發上的第一個靈感來源于一個外商的啟發，侯為貴從與這個外商的接觸中捕捉到：交換機將是微機技術在通訊行業中的一個有前途的應用，他決定就從這里入手并由此邁入了自主開發程控交換機的大門，盡管他在此之前尚不知道交換機為何物，甚至還不知道電話是怎么打通的。

　　在一片質疑和反對聲中，侯為貴為何還是堅持要上？有“少帥”之稱的中興現任總裁殷一民對此的回答和分析沒有任何神化色彩：“大家對行業的理解和趨勢把握不同，當時侯總完全是從企業的生存和發展需要出發，只是他比較早地預見了要想在這個行業長久立足就必須走自主研發之路，而其它人尚未認識到這一點。”事實證實了侯為貴的預見是正確的，在當年深圳的近40家通信設備從業公司中，只有中興和華為巍然屹立，其它則不見了蹤影。

　　當然，正如殷一民補充介紹的，其時的侯為貴已隱隱有了要創建在同行中出類拔萃的公司的雄心，或許正是這種雄心使他能在接下來屢屢頂住巨大的壓力，力排眾議，為中興開拓了自主創新之路并且沒有半途而廢。

　　其實處女作ZX-60機是很成功的，由于上世紀80年代初的中國已提出了優先發展通信業的政策，ZX-60和后續開發的該系列產品在農用網市場出現了“簽單都簽到手發酸”的盛況。但初戰告捷并沒有讓侯為貴在自主創新的“后續動作”上減少多少阻力。

　　在公司準備研發局用數字交換機時，許多人依舊不理解。當時質疑的理由其實也很“充分”：企業尚小，技術力量薄弱，絕大多數人連數字交換機都沒見過，沒必要去承擔那么大的風險。而且，公司已有產品是掙錢的，何苦呢？

　　南京研究所是中興第一個真正意義上的企業研究所，它研發成功的萬門數字交換機對中興的貢獻舉足輕重，但當時它的組建遭遇的阻力之大也是空前的，反對者認為，這不僅要有很大投入，而且因為在異地，將增大管理難度，風險巨大。

　　侯為貴義無返顧并且取得了勝利。在當年南京兩家很著名的院校斷言肯定做不出來的情況下，南京研究所只用一年時間就成功地開發了萬門交換機。而國外同行阿爾卡特花了12年，投入了近10多億美元。

　　一連串的勝利不僅讓中興嘗到了甜頭，也教育了一些原來對自主創新持懷疑態度的人。中興順理成章地將自主研發列為了公司的戰略，股東和公司上下對自主創新的認識達成了高度統一。為了使這一戰略得到不折不扣的執行，公司硬性規定：每年將銷售額按固定比例10%%投入研發。

　　有意思的是，自中興1997年開始上市，盡管開始也有一些對行業不了解的股東質疑中興以如此高的比例投入研發，但隨著專業機構的投資者的增加，對行業的深入了解使他們總是擔心，“這個比例是不是太低？”殷一民坦陳，他從來沒有為投入10%%感到痛苦過，倒是經常能聽到“研發投入太低”的抱怨。據他介紹，這在全球來看只屬于中等的比例，當然國內企業有一定的成本優勢。

　　公司高級副總裁史立榮認為，因為有了自主研發，有了自己的知識產權，中興才有了競爭力，才積累了品牌和市場。所以，“不僅是從公司發展的需要，而且是從生存的需要，自主創新作為公司生存與發展的一條生命線，將咬定青山不放松！”

　　史立榮指出，對自主創新長遠戰略的不理解或不同角色利益取向的沖突還可能出現，要有一個保證公司的決策不僅局限于眼前利益的體制。

　　因為，正是堅定的戰略支撐，充當了中興創新系統的強勁的發動機。

　　與市場能否緊密結合是自主創新成功的首要因素

　　“既不是單純的技術研發能力，也不是單純的市場能力，而是技術與市場結合的能力！”據中興內部人士介紹，每當有人問起中興的核心競爭力時，侯為貴總是如此回答。每個行業對技術的側重點不同，“企業自主創新不應該是關起門來搞研究，其成功的標準應該是所研究出來的東西是否被市場所接受，而不是滿足于發表論文或通過鑒定！”如出一轍的是，在接受本報記者獨家專訪的過程中，殷一民也幾次強調必須和市場緊密結合是企業自主創新成功的首要因素。

　　他介紹，在中興實際上有一個未成文的規定，那就是讓研發人員無條件滿足市場人員的要求！對此，盡管幾家全球知名的管理咨詢公司的專家對此提出了質疑，提醒中興過于迎合客戶的需求，會造成研發資源的浪費等等。但殷一民的答復仍是堅決地“不想改變！”，因為“我們就是要做到第一時間滿足客戶的需求。”

　　“過去的二、三十年來，通信業曾推出過不少的概念和技術，但真正被市場承認的并不多，這難道不是最大的浪費？”在他的眼里，追求對市場更準確的判斷和對用戶需求更深入的理解才是最重要的。

　　企業是一個盈利主體，其研發只有滿足了市場需求，才能賣出錢來，否則自主創新難以為繼。因此，“市場需求是創新的原動力”、“市場拉動、技術驅動”這樣的原則，在幾乎所有進行自主研發的企業里你都能聽到類似的表達。因為其實只要選擇了自主研發，對這個原則就別無選擇。

　　真正的挑戰在于如何貫徹和實現這一原則，讓它不只是停留于一句空洞的口號———通過一系列的組織設計和資源配置，確保瞬息萬變的市場需求為你所洞悉和掌控，以捕捉稍縱即逝的機會和規避隨時可能降臨的風險。

　　在侯為貴董事長看來，所有市場都存在風險，企業就是在不斷地面對風險、競爭和危機這樣一些因素中，在矛盾中成長起來的，所有企業都是這樣，如果不能面對風險，或者看不見風險，遇到大的風險企業就垮掉了，或者說冒很大風險，像賭博一樣孤注一擲，也有可能會垮掉，當然也有可能會大勝，所以這個風險看你怎么樣去面對，怎么樣去把握風險的過程。風險的因素是在不斷地變化，比如開發一個產品，開始風險和不確定因素特別大，隨著深入下去，應該說風險是在逐漸減小，當然可能會出現數量較多的小風險，因為產品深入了，這樣那樣的問題會多一些。但是大的風險要減小，如果風險越來越大，這個產品就不能做了，應該是這樣一個過程。

　　在高度復雜和競爭慘烈的市場里，做到這一點并不容易，中興的功夫就下在這里。

　　按公司高級副總裁周蘇蘇的理解，要解決這個問題首當其沖的是組織與考核模式。她介紹，在中興研發是與市場捆綁在一起的，通常由研發人員和市場人員共同組成項目小組，按產品線來經營，使研發的每個產品有經營要求，跟市場掛鉤。中興明確了產品總經理為項目牽頭人角色，由其掌握研發資金。

　　為使研發觸角伸到市場一線，技術中心無線產品總監王允寬介紹，公司要求骨干研發人員花50%%的時間去接觸市場，以做到“研發平臺前移”。

　　對此，殷一民作了深入的分析。他指出，如果不這么做，用戶的壓力并不是直接作用到研發人員的頭上，這樣的話，他可能在選擇研發方向時可能更多的考慮自己的喜好，而不是市場的需求，結果造成與市場的脫節和研發資源的浪費。

　　此外，他指出，培養自己對市場的判斷力，在中興已上升為文化層面上的內容，無論是市場人員還是研發人員，都已成為其自覺的要求和行動。

　　38層的研發大樓和“第三條跑道”

　　走近中興總部所在地深圳高新技術產業園區，一棟38層高聳入云的大樓便會對你的視覺形成強烈的沖擊，雖然周圍創維、飛亞達、TCL等知名公司的大樓環伺，但都要比它矮一截，就猶如眾星拱月。

　　這就是中興總部剛建成的研發大樓。有關人員介紹，下個月分散在深圳各處的總部研發人員將統一入住這里。

　　“這里入住的將主要是研發人員！”當記者試探性的詢問這里會不會有行政人員入住時，公司企業文化部負責人斷然否認。他介紹，在南京和上海，中興都擁有當地最好的企業級研發大樓。“公司通常把最好的辦公條件留給研發人員！”他頗為此自豪。

　　然而，中興對研發人員的“優待”遠不只是這些。殷一民對自己作為技術人員剛加盟中興時所受到的禮遇還記憶猶新。他是1991年加入中興的，當時給他的工資是600元，這在當時的深圳并不算特別高，但“公司總經理只比我多二三十塊”，其時很多在公司呆了六七年的創業元老都沒他們技術人員拿得高。

　　而今，中興對技術人員的激勵更是做了力求完美的制度設計。中興公司2萬多名員工中，研發人員已超過40%%，已形成了萬人級的研發隊伍，并且80％以上具有研究生學歷，這樣的比例與國際知名的高科技公司已完全“接軌”，是中國規模最大、最具創新能力的企業高科技研發團隊之一，中興對研發的不惜血本由此可見一斑。

　　一萬多人的研發隊伍，這么多優秀的人聚在一起，如何調動他們的積極性？面對記者的發問，主管人力資源的高級副總裁周蘇蘇興致勃勃地談起了中興員工職業發展的“第三條跑道”。

　　在國內企業界，技術人員沒地位、沒上升空間早已司空見慣，因此也形成了“慣例”，如要奔“前程”，技術活干得再好也不惜“揚短避長”去謀求當領導，而沒機會當領導的大多數專業技術人員則覺得沒有“奔頭”，干起活來積極性難免不受影響，從而嚴重地束縛了技術人員的生產力和創造力。

　　在中興，研發人員則不會有這種困擾，因為中興專門為研發人員的晉升準備了“第三條跑道”。

　　所謂“第三條跑道”即“技術線”，是相對于管理干部晉升的“管理線”、行政、市場人員晉升的“業務線”而言，研發人員與他們有著嚴格對應的同等的發展空間。比如你如果是研發人員的最高級別即一級主任高工，你就可以享受到與公司總裁同等的待遇，其它各個級別也完全嚴格對應。

　　“不用揚鞭自奮蹄”，這是解決了“前途無望”這一頑疾的研發人員的必然選擇，中興的“第三條跑道”足可成為解決對技術人員的激勵問題的典范。

　　公司人事中心主任王網喜在接受記者采訪前剛下飛機，他已在南京、西安、成都等地轉了一大圈，在他而言，這已成了家常便飯，“就是去了解員工有什么需求，看看不同地方不同的員工需求有什么不同，公司好做出針對性的安排。”言談之中，求才、穩才之迫切心情溢于言表。

　　政府的推動和企業的期盼

　　“政府（國家863項目）在WCDMA的核心關鍵技術上的組織攻關全面推動了中國的3G產業”，中興WCDMA產品總工蒲迎春談及此話題時深有感觸。他回憶道，從1999年開始，科技部863項目的實施有了一個突破性的轉變，即允許企業進入，當時中興和電子科技大學組成了聯合項目組，承擔了863“基帶雙向收發技術”項目，這是3G的重要的基礎技術之一。

　　“正因為此項目的帶動，突破了3G移動領域的核心技術和造就了一批人才，使中興實現2000年6月國內第一家用基帶技術打通了3G電話。”

　　自1999年起，中興通訊承擔了多項國家863計劃研發課題，涵蓋了信息領域通信主題中的第三代移動、高速數據、綜合接入業務和光傳輸四大熱點及跨領域高速信息示范網主題及信息技術領域信息安全主題、集成電路、軟件等近20項863主題和專項。其中除“十五”計劃的12個課題在建外，其他幾項中興通訊都實現了以優異成績驗收結題并實現產業化。

　　殷一民親自介入了多個863項目，他對政府的推動所起到的作用有切身的體會：“一個國家如果要真正強大起來，必須培育一大批自主創新而且有國際競爭力的企業，而要做到這一點，政府的引導和推動非常重要。”

　　但他也有自己的憂慮。他坦陳對于中興這樣已經跨越了自主創新初級階段的企業來說，企業最需要政府在自主創新方面支持的不再是研發資金，而是營造有利于其更上層樓的市場環境，他覺得目前政府在這方面還需要有進一步行之有效的辦法。

　　他舉例說，韓國之所以能出現三星、LG等這樣的世界級企業，很大程度得益于政府為其整個成長周期都提供了最為關鍵的支持。“不光是支持企業把東西做出來，而且為其創造市場，初級產品通過在國內市場應用后，得到不斷完善，從而具備了全球發散能力。”他還舉例，法國電信部門在采購時都會確保阿爾卡特的市場份額不低于30%%。

　　其實，殷一民提出了一個有關政府如何推動企業自主創新的新課題。即如何在支持企業獲得初步的研發成果后，如何進一步扶持步入成熟期或收獲期的企業。這個問題不解決好，將極大地挫傷企業自主創新的積極性，也將錯失利用市場等優勢快速成長的絕佳機會。

　　殷一民簡單地算了一筆賬。假定在相同技術水平的前提下能獲得國內3G市場50%%的份額，將很容易為國內造就幾家世界級的企業，“因為我們已具備了這樣的基礎！”殷一民強調。

　　從最初出于生存的需要踏入自主創新之路，水到渠成中中興的自主創新已步入了必然境界，中興已構建了有利于自主創新的“生態圈”，在這個“生態圈”里，你所能看到的不止是某一個環節或某一項制度、方法的創新，而是系統性的創新。

　　“我們正處在電信業百年歷史中變化最激烈的年代，發展時間短、積累比較少，而且現在開始全面涉足國際市場，面對的都是有近百年歷史、有著豐厚積累的國際巨頭，所以壓力很大。但我們有對客戶需求快速反應的特點以及技術和市場緊密結合等形成的競爭優勢，過去5年中增長了650％，是全球電信行業增長速度最快的企業，這是國際權威機構給出的數據，說明我們有很強的持續生存和發展能力。”中興總裁殷一民對公司未來發展信心堅定。

　　不經意間，中興已成為國內系統創新的領舞者。它的一招一式也必將被追隨者所拆解、研習和效仿，那也將是對中興在自主創新方面所形成和積累的經驗的最好的利用。