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   來源：科技日報

　　通過依托項目和重大專項拉動，除主泵等尖端設備國產化工作正按計劃推進外，AP1000設備已基本實現國產化，CAP1400設備已經實現自主設計和研制，示范工程核島設備國產化率有望超過80%，數字化儀控系統、核心軟件等都實現重要突破。近六年來，三代核電自主化對整個核電產業的整體提升作用顯著。

　　今年以來，我國三代核電自主化進展信息不斷刷新：自主化依托項目世界首批AP1000（我國從美國西屋公司引進的先進三代核電技術）機組建設總體可控，首臺機組核島土建完工；AP1000消化吸收已經完成，國產化AP1000標準設計即將應用于后續核電項目建設；大型先進壓水堆重大專項CAP1400核電初步設計通過國家審查，關鍵試驗臺架取得的試驗數據有力支撐了CAP1400的設計驗證和安全評審。

　　與此同時，通過依托項目和重大專項拉動，除主泵等尖端設備國產化工作正按計劃推進外，AP1000設備已基本實現國產化，CAP1400設備已經實現自主設計和研制，示范工程核島設備國產化率有望超過80%，數字化儀控系統、核心軟件等都實現重要突破。近六年來，三代核電自主化對整個核電產業的整體提升作用顯著。

　　投入巨資搞研發，供貨商圖什么？

　　被稱為“尖端”的AP1000主泵（即屏蔽電機泵）研制到底有多難？從國家科技重大專項“大型先進壓水堆及高溫氣冷堆核電站”專門為此投入六七億元之巨可見一斑。

　　但這六七個億只是小頭。國家核電技術公司(下稱“國核技”)科研部、重大辦主任范霽紅介紹，兩家供貨商——沈鼓和哈電“各投了差不多二十個億”來掌握技術、形成能力。他們到底圖什么？

　　“國核技為他們設立了一個很好的機制”。范霽紅透露，這個機制就是一個意向性協議：“你只要做出來了，我就連續采購你40臺。”有了這好幾十億元訂單，供貨商再投入巨資研發，就“綽綽有余”了，“國家的錢真的起了‘四兩撥千斤’的作用”。

　　在核電蒸汽發生器、主管道、一級核級電纜等設備、材料開發中，同樣的機制也發揮了作用，引導企業先于國家投入，投大頭。這就是專注于同一戰略目標的協同效應。

　　國家意志：靠“市場之手”配置資源實現

　　在“四兩撥千斤”的協同中，可以很明顯看到國核技的牽頭作用。

　　事實上，三代核電技術引進消化吸收再創新的“主體、載體和平臺”，壓水堆重大專項的“牽頭實施單位”和示范工程“實施主體”，正是國家給國核技的定位。范霽紅稱，這“是一個很大的創舉”，為什么？因為AP1000自主化依托項目，國核技并非業主，其“主體、載體和平臺”角色靠工程總包（EPC）來體現，“依托項目和示范工程的實際需求體現在一張張訂單上，我們就用這個訂單把需要市場配置的資源牽動起來了”。

　　體現國家意志的重大專項目標，由“市場之手”配置資源來實現，是壓水堆重大專項實施中最鮮明的特征。

　　該重大專項所表達的“國家意志”包括：在AP1000技術引進和自主化依托項目建設的基礎上，通過國產化AP1000自主設計，實現AP1000技術的消化、吸收，全面掌握以非能動技術為標志的第三代核電技術。并在此基礎上，進一步研究開發具有我國自主知識產權的大型先進壓水堆核電技術，建成CAP1400示范工程，擁有一批高水平的知識產權成果，使我國核電設計、制造、建造和運行技術實現跨越式發展，2020年進入核電技術先進國家行列。

　　其背景是，2007年10月國家出臺核電中長期發展規劃（2005—2020年）之前30年左右的中國核電發展史，是一部被喻為“萬國牌”的歷史：建成6座核電站（11臺機組），分別采用了5種不同機型、10余種國外標準，在技術路線上一直沒有定型。中核集團董事長孫勤曾說過，這是“照葫蘆畫瓢，知其然，不知其所以然”，“雖也有創新，但脫不了人家的胚子，品牌不是我們的”。

　　三代引進的顛覆性思維在于，從技術模仿逐步過渡到自主創新，真正做到“知其所以然”，最終形成中國自主核電品牌“CAP1400”，甚至“CAP1700”，成為世界核電的領跑者。

　　吃透、消化，再完善、提高：AP1000引進的基本軌跡

　　有兩件事情，很能說明從“知其然”到“知其所以然”的轉變。

　　國核技董事長王炳華回憶，AP1000引進之初，國核技組織一個13人的團隊去美國，跟美國核管會（NRC）就中國國家核安全局提出的1000多個問題作深度交流。“當然最終結果很好，但有一件事情讓我心里非常沉重”——13人分成5個小組，每組也就兩三個人；可對方基本上都是每組三四十人來作答。就是這樣一個陣勢讓王炳華看到了極大的差距——“因為設計軟件是人家的，安全評審軟件是人家的，到目前為止，沒有一個是咱們自己的”，“這些都是基礎啊！”

　　跟NRC、跟AP1000原創方西屋公司，這樣的交流后來還進行過許多次，雙方陣容對比也在悄悄發生著變化。“我們的人越來越多，所提問題越來越深入”；而且，相比美方的平均中老年年齡，中方團隊幾乎全是年輕的面孔。

　　吃透、消化，再完善、提高，這就是三代核電AP1000引進的基本軌跡。通過在建的三門、海陽依托項目和重大專項支持，加上后續項目，國核技實現了AP1000的中國化——CAP1000，“采用標準化設計，把美國標準轉化成中國標準，把美國材料牌號轉成中國材料牌號”，在此過程中，還改進其很多不足，并加入福島事故后新的研究成果。

　　范霽紅介紹，依托項目首臺AP1000機組的建設經驗已大量反饋到后續機組，甚至反饋到美國在建的AP1000項目中，比如Vogtle項目，在鋼制安全殼底封頭與其下方CA20模塊僅有20厘米厚的狹窄縫隙澆鑄混凝土之前，中國依托項目“光為這件事情就反映給美方一份700頁的資料”，告知怎樣在里面加測量點，怎樣保持混凝土均勻注入，防止其提前凝固……國核技還將派出首批工程技術人員到該項目提供技術支持。同時，美國項目的建設經驗也陸續反饋到我國CAP1000機組建設中。

　　核安全文化：用最高標準做最高端產品

　　類似前述“四兩撥千斤”的例子，在AP1000設備國產化過程中數不勝數。用范霽紅的話說，大到主泵、主管道，小到閥門，凡是“卡關”的，即人家卡脖子就過不去的，我們都組織攻關。

　　企業不惜血本地攻關，除了后面跟著的大訂單，以及訂單所預示的未來十幾二十年內誘人的國內核電市場之外，其實還有更深層的考慮：為核電供貨之后，企業學會用“核安全文化”的理念和標準來做產品，一下子就把管理水平提高到了一個嶄新的層面，從原來做低端產品竄升至高端產品。

　　范霽紅解釋，為什么一個零部件，同樣的材質、同樣的加工要求，核電的遠遠高于火電（其實超超臨界火電的運行參數比核電還高）？根源在于管理成本——每做一道要評審，每做一道要檢驗，處理不符合項要進行大量論證。“這一套弄下來，可以把產品做得一點瑕疵都沒有，確保產品質量”。這一點，別的領域卻無法全盤照搬，因為成本受不了。從這個角度講，核電就是工業界的高端，它“所有的東西都是用最高要求來做的”。

　　技術支持：著眼于核電綜合試驗能力配套

　　除了訂單拉動，國核技的牽頭作用還包括一些對供貨廠商不可或缺而他們又自身難以承擔的技術支持。

　　以閥門為例，AP1000核電站有大大小小的閥門幾千個，其中大批量的，國內很多廠家都有能力生產。但由于核電站閥門要求過高，產品必須經過特別嚴苛的實驗鑒定，驗證它在核電站的壓力、溫度、輻照情況下，會不會失效。建起這樣一個實驗鑒定平臺需花費1億多元，而閥門才賣幾萬、幾十萬元，廠家顯然無能為力。

　　國核技在上海等地改造或新建了一批非盈利的行業公共試驗研究平臺，不僅著眼于AP1000依托項目建設的現實之需，更使我國具備了完整、配套的核電設備綜合鑒定、試驗能力。

　　對內對外開放：多方共贏嘗甜頭

　　引進—消化吸收—再創新的完美軌跡，得益于專注同一戰略目標的協同，也得益于開放的心態、開放的機制。

　　開放體現在基礎設施上。范霽紅介紹，國家投資了十幾個試驗臺架，國核技把它們幾乎全都建在大學里：清華“200號”、上海交大、西安交大、華北電大等都有；還有一部分，像中核105所、核動力院，原來就有的，“也給他們改造和新建了一部分臺架”。

　　肯花錢“為別人”建基礎設施，唯一的解釋就是出于“為我所用”的開放心態——“怎樣快就怎么來，怎樣節約資源就怎么來，怎樣效率高就怎么樣來”。

　　開放更體現在用人上。

　　2010年10月，國核技直指我國核電技術最大軟肋——被稱為核電站“神經中樞” 的系統軟件，發起成立“核電軟件工作站”。在相關人力資源不足的情況下，決定與上海交大、西安交大、華北電大共建，主任、副主任兼總工程師都是從高校招聘。“剛成立時，大學老師承擔了60%到70%的工作，有十幾、二十個大學老師帶著三四十個研究生，幾個月幾個月地在我們這里工作”，但他們是按國核技的核安全質保體系做事。直到去年，由大學老師承擔的工作還超過1／3。這樣“既發揮了老師的作用，又培養了學生；我們選人也選得更準了”。

　　除了對國內開放，對國外也同樣開放。王炳華曾說，就算你領先了，你關起門來干幾年，就會又落后了。這幾年，國核技在跟AP1000原創方美國西屋公司、洛克希德馬丁公司、德國凱士比公司以及核安全支持機構的合作中，實實在在嘗到了“雙贏”甚至“多贏”的甜頭。