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　　僅僅過去了十年，中國年輕工人已不再“馴服”。

　　9月，偉創力(Flextronics)位于上海的馬陸工廠的工人因政府拆遷問題舉行了一場規模數千人的罷工行動；10月，富士康的太原、鄭州工廠發生了工人集體沖突事件。從兩年前的個體命運抗爭到眼下的集體訴求行動，工廠史上偉大的“技術馴服”信條不斷被“超級工廠”打破。

　　19世紀工業革命的管理導師安德魯·尤爾曾說過：“當資本家將技術納為己有時，工人就變得馴服了。”隨后的流水線、自動化和早期(eCMMS)模式都證明了這一信條在勞方、資方多維度的博弈中是有效的，然而如今代工廠的電子合約制造商(EMS)境遇卻否定了這一切。

　　5萬、10萬、甚至30萬個年輕人聚集在一起的龐大的組裝工廠，對于它自己和外界來說都是一個全新、巨型物種，它需要難以計數的社會資源來喂養。從馬克思、尤爾、泰勒到德魯克……歷代大師們都不曾預言到這一“巨獸”的足跡。

　　“超級工廠”面臨的問題也都前所未有，在全球制造業的切換期，上游客戶生產模式的變化導致了代工廠命運分化。“共同之處是，所有代工廠里，罷工的次數會越來越多而且形式會更多樣；不同點是大家解決的方法各異。”10月30日，在上海，偉創力全球副總裁黃英祺對《中國企業家》說。黃2005年加入偉創力，他本人有著豐富的人力資源管理經驗，但身處越來越復雜的“超級工廠”之中時，他承認確實有很多東西難以掌控。

　　巨獸如何進化？是像過去20年一樣，把工廠遷移到勞動力更廉價、更順從的地方？還是走回當年的技術馴服路線，用更加自動化的機器代替復雜的工人？

　　像富士康這樣典型的超級工廠，兩種方法都在使用，特別對后者，郭臺銘認為5萬個機器人(消費電子制造業如何應用機器人，請看本期報道《機器人的“深圳實驗”》)會比5萬個年輕人更好管理一些，而偉創力的選擇則與其不同。“代工廠走到了十字路口，除了繼續搬遷、進一步自動化外，也許還存在著另一條路。”黃英祺思考了片刻說。

　　代工廠的基因

　　全球電子行業在2012年依舊低迷，作為下游代工企業，偉創力的業績可想而知。截至三季度，偉創力凈營業收入61.75億美元，較去年同期下降23%。盡管整體收入滑落，但從公司的業務結構上可以看到偉創力清晰的改變軌跡。

　　2011年起，偉創力將業務整合成四大事業群：集成網絡解決方案部(INS)、高速解決方案部(HVS)、工業與新興行業部(IEI)、高可靠性解決方案部(HRS)。據11月公布的數據顯示，僅有IEI與HRS兩大事業群凈營收實現同比增長，而偉創力主要業務INS和HVS的凈營業收入則齊齊下降，其中HVS降幅高達48%。

　　HVS事業群涵蓋了消費電子、大容量計算以及移動設備制造等代工業務，它是偉創力傳統主業，過去的四年中，HVS從占比公司總營收近六成，一路降至如今的四成左右，未來這一占比還將減到三成。

　　“這樣的業務結構比例有助于提升公司毛利率，同時這也是偉創力所期待的業務轉型。”黃英祺說。作為曾經的全球代工廠老大，偉創力的基因決定了它的演化和轉型方向，即工人與生產線的整合趨勢。

　　偉創力1969年誕生于美國，公司開始就定位于“品牌背后的品牌”，最早業務是為電子制造商的印刷電路板(PCB)焊接零部件，這是一個純粹的勞動密集型產業，它也因此一度被稱為“電路板組裝佬(Board Stuffers)”。隨著美國本土勞動成本上升及IT制造商生產基地向亞洲轉移，位于下游代工廠的偉創力隨之遷往亞洲。這是一個帶有明顯美國工廠理念的決定——工廠在對工人投入和對技術設備投入之間，只能二選一。

　　1993年，偉創力收購了新加坡一家工廠，并在當地建立了新總部。新型自動化工廠和亞洲較低人力成本使得偉創力開始變為世界知名的電子合約制造商(EMS)。

　　兩年后，在CEO麥克·馬克斯(Mike Marks)的推動下，偉創力將珠海斗門地區以印制多層PCB而知名的Astron公司收入旗下，這是它在中國第一個PCB生產基地，之后偉創力又陸續收購和新建了其它工廠、廠房。現如今珠海斗門工業園分為南北部分，共有18座樓，1號樓就是當年的Astron公司所在地。這個占地55萬平米的園區是麥克·馬克斯實踐“世界級制造”理念的主要場所。

　　進入中國前幾年，偉創力度過了黃金歲月——這里不僅有全球最大的消費群體，還有成千上萬名靈巧、順從、渴望進入工廠的農村勞力。如果說“圈地運動”為18世紀英國工廠提供了可雇傭的無產工人，那么1990年代中國城市化同樣將農村過剩勞動力驅逐到了遠在異地他鄉的城市工廠門外。

　　偉創力珠海斗門工廠現任人力資源總監海小娣清楚記得，到2002年時工廠招工測試仍苛刻。當時想進入偉創力工作的人要經過篩選試驗(UC screening test)這一關，為了辨別員工的靈巧度，工廠會安排應聘人員現場安裝一些螺栓；或者讓他們從一堆外觀相似的零件中把不合格的挑出來，單位時間內誰揀的數量多，優先錄用誰。“那時的測試項目很多正式員工做起來都很困難，所以最終的錄取率往往只有30%。”

　　此時，廣泛應用在電子組裝行業里的表面貼裝技術(SMT)得到飛速的發展，SMT設備的大規模使用，大大提高了電子產品的數量和質量，并降低了成本。這也使得大量手動插裝的工人被替代下來，進入到產品組裝環節。代工廠生產線工序不斷地分解細化，使得工廠對工人的技術要求下降，而對重復單一動作的熟練技能的要求在提高，這意味著生產線上的任何一位工人都可以被輕易地代替。技術馴服工人的路徑再次得到證明。

　　超級工廠之所以會出現，很大程度上是因為中國有大量的低成本工人。在珠海斗門15號樓里，廠區總經理林連聰指著SMT生產線上一堆分類盛放零部件告訴記者，“現在我們覺得人力成本還比較低，所以這些擺放工作都由人力完成。”至于進入SMT生產線之前的備料環節和后面整機組裝環節需要人力就更多了。偉創力17號樓里有一萬多名工人，其中貼片工僅有2000多名，但組裝工人有6000多名。

　　“與歐美和日本相比，中國相同工廠每一條生產線上使用的工人數量幾乎是他們的2倍甚至更多。”清華-偉創力SMT實驗室主任王豫明對《中國企業家》說。

　　大量低成本、熟練人工使得代工廠能以最低成本、最快速度向客戶交貨，而反過來上游IT制造商又可以全神貫注于產品研發和銷售，結果3C電子產品更新換代越來越快。如此一來，上游客戶給代工廠訂單也越來越多，這又使得工廠根本來不及調整、改進設備，只能招聘更多的工人來加快生產。

　　以iPhone生產為例，“蘋果不僅要求富士康即時生產，還要求它進行即時調整。”一位接近富士康的人士告訴《中國企業家》。事實上，即便同是iPhone 4生產，每一批零部件和生產工藝都會有所變動，但機器設備卻沒辦法跟著改變。除此之外，除了核心部分，蘋果并不愿意代工廠使用機器人來生產，因為機器手臂還遠遠沒有精細到人手所能達到的程度。

　　3C電子產品訂單源源不絕，工廠又能夠保證在接下大訂單之后，可以有足夠多的工人為他們提供組裝服務。如此反復循環，一座代工廠在低成本和短周期生產模式驅使下就異化為“超級工廠”。

　　2003年偉創力珠海工廠工人數量已從早年5000人增長到4萬人，這是當時世界上工人數量最多的單一工廠，而偉創力也成長為世界最大的電子合約制造商。

　　此后，昔日促成“超級工廠”威名的中國工人反而成為其發展障礙——中國勞動力進入了被黃英祺稱為“Y一代”的時期。“Y一代”一詞源于美國對1980-1995年間出生人口的一個統稱，他們的特征是對個人成長有很高期許，用工荒與“Y一代”的疊加使得偉創力招工壓力驟增。

　　2004年富士康一舉拿下摩托羅拉和諾基亞兩大手機巨頭訂單。自此之后，富士康迅即取代偉創力世界第一代工廠地位，在全球3C代工領域里，富士康自此一騎絕塵。

　　與富士康向產業鏈前后方延伸的整合模式不同，偉創力生產PCB等其自身較有競爭力業務，而其余如金屬模片、連接器以及電子元器件等都要通過采購得來。富士康憑其優勢可持續不斷地降低成本，與之相比偉創力成本優勢則較弱。

　　本質上，“有美國傳統的工廠并不像亞洲工廠那樣擅長通過規模經濟來降低成本，它們更習慣靠技術賺錢。”清華-偉創力SMT實驗室教授王天曦告訴本刊。

　　偉創力錯過了大規模利用中國廉價勞動成本來搶占市場的機會，而此時富士康既從上游搶走偉創力的客戶，又從下游截走了內地的勞工。

　　富士康在深圳規模越來越大，用工也越來越多。同時，其它電子代工企業在深圳和東莞等地方的競爭也越來越激烈。“一個最明顯變化就是，我們招人標準已不能再那么嚴格了。如果再使用screening test，我們就根本招不到人。”海小娣說。

　　2005年開始，海小娣開始帶隊到深圳、東莞等外地人力市場上去招聘。黃英祺正是在此時加入偉創力，當時公司給了黃一項艱巨的任務——必須18個月內找到6萬名工人。“我開始意識到，如果還按照傳統的工廠管理方式，我即便能招來6萬人，工廠也會在18個月內流失掉另外6萬人。”當時，黃英祺已經看到了舊代工模式的末路和勞工緊缺的不可逆轉。

　　兩難的自動化

　　2006年，邁克爾·邁克納曼(Michael Mcnamara)成為偉創力新任CEO。此時已是偉創力“脫美入亞”第14個年頭，公司管理層開始審視行業變局。

　　當時代工廠行業盛行生產3C電子類產品，這是代工行業中較低端業務。偉創力想要留在3C市場上繼續廝殺，就要和富士康爭奪市場份額，與全球各路代工廠血拼，薄如紙的利潤水平迫使代工巨頭們只能依靠持續擴大生產規模來生存。

　　為此，偉創力開始將部分業務從東南亞轉移至中國大陸。2009年，偉創力與客戶協商后，將馬來西亞打印機業務轉移至珠海。自此，珠海斗門工業園打印機年生產能力從100萬臺增至600萬臺。但不曾想到的是，成本雖然因規模降下來，但用人短缺情況卻比想象得還嚴重。

　　“那幾年，幾乎每個月都無法完成招聘任務，只能將計劃順延到下一個月，像滾雪球一樣，勞工缺口越來越大。” 海小娣說。雖然黃英祺推動管理層的意識轉變，用更細致的方式和更多的溝通來降低工人流失率，但由于員工歸屬感難以建立，入職3-6個月后，許多員工還是選擇了離開。在大規模出貨才能賺錢的代工年代，沒有足夠數量的工人一切都是空談。

　　這一問題已不能通過提高工資或是改善福利就能夠解決。“現在工人們越來越不喜歡做一模一樣的工作。”INS(集成網絡解決方案事業群)珠海運營部總經理張素燕告訴《中國企業家》。為了從根本上解決勞工難求的問題，偉創力開始重新權衡機器與工人的關系。“機器人”代替工人是個直接的想法。

　　因此偉創力打算更大規模地提高工廠的自動化水平。以珠海工廠15號樓打印機業務為例，偉創力正和上游客戶合作，明年可能將人力減少。

　　目前，偉創力在新產品導入時(NPI)就開始研究哪一個零部件可以通過自動化來生產。一旦找到之后就會立刻標注出來。同時偉創力會向客戶提出建議，告訴他們哪些地方可以通過自動化來完成，然后由他們提出新的產品設計方案。

　　“我們主要考慮到如果不在導入期解決自動化問題，那么等到產品量產時，請不到足夠多的工人損失會更大。”林連聰說。除此之外，偉創力也開始思考難度最大的整機組裝環節自動化問題。

　　然而，客戶會與偉創力共同推進更進一步自動化嗎？對此偉創力也沒有十足把握。

　　3C電子產品的復雜外型以及頻繁的更新換代加大了整機組裝自動化生產難度。以打印機為例，這類產品每9個月或1年就會下線，如果整機組裝部分都要用機器來生產，即使不考慮技術方面原因，設備也會隨著這一批次打印機下線而淘汰。昂貴成本使得整機組裝自動化難以實施。

　　理論上，只有上游客戶與偉創力共同研究，然后由客戶改進產品設計，使不同批次產品可以有更多共用部分，這樣才能提高產品組裝自動化效率。“但我們的一些客戶未必想這么做，因為對于他們來說，可以去選擇成本更低的代工企業，而不是與我們一起來研發什么自動化或機器人。”林連聰并不樂觀。

　　清華-偉創力SMT實驗室教授王天曦分析，一直以來，代工企業在SMT方面自動化程度已相當高。在整機組裝環節上，想用自動化來取代人難度較大。“對于人來說，放置零件是一個很簡單的動作，但是對于機器來說，它就需要一套視覺系統，這得非常復雜的自動化裝置才能完成。機器要像人一樣擁有高度的自適應能力將是一個漫長的過程。”

　　技術、成本、客戶選擇等問題都影響了工廠的進一步自動化，這時偉創力需要再考慮其它的出路。

　　像富士康一樣遷往中西部地區，或者干脆離開中國，到全球范圍內尋找有著更廉價勞動力、成長性更好的國家或地區。偉創力會這樣選擇嗎？

　　“我們注意到很多工廠往內地遷移，”黃英祺表示，“但永遠都會有人力成本更低的地方，你會讓工廠 一直遷徙下去嗎？”黃英祺采訪過程中第一次反問記者。在偉創力看來，工廠選址要考慮到當地產業鏈的完善程度、熟練技術工人的數量還有市場規模和潛力。“綜合各項因素，到目前為止，偉創力并沒有遷移工廠的足夠理由。”黃英祺說。

　　工廠連環套

　　既然決定繼續留在中國，偉創力必須要思考如何解開規模、工人、自動化的連環套。

　　首先，一家不追求規模的電子產品代工廠能做什么呢？偉創力的答案是全面進軍高端代工業務。離開美國十多年后，偉創力收購了昔日世界第三大電子產品代工廠 —美國旭電(Solectron)公司。

　　當年，偉創力前任CEO麥克·馬克斯出走美國，因為他找到了可以通過大量廉價勞工來替代技術的地方，并通過收購扎根中國；如今，現任CEO邁克納曼通過收購美國旭電而再度回歸，并期冀通過此次收購幫助它解決在中國遭遇的勞工危機。正如黃英祺所說，這是一個頗為“有趣”的過程。

　　旭電公司一度是電子合約制造商行業質量標準制定者。被偉創力收購之前，旭電有35%業務集中在醫療、電信以及半導體等方面。最初，市場認為偉創力收購是為了與富士康爭奪市場份額。

　　“我們在選擇并購對象時，會首先考慮對方產品和技術能否和偉創力實現互補。”偉創力新聞發言人谷維儷表示，“旭電基礎建設方面的制造能力特別強，它幾乎占有這一領域70%生產份額。并購后，我們就擁有了旭電的生產能力和客戶群體。”

　　顯然，市場低估了此次并購的整合深度。自此，偉創力不必像富士康那樣，因業務過分集中在3C市場領域而面對風險相對集中的問題，而是可以在不同事業群之間進行整體平衡。

　　從2007年到2012年，偉創力HVS業務從全球市場排名第二降至第四名；而其IEI事業群則升至世界排名第一的位置。至于INS和HRS事業群內的各項業務，都有不同提升，其中又尤以汽車制造(27%)、醫藥(38%)和服務器與存儲(36%)三項業務復合增長率最高。

　　解開連環套另一個關鍵是改善生產線與工人的關系。為了做到這一點，偉創力擺脫了兩者對立的美國工廠理念，尋求工人與生產線的融合、并重之路。

　　電子產品代工廠生產線大致分為三個發展階段：早期是“大量少種”，即生產線能快速生產大批量、單一品種的產品；第二階段是“少量多種”；最后是“變量變種”，即產量和品種是動態組合的。

　　“變量變種”的生產線在偉創力習慣被稱為“高混合”生產線。在以“高混合”生產為主的偉創力珠海工廠11號樓里有4000名工人，每8-10個小時進行一次倒班，人停機器不停，每條生產線每天啟動20個小時。在這20個小時里，生產線大概要切換4-5次。每一次切換從備料到電腦程序設置，再到生產中、后段的工裝夾具更換，生產流程的各個環節都要進行微調。11號樓里的每一次轉線的時間平均控制在20分鐘以內，在轉線過程中需要機器和人能更好地配合。

　　“偉創力的‘高混合’生產線其實是柔性生產的一種，屬于生產線重構技術，但并非意味著更智能化機器的產生。”王天曦教授解釋道。高混合生產線通過將一些工位合并，對工人提出了多種技術要求。

　　與傳統生產線要求人機分離相比，高混合生產線還有一個不同之處，它要求工人有參與車間管理和主動解決工藝技術問題的意愿。這意味著偉創力在產業上解開了連環套，但它必須要重構工人與工人、工人與工廠、工人與社會的關系。只有這樣才能使工人掌握綜合技術、相互協作并有主動參與管理的意愿。

　　經過長時期對工人觀察，黃英祺覺得應該讓單純的工廠工人變為屬性完整的社會人。這樣一旦工人在工廠外部建立起自己的社交網絡并具備了處理社會關系的能力，就會建立起對工廠的歸屬感，然后再通過園區內部管理的設計，來引導工人參與生產并主動地向上反饋意見。

　　為此，偉創力尋求NGO(非政府組織)的幫助，通過社工來為中國年輕的打工者們重建社會網絡。在珠海，《中國企業家》見到了珠海協作者(CCCF)，這是在偉創力的資助下于2008年建立的社區組織。在過去四年時間里，珠海協作者累計接待了11萬人次的來訪者，通過他們的幫助，這些年輕的打工者們正在逐漸地改變著。

　　“這些年輕人很早就出來打工，跟家人聯系都很少，”珠海協作者楊玳瑁說，“他們在人際交往中存在著一定的障礙，對未來發展也感到迷茫。”而通過舉辦一些活動，以及為這些工人提供服務，珠海協作者逐漸幫助這些打工者建立自己的社交圈子，并重塑他們的自信心。這樣即便將來他們離開工廠，“在面對生活中與工作中的一些問題的時候，他們愿意去解決而不是麻木。”

　　在工廠內部，偉創力試圖讓工人去了解他們要做的工作以及生產最終目的，來促進工人主動參與工藝流程改進的意愿。11號樓工廠內的公示板上，展示著整個生產流程圖，上面標示著哪些環節可以改善。INS珠海營運部總經理張素燕告訴本刊，工人做出改變之后，廠區會向工人公示改善后的結果。通過前后情況的對比，讓員工產生一種主動參與感。

　　除此之外，偉創力還在培訓和職業規劃方面來改善工人之間、工人與管理層之間的關系。

　　“世界級的制造企業并不是看誰擁有更大的工廠、更多的設備或者更多的專利，而是看員工與工廠的關系。”黃英祺說，“其實，偉創力轉型還在進行中，未來更多的不完善還需要探索。”