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資訊頻道思科系統公司的首席執行官兼董事會主席John Chambers是我們的系列視頻采訪《麥肯錫對話全球企業領袖》（McKinsey conversations with global leaders）的開篇人物。這一正在進行的項目將與當今一些全球領軍企業的首席執行官們探討重大管理問題、分享他們對行業的洞見和對當前熱點話題的分析。
在這段視頻采訪中，Chambers探討了分散型管理的方法和領導力問題。他還對互聯網技術的未來，以及經濟低迷為具有戰略頭腦的企業提供的機遇發表了看法。
經濟低迷：找準自身定位及時把握機遇
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：我們首先談一談或許現在每個人都考慮的話題：經濟低迷和當前的危機。您怎么看？
John Chambers：有許多人問我，“下個月或下個季度你會做什么？”這是我在過去20年里經歷的第五次經濟低迷期。我們總是能獲得市場份額，而且我們總能在走出低迷期時變得比進入低迷期時更強大。我們能做到這一點的部分原因在于，我們的眼光并不局限于短期。沒有人確切知道低迷期何時結束，但我們自己要為低迷期結束隨時做好準備，無論它是六個月結束，還是24個月結束。戰略并不會改變。不過，如果你一定要我發表看法，我想說，經濟似乎正在開始著陸。我的客戶第一次感到自己腳下不虛。這并不能保證經濟不會再次下滑，或在低位長時間徘徊。不過，在經濟開始回升之前，必然會有一段水平調整期。
《季刊》：您會向自己的客戶說些什么？我想，您的合作伙伴或許會非常擔心，您的員工或許也會非常擔心——您想告訴他們一些什么？
John Chambers：我想告訴他們的最重要的事情是，不要基于對下個月或下個季度的預測來做決策，因為你的預測很可能是錯誤的。第二點，盡管時局如此艱難，但正是在這種時期，你才有機會進行變革。此外，雖然我總是希望我們能夠避免它，但你會如何應對我們所說的市場轉型呢？市場轉型是經濟挑戰的一部分，它將決定你今后何去何從。雖然不幸，但實際上市場格局破壞得越厲害，它們所提供的機會也越多。
因此，我們只是以非常坦率和透明的方式與自己的客戶、自己的員工和自己的股東進行溝通。我們是非常坦誠的，我們與世界上幾乎每一個主要的政府和企業，以及重要的經濟學家都進行過討論——但沒有人知道答案。如果必須說出將來最可能發生的情景是什么樣，我們會說，這就是對這種情景的簡要描述，你如何制定適應這種情景的靈活性？這就是我要告訴客戶的。
《季刊》：如果環顧一下整個經濟和各個經濟部門，您會看到企業正在收縮自保；您會看到企業正在削減研究和創新經費。大部分企業的大部分創新舉措都被擱置了起來。而您提出的某些做法正好反其道而行之。您能解釋一下你們正在做什么嗎？
John Chambers：首先，讓我介紹一下相關背景。1993年、1997年、2001年——當時是決定我們行業生死存亡的關頭——接下來，是2003年，以及現在的2009年：這是我們經歷的五次主要的經濟挑戰。如果可以這樣說的話，在每一次經濟挑戰中，我們都是帶著某種“腳本”進入低迷期的，在經濟艱難時期，我們就是按照“腳本”進行運作的。這些年來，我們已經對“腳本”進行了一些調整，但并未對其做重大改變。然后，我們針對特定經濟挑戰的獨特性制定了通盤應對策略。
因此，我們今天的狀況是，我們已經從2001年的危機中汲取了教訓，當這次危機到來時，我們手里握有340億美元的現金。我們用一種創新的管理結構來迎接這一次的結構變動，這種新管理結構更多地著眼于放權，以一個非常具有約束力的流程為基礎，向團隊放權，允許它們以快速和高效打入鄰近市場，希望能取得比以前高得多的成功率。
我們發現，所有這些市場的轉型都同時在進行；因此，我們將每年做30種產品，而不是像我們在每次經濟衰退時——之前我們已經經歷了四次經濟衰退——所做的那樣，每年只做一、二種產品。這聽起來不太可能。如果沒有我們在2001年開始建立的組織結構，如果沒有我們在2003年為這種組織結構增加的約束性，它的確是不可能的。一切都是圍繞著通過協作技術和稱為Web 2.0的網絡技術使其有可能實現的技術。因此，如果沒有這種技術，即使你有正確的組織結構和業務模式，你也無法做到這一點。有一種相當不錯的說法，“是的，我們將比歷史上任何時期都更具進攻性。”
《季刊》：在有關如何生存、創新和渡過危機方面，您學到的最大的經驗教訓是什么？您都學會了什么？
John Chambers：這么說吧，我可能要分幾部分來回答這個問題。首先，不要搞錯了，盡管聽起來好像我們行動得很快，但我們在如何行動上有著非常嚴格的紀律。因此，第一點就是，在經濟低迷時，需要遵循許多規則。第一條規則是，要實事求是：有多少困難是由宏觀經濟環境造成的，又有多少困難是由自己造成的？當你準備走出危機時，首先必須解決你自己造成的那部分問題。
第二條規則是，確定經濟低迷的程度會有多深，延續的時間會有多長。你必須精心制定合適的計劃。經濟低迷通常會比你想象的程度更深、延續時間更長。第三條規則事實上要與一些觀念聯系起來，就是你如何在這種時候與自己的客戶保持更緊密的關系，以及你如何利用這些經濟低迷時期真正進入鄰近的市場。對此，我們有一種紀律非常嚴明的方法。
這種將紀律與流程結合起來的創新方法使人們愿意去嘗試新事物，然后——如果它成功的話——圍繞它制定戰略。當然它也與錯誤聯系在一起。盡管你很客氣，但我們確實犯過許多錯誤。我們會重復犯兩次的錯誤就是行動不夠快。你可能會說，“喂，John，你采取行動的速度確實非常快。”也許是這樣，但是，我錯失的幾乎所有機遇——在一些領域，由于沒有進行大手筆的收購或采取類似行動，使我們無法挽回地與機遇擦肩而過——都是在我們行動太慢的時候。
不過，第二個同樣重要的因素是，如果沒有一個能夠調整規模、具有靈活性，以及能夠復制的流程的支持，你試圖行動得太快，其結果與行動得太慢，同樣糟糕。因此，我們在向所談到的現行業務模式注入這些因素。我認為，帶有這些新元素的模式代表了未來。
宏觀大局：互聯網技術的未來
《季刊》：您說，你們將更具進攻性。怎么講？
John Chambers：進攻性意味著我們將會積極主動地進軍新的市場，而傳統上，我們進軍這些市場的速度可能比較慢。這樣做并不僅僅是因為經濟低迷；而是因為機遇之門正好打開了。你或者穿過機遇之門，然后，它在你背后關上；或者機遇之門根本就不讓你穿越。
我們正注意到，大量的機會正以非常快的速度撲面而來，或者是數據中心的虛擬化，該技術將伺服技術、儲存技術、網絡技術和軟件集成到一起——如果你現在不趕緊行動，你就會落伍。它并不只是關于數據中心，而是將所有技術整合到了一起；或者是視頻體系結構，它可能會使你擺脫一種單一的裝置，就像我們最近收購的即插式數字攝像機公司那樣；通過“網真”遠程視頻會議系統將所有技術集成到一起。不過，它并不是關于某一種單獨的產品，而是關于如何在體系結構層面上共同發揮作用，以變革業務模式或娛樂方式；或者是一種如何使你能觀看體育比賽，與體育場連線的方法，它能將現場觀賽的體驗直接帶到家中。
我們所談的正是要抓住這些轉型機遇，否則就會落伍。幸運的是，我們正在以一種我們信奉的方式構建產品結構——時間將會證明我們是對還是錯——使我們不必像從前那樣，只從事一、二項優先業務，而是差不多有30多項業務。當我們過去開展網上訂貨和通過互聯網提供客戶支持時——思科在20世紀90年代初就開始這樣做了——他們說，“啊，只有你們高科技行業的人才這樣干，無論如何，你這樣做都有點不可思議。”事實上，我很清楚，在三年左右時間內，每個行業都會對這項業務趨之若鶩，而且它不僅會[導致]思科的生產率提高和帶來增長，而且會在差不多十年時間里，為我們的客戶和同行們提高生產率和帶來增長。
現在，我們認為，我們正在進入這種生產率增長的第二階段。它將完全圍繞協作技術和稱為Web 2.0的網絡使能技術（它使協作成為可能）來實現。對于你的問題的第一點，你會看到，這些技術的應用將出現爆炸式的增長。
在我告訴人們要使用這種技術的領域，它并不是一種自上而下的過程。我只是想說明，什么是能夠做到的，然后，它就像病毒那樣悄無聲息地增長繁殖。對于我們的網站博客，假如你告訴我，我在三、四年前就要做博客，我會說，“想好了，那是不可能的。”現在，博客是我與自己的員工進行溝通交流的方式——幾乎都是通過視頻博客。你隨時都有要應對的話題，去年，我們用于討論問題的論壇利用率不是提高了160％，而是提高了1,600％。把YouTube視頻共享網站的能力引入企業內部——我們稱之為CiscoVision，其應用增長了3,100[％]，去年，在我們的66,000名員工中有54,000名使用了這種技術。利用Webex的能力，可以在企業內部和外部穿越防火墻進行協作，其利用率提升了3,900％。
正是這些清晰的數字表明了一種新的市場轉型。它使我們談到的這些新的組織結構和新的業務模式成為可能。那或許是正在發生的最具革命性的事物。最近兩年，投資于IT技術并不一定會使你的生產率和生活標準發生變化。但正是這些新技術，將會推動下一波提高生產率的浪潮。那是兩年前的一種概念表述，而現在，我們自己正從我們使用它的方式中來感受它；政府領導人以及企業領導人正開始領悟，利用這些技術有可能做些什么事。因此，我對這種技術對于美國意味著什么感到相當樂觀，顯而易見，我對它對世界各國的意義也同樣感到樂觀。
《季刊》：這對于你的客戶意味著什么呢？如果你是一家公司——而我是一家銀行，或者我是一家零售商——請告訴我，這些技術使我能夠做些什么？這些協作將會有哪些潛在影響？
John Chambers：好的，讓我們假設一下，每年使生產率提高5％～10％是可行的。首席執行官說的第一件事就是，“在我們所在的行業，提高生產率的可行幅度是多少？我們在哪些方面領先，在哪些方面落后？給我舉個例子” 。當一個客戶走進你的商店，你基本上就能了解所有情況：通過一臺安保攝像機，你就能夠確定客戶是誰。人們通常較少將這些攝像機用于安保的目的，而是以一種客戶希望的方式，更多地將其用于處理客戶關系。當我走進一家商店時，如果導購人員和管理團隊認識我，并且知道我的購買習慣，他們就能更有效地幫助我。他們可以說，“您需要什么特殊服務嗎？”他們能夠自動調用某種電子看板，顯示他們知道我可能喜歡沃爾瑪出售的釣魚工具，而且他們還知道，我喜歡沃爾瑪賣的一種價格非常合適品質相當不錯的葡萄酒。他們看了我的購買行為記錄，當我走過電子看板時，突然對我說，“釣魚工具——我們這里正好在促銷。還有，順便說一下，這里有一種葡萄酒，你或許想看一看。”你看著這一切，不禁感嘆，“這怎么可能呢？”而這一切，不久就會變成現實。
要不了多久，在商店的電子產品賣場，每天可能就只有一、二個小時需要工作人員值守，為顧客解答一些比較復雜的問題；要不了多久，導購人員的圖像就可以通過光纖從周邊地區的任何一家沃爾瑪商店傳送過來為你服務。或者，要不了多久，商店經理就可以看一眼顯示屏說，“這就是我的商店貨架的情況。”他們可以觀察顧客正被什么商品所吸引，或者對什么商品不感興趣。要不了多久，你就可以改變供應鏈，采用下一代的供應鏈。從生產一種布料的創意到將其轉化為在商店里出售的成衣，再也不需要花18個月時間，可能只需要3～6個月就能實現。
利用“網真”遠程視頻會議系統，你就可以大幅削減差旅預算。我們公司的差旅費用就從每年7.5億美元穩定地削減到3.5億美元。在遭遇經濟危機挑戰的情況下，我們的差旅費用實際上已經下降到每年2.4[億]美元——并且再也不會反彈到超過3.5[億]美元的水平。我們每個員工的平均開支可能已經比剛開始使用“網真”系統時降低了65％，而且今后也不會反彈回高位來。
所有的企業都可以擁有這些技術。如果你是一家采用類似方案的銀行——利用你安裝在營業廳的安保攝像機以及遠程視頻會議系統，使你具備與老主顧或新客戶聯系的獨特能力——
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