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    今天的主編時評，和以往的不同，筆者想先給大家講一個故事。

    從前有座山，山里有座廟。一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃。

    總寺的方丈大人得知情況后，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。主持上任后，發(fā)現(xiàn)問題的關鍵是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。為了更好地借鑒國外的先進經(jīng)驗，寺廟選派唐僧等領導干部出國學習取經(jīng)；此外，他們還專門花錢請了天主教堂、基督教會的神父傳授 MBA。外國的神父呆了不久留下幾個屁就走了，一個屁叫 BPR，一個屁叫ERP。

    書記也沒閑著，他認為問題的關鍵在于人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，于是就成立了人力資源部和寺廟工會等等，并認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。

    幾天后成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎么挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟里沒人念經(jīng)了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮據(jù)起來。為了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續(xù)召開了幾天的會，最后決定，成立專門的挑水部負責后勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，并在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。

    老問題終于得到緩解了，可新的問題跟著又來了。前臺負責念經(jīng)的和尚總抱怨口渴水不夠喝，后臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒，不好伺候。為了更好地解決這一矛盾，經(jīng)開會研究決定，成立一個新的部門：喝水響應部，專門負責協(xié)調(diào)前后臺矛盾。

    為了便于溝通、協(xié)調(diào)，每個部門都設立了對口的聯(lián)系和尚。協(xié)調(diào)雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由于水的需求量不準、水井數(shù)量不足等原因造成的。于是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺念經(jīng)和尚對飲用水的預測和念經(jīng)和尚對挑水和尚滿意度測評等，讓前后臺簽署協(xié)議、相互打分，健全考核機制。為了便于打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統(tǒng)，包括挑水統(tǒng)計系統(tǒng)、燒香統(tǒng)計系統(tǒng)、普通香客捐款分析系統(tǒng)、大香客捐款分析系統(tǒng)等等，同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。由于各個系統(tǒng)出來的數(shù)總不準確、都不一致，于是又成立了技術開發(fā)中心，負責各個系統(tǒng)的維護、二次開發(fā)。由于部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最后決定把寺院整個變成辦公區(qū)，香客燒香只許在山門外燒。

    部門多、當官的多，文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了 N 次關于減少開會的會，并下達了「關于減少文件的文件」。同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部等部門。

    一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？有的和尚提出來每月應該開一次分析會，于是經(jīng)營分析部就應運而生了。分析需要很多數(shù)據(jù)和報表，可系統(tǒng)總是做不到，于是每個部門都指派了一些和尚手工統(tǒng)計、填寫報表、給系統(tǒng)打工。

    寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經(jīng)、有的和尚在拼命協(xié)調(diào)、有的和尚在拼命分析……忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。什么原因呢？這個和尚說流程不順、那個和尚說任務分解不合理，這個和尚說部門職責不清、那個和尚說考核力度不夠。只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是閑人太多了! 他們說：“整天瞎分析! 什么流程問題、職責問題、界面問題、考核問題，明明就是機構臃腫問題！早知今日，還不如當初咱們仨自覺自律一點算了！如今倒好，招來了這么一大幫腦殘，一個個不干正經(jīng)事還人五人六的，甩都甩不掉!”

    三個人忍無可忍，斗膽向上匯報，要求增加挑水的人手，越過數(shù)個層級之后，主持和書記總算收到了這個請求，經(jīng)過各個部門季度會議的總結和分析，經(jīng)過了數(shù)次激烈的探討，總算可以從其他部門抽調(diào)過來一些和尚進行支援，但這些跨部門過來的和尚根本挑不動水，還對挑水的這幾個和尚指手畫腳，挑水的和尚再次請求，自己擔任挑水的和尚團隊負責人。總司組織部評估之后認為，三個和尚專業(yè)有余，管理能力不足，一番鼓勵和勸解之后維持現(xiàn)狀。

    又過了一年，寺院黃了，大部分和尚都死了：人們在水井邊發(fā)現(xiàn)了幾具尸體，是累死的；在寺院里發(fā)現(xiàn)了幾千具尸體，是渴死的。

    還有少數(shù)幾個和尚沒有渴死，他們跳槽到了其他寺院，他們是“高層和尚“，并且?guī)チ?ldquo;先進管理經(jīng)驗”。

    至此，這個故事就講完了。這是一個相當生動的例子，其說明了中國管理特色：總部愈來愈龐大，基層愈來愈忙碌，成本愈來愈高，客戶愈來愈不滿。

    其實，企業(yè)的規(guī)模真的有那么重要嗎？我們看到，有很多企業(yè)剛剛起步的時候，發(fā)展狀態(tài)非常好，整個管理運營也非常流暢高效，但一旦有了一定業(yè)務量，企業(yè)管理者就會開始通過擴張規(guī)模來提升業(yè)務量，擴張規(guī)模當然無可厚非，但是切不可盲目。難道將企業(yè)做大做強，真的只有擴大規(guī)模一條路嗎？這當然不是絕對的。

    以德國為例，曾有數(shù)據(jù)顯示：中小企業(yè)（德國的中小企業(yè)指的是年營業(yè)額低于5000萬歐元，雇員人數(shù)少于500人的企業(yè)）已占德國企業(yè)總數(shù)的99.7%, 中小企業(yè)的產(chǎn)品要占到德國產(chǎn)品70%至90%的市場份額, 德國對外貿(mào)易順差的很大一部分是由它們創(chuàng)造的。它們創(chuàng)造了全部德國利稅的50%, 雇傭了全部職工的三分之二以上, 培訓了全部學員工的82%, 占整個GDP的40%, 即使在金融風波歐元動蕩期間仍保持穩(wěn)定發(fā)展, 新建企業(yè)超過破產(chǎn)企業(yè), 中小企業(yè)對德國經(jīng)濟的貢獻實在功不可沒。所以說，德國經(jīng)濟真正的支柱在于富有活力的中小企業(yè)。就連《華爾街日報》也曾評論道：忘掉熟悉的大品牌，德國的經(jīng)濟是一群小企業(yè)支撐起來的。

    歸根結底，企業(yè)的規(guī)模大小并不重要。企業(yè)的發(fā)展模式不該盲目擴大，也沒有必要照搬成功模式，尋找一條適合自己發(fā)展的路徑才最重要。