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  來源：《經濟日報》，2013年10月17日

勞動唱響安全之歌，“五一”期間，生產一線職工堅守崗位。

從一家資產負債率高達108%的“困難戶”，到產值大幅增長、利潤翻番，神華地勘成為神華集團下屬企業(yè)中“咸魚翻身”的一個經典案例，贏得了許多掌聲與喝彩。

一路走來，神華地勘董事長阮東平感受最深刻的還是創(chuàng)新的重要意義。“一家公司的業(yè)績能不能有所起色，人的因素固然重要，但更重要的是公司是否能夠形成創(chuàng)新的體制機制，能否真正推動創(chuàng)新性研發(fā)和創(chuàng)新成果轉化。”阮東平感慨地說。

阮東平的這番話，道出了神華地勘完成華麗嬗變的關鍵所在。在過去的幾年間，神華地勘正是依托不斷推進的體制機制創(chuàng)新，實現從粗放型管理向精細化管理轉變，努力克服科技投入不足、科研人員研發(fā)熱情不高的問題，在創(chuàng)新領域取得了累累碩果。

一項數據顯示，僅在2012年，神華地勘就獲得行業(yè)資質11項，成為國內同行業(yè)甲級資質最全的單位，公司業(yè)務領域從煤田地質勘查領域，拓展到金屬非金屬礦產、液體、油氣礦產領域，并外延到礦山環(huán)境調查及災害治理等領域，成為同行業(yè)領先和國內跨行業(yè)、多領域為一體的綜合性勘查企業(yè)。在取得科技成果的同時，神華地勘還加快推進科技創(chuàng)新成果轉化機制，深入挖掘發(fā)明創(chuàng)造所產生的巨大潛能，通過革新改造的運用，有創(chuàng)造性地解決生產中存在的問題。

這些實踐與努力，有效地幫助神華地勘徹底扭轉多年來生產經營的被動落后狀況，使企業(yè)站在了一個新的發(fā)展起點上。

當前，我國經濟正處于提質增效的轉型期，許多企業(yè)也迎來轉型發(fā)展的新階段。在這一進程中，企業(yè)面臨的轉型問題可能各不相同，但在神華地勘身上，我們至少能得出三點啟示。

首先，體制機制的創(chuàng)新對于公司的創(chuàng)新發(fā)展意義重大。企業(yè)在改變過去粗放經營的發(fā)展模式過程中，必須首先破除企業(yè)內部的體制機制障礙，堅持機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新與科技創(chuàng)新相結合，真正激發(fā)創(chuàng)新活力，努力營造科技創(chuàng)新的氛圍，使創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展形成引領、支撐和驅動作用，使創(chuàng)新成為企業(yè)內部的自覺行為，增強企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的原動力。

其次，企業(yè)的創(chuàng)新，必須是面向市場的創(chuàng)新。市場是檢驗創(chuàng)新的試金石，創(chuàng)新成果是否達到預期目的，不是領導和專家說了算，而是由市場說了算，由訂單說了算。因此，在推進創(chuàng)新中，應該主動選擇具備技術優(yōu)勢和市場競爭力的重點科技發(fā)展項目，確定科研目標，集中優(yōu)勢資源，實現重點突破。與此同時，也要注重實現從單項技術創(chuàng)新能力向集約化創(chuàng)新轉變，整體推進企業(yè)的技術創(chuàng)新工作。

最后，在轉型發(fā)展中，企業(yè)必須著眼長遠，未雨綢繆。對于企業(yè)而言，“做一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)要不得，要始終堅持立足當前和前瞻規(guī)劃相結合，既以現有業(yè)務的消化吸收和優(yōu)化創(chuàng)新為中心，又要面向長遠的重大戰(zhàn)略和新項目的需求，著眼于行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)的長遠競爭力提升，加大科技工作投入和科技創(chuàng)新力度，掌握行業(yè)核心技術、關鍵技術，為企業(yè)未來的發(fā)展蓄積力量。

神華地勘 嬗變背后的正能量

本報記者 林火燦

《經濟日報》，2013年10月17日

 編者按 神華地質勘查有限責任公司,這家2010年以前在神華集團內部還是資產負債率高達108%的“困難戶”，在最近兩三年如同坐上了云霄飛車，完成了完美華麗的轉身。2011年，公司實現產值1.8億元，創(chuàng)公司生產經營的歷史新高；2012年，公司產值同比增長85%，超過了2010年和2011年兩年的總產值，利潤同比增長3.3倍。

這些驚人的變化背后，蘊藏著怎樣的動力因素？“沿著舊地圖，找不到新大陸”。事實上，神華地勘的新飛躍，根本的動力就在于不斷改革創(chuàng)新，積極開展創(chuàng)新實踐，在創(chuàng)新中實現管理模式、經營機制等各方面的重大突破，盤活了存量，激發(fā)了增量，為企業(yè)實現跨越發(fā)展注入了正能量。

加強科學管理創(chuàng)新

在企業(yè)內部構建市場化機制

“我們有一個夢想，夢想我們的企業(yè)迎著朝陽蓬勃發(fā)展；我們有一個夢想，夢想我們的企業(yè)在國內能源領域占有一席之地；我們有一個夢想，夢想我們的企業(yè)以油氣資源產業(yè)化拉動地勘業(yè)務協同可持續(xù)發(fā)展……”

在公司的一個內部總結會上，神華地質勘查有限責任公司董事長阮東平充滿激情地說出這番話。這一個個夢想的背后，懷揣著神華地勘人對美好未來的向好，也滿載著對企業(yè)加速騰飛的自信。

對于企業(yè)而言，追求效益最大化永遠處在第一位。為了激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，阮東平走馬上任后，經過一番深入細致的調研，決定在企業(yè)內部實行市場化運作，按照“獨立核算、自負盈虧、自主經營”的經營理念，推行生產單位管理新模式。
根據這一思路，神華地勘確立了各二級單位作為內部市場的經營主體，根據專業(yè)特點和區(qū)域分布，劃小核算單位，按市場化運作的方式調整組織機構布局，在內部重新劃分了業(yè)務范圍和工作職責，分設了3個區(qū)域分公司和4個專業(yè)化分公司，設立1個工程研究院和1個全資子公司。

“公司當時提出把加強科學管理創(chuàng)新作為長期戰(zhàn)略任務，把市場競爭機制引入企業(yè)內部管理，對大項目實行模擬市場管控模式，取得了意想不到的效果。”阮東平說。

據介紹,為根治以往工程項目管理混亂、質量信譽評價低、工程進度滯后的管理弊端，神華地勘2012年8月份開始對公司重點工程臺格廟項目進行推廣，由生產部負責組建項目部，全面推行目標管理，引入模擬市場競爭機制，通過統一管理、相互促進，推行項目經理責任制、項目成本核算制。

在試點中，臺格廟項目分南北區(qū)施工，設計總孔數136個，總進米13.69萬米。臺格廟工程項目的甲乙級孔率達100%，創(chuàng)出綜合性大型勘探項目集測井測量、物探、鉆探協同作業(yè)的標準化工程，并創(chuàng)出82臺鉆機同時作業(yè)的規(guī)模，實現重點工程單月單個項目工程量突破6萬米的新紀錄。

“通過這個試點工程，我們強力提升了公司兩支施工隊伍的管控水平，也將這一項目打造成了公司標準化標桿項目，探索出適合本企業(yè)發(fā)展的大項目施工組織管理模式。”阮東平說。

記者了解到，去年，神華地勘還嚴格各二級單位財務核算管理，對京外二級生產單位設立財務核算中心，實行財務人員派出制，設立經濟核算員，加強對京外分公司的財務管控。

神華地勘一位財務人員告訴記者，公司對各生產單位的項目施工進行成本核算實現精細化管理，從項目立項、合同簽訂、預算編制、預算審批下達、項目執(zhí)行到施工結算，項目的每項工作都有具體的實施流程可循，極大地提升了公司收益并降低了成本，增強抵御經營風險的能力。

改革打組合拳

建立科學考核評價機制

過去，不少神華地勘的員工有這樣的體會：反正吃著國有企業(yè)的大鍋飯，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，如此一來，人浮于事，缺乏動力，公司的許多工作也就遲遲打不開局面。

為進一步激發(fā)員工的工作熱情，神華地勘結合神華集團“五型企業(yè)”建設的要求，打出考評機制改革的組合拳。
根據神華地勘的總體工作思路和目標，去年8月，公司建立了強力有效的管控體系，項目管理以安全質量標準化為抓手，采取“工效掛鉤、以核定薪”的薪資模式，還實行責任終身制，將項目管理與個人利益、責任相聯系。

具體說來，就是將一線生產單位和機關職能部門績效考核分開，對各部門、各單位實行績效工資再分配。那些處在生產一線苦、累、臟的崗位，按作業(yè)條件、技能高低、貢獻大小、創(chuàng)造業(yè)績等進行考核；而公司的機關職能部門則按照《機關工作人員績效考核實施細則》，按照“當月考核、壓月兌現”的原則，依據創(chuàng)造效益的多少大小發(fā)放績效工資。如此一來，可以充分反映公司各工作團隊、干部職工的崗位價值和業(yè)績。

一位鉆探工程分公司一線員工告訴記者：“安全質量標準化與我的工資收入直接掛鉤后，現在我每月能夠按時領到工資，收入比去年同期翻了近一番！”職工們切實分享到了企業(yè)改革發(fā)展的紅利，得到滿滿的實惠。

記者在采訪中還了解到，為了進一步提升公司項目考核評價管理，公司還嚴格執(zhí)行“項目經理責任終身追究制”，樹立“沒有效益，一票否決”的經營理念。要求對每一個環(huán)節(jié)每一處細節(jié)都責任到人，最大限度地保證項目的質量安全關。那么項目經理在包括項目預審、立項、預算編制、合同簽訂、設備進場作業(yè)、項目變更確認、項目竣工、驗收及后期服務等工作中，整個過程要負責到底。同時公司還組織專家在所有項目竣工后按照相應考核體系對工程考核評價，效果顯著。

責任定終身的制度無疑讓每一個一線員工對生產時刻保持著警覺，這也從整體上促進了公司的經營效益。公司一位中層干部表示：“鉆機實行實名機長掛牌上崗、單機單孔承包責任制，鉆孔質量實行終身責任追究制的管理模式，項目質量標準化管理令一線員工的安全質量標準化意識大大提升，鉆孔質量與工資實行工效掛鉤有效了，油料、材料、運費等施工成本較去年同期降低了20%左右，員工的勞動生產積極性大大提高了。”

撬動人才杠桿

著力提升人才隊伍整體素質

阮東平告訴記者，目前公司人才隊伍力量還十分薄弱，現有的人才隊伍與公司擔當的任務相比也有不匹配的地方，而引進人才還比較艱難。公司要發(fā)展，就必須尋找到撬動地勘公司技術創(chuàng)新改革的杠桿，而有效提高人才隊伍整體素質，優(yōu)化人員結構，正是企業(yè)改革發(fā)展的力量和源泉。
為此，神華地勘明確要把人才隊伍建設當做實現公司戰(zhàn)略目標的根本保證，形成科學可持續(xù)的人才隊伍，為公司打造高新地勘企業(yè)奠定基礎。

為了解決人才隊伍的整體素質偏低的問題，地勘公司的領導班子想出了兩條路。一方面，努力提高在職人員的技術水平和業(yè)務能力來提升隊伍素質。公司提出，在職人員從技術研發(fā)、一線生產到營銷策劃、市場服務，都要通過各種途徑上升一個臺階。比如，通過不斷地開展業(yè)務培訓和在崗培訓，提升現有人員的技術水平，增強其業(yè)務能力；從外引進高新科技人才，為企業(yè)發(fā)展注入新鮮血液。在實際工作的過程中，公司的技術員工實行一線帶班制，具有不同能力和優(yōu)勢的技術人才靈活配合，以不斷增強整體的技術水平和實力。一批批有志向的專業(yè)技術人才投入到地勘公司火熱的事業(yè)中，支撐起地勘公司強大的技術實力，成長為公司發(fā)展進步的中堅力量。

另一方面，通過拓寬和改革人員的晉升途徑來促進整體隊伍建設。過去幾年，公司在干部選拔任用過程中，存在論資排輩的不成文傳統。要提高選人用人滿意度和公信度，就要規(guī)范工作程序，“使真正想干事的人有機會，會干事的人有舞臺，干成事的人有前途”。職工的晉升既要靠實力說話，又要從整體著眼，把崗位的職能需求與人員的個人才能緊密結合，發(fā)揮人力資源的最大優(yōu)勢。地勘公司的管理層對原《專業(yè)技術人才職業(yè)發(fā)展辦法》進行修訂，使得員工的晉升機制多元化，進一步優(yōu)化人才結構。

模式創(chuàng)新

實現跨行業(yè)多領域生產

“2013年，公司在頁巖氣領域的投入量將不少于3億元，其中，在保靖區(qū)塊計劃完成勘查工作量1.49億元。在神華頁巖氣示范區(qū)，計劃投入工作量1.51億元。”在談到公司2013年的戰(zhàn)略規(guī)劃時，阮東平顯得雄心勃勃又自信滿滿。

截至目前，神華集團旗下公司涉足的領域從煤田地質勘查領域，拓展到金屬非金屬礦產、液體、油氣礦產領域，并外延到礦山環(huán)境調查及災害治理等領域，領先于行業(yè)其他企業(yè)，是國內跨行業(yè)、多領域的綜合性勘查企業(yè)。

阮東平告訴記者，2013年是神華地勘頁巖氣開發(fā)的“項目落地起步年”，公司將著力打造頁巖氣開發(fā)產業(yè)，使其成為今后長效發(fā)展的支撐。

根據“以油氣開采產業(yè)化拉動地勘業(yè)務外延協同可持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略目標，神華地勘將全力“拓展兩個行業(yè)”，即地勘業(yè)務外延拓展，油氣開采起步提升，形成以油氣開采產業(yè)化拉動地勘業(yè)務外延協同可持續(xù)發(fā)展模式。對集團公司批準的國家招標區(qū)塊和集團自有礦權區(qū)采取同步實施方案。

記者了解到，從2012年神華集團確定神華地勘為頁巖氣勘探開發(fā)、煤層氣開采主體實施單位時起，神華地勘就成為神華集團新的掘金點，同年，地勘業(yè)務外延到資源管理、環(huán)境監(jiān)測、可燃冰研發(fā)領域。

阮東平表示，公司在拓展經營項目和實現跨行業(yè)生產的過程中，也在不斷提高自主創(chuàng)新能力。由于頁巖氣的開發(fā)技術在國外的發(fā)展已經較為成熟，因此為了彌補頁巖氣開發(fā)技術上的短板，公司也在積極與國外成熟的頁巖氣開發(fā)公司進行洽談，通過“引進再吸收”來提高自主創(chuàng)新能力，著重將搭建技術管理和研發(fā)試驗兩部分，目的是“掌握頁巖氣開發(fā)核心技術，加快推進神華頁巖氣開發(fā)”，最終將實現規(guī)模化、商業(yè)化的發(fā)展運營。