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資訊頻道Lowell Bryan 和 Richard Rumelt反思了金融危機的后果影響，本對話是對反思內容總結的三個部分之一。這第一部分主要探討危機對管理造成的廣泛影響。在未來的數周里，我們將陸續發表另外兩個部分。第二部分考察公共政策對經濟低迷的反應，第三部分探討危機對當前的企業戰略意味著什么。
雷曼兄弟的倒閉使全球金融危機進入了新階段，自那以來已經過去了8個月，危機影響到了實體經濟，從而不斷改變著商業環境。現在從這場危機中吸取管理教訓是否為時尚早？麥肯錫紐約分公司資深董事Lowell Bryan，以及加州大學洛杉磯分校安德森管理學院戰略學教授Richard Rumelt并不這么認為，Richard Rumelt是戰略的資源基礎觀1的創建者。
去年底今年初，他們開始正式探討戰略學家應該從金融危機中獲得什么教益，當時《季刊》發表了Bryan的 “在不確定性中引領前行” 以及 Rumelt的 “‘結構突變’中的戰略”。4月底，麥肯錫的Allen Webb 請 Bryan 和 Rumelt一起，反思高管能夠從最近的經濟事件中吸取的最重要的教益。這兩位戰略學家盡管都承認“這些事情需要大約5年的時間逐步展現，所以，我們所看到的僅僅是開始”（Rumelt語），他們還是進行了內容豐富的討論，涉及的話題包括風險的性質、業績評測體系的有效性、以及正確處理公司治理和激勵措施的難度等問題。以下是部分討論內容。
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：您認為，迄今為止，我們應該從當前的金融危機中學到哪些管理方面的教益？
Richard Rumelt：在企業管理和治理方面，我們遭遇了重大失敗。另外，管理的基本原理也出現了問題，需要加以修改。
這一失敗的核心之處是我稱之為“平穩航行”的謬誤。在20世紀30年代，齊柏林伯爵號（Graf Zeppelin）和興登堡號（Hindenburg）是當時最大的飛機。興登堡號像泰坦尼克號一樣巨大。這兩架飛機總共成功飛行了620多次，后來，有個晚上，興登堡號突然燃起了大火，墜落在新澤西，那是1937年5月。
數年前，我有機會與一個實際乘坐過興登堡號飛過歐洲的人聊天。他對那次美妙的飛行有著難以磨滅的回憶。他說：“它看起來那么安全，飛行得很平穩，不像現在的飛機飛行得那么顛簸。”興登堡號的飛行一直很平穩，直到發生了爆炸。乘客所冒的風險與飛行的顛簸或者平穩無關。如果飛機上有位現代計量經濟學家，不論他如何努力地研究飛行中的這些顛簸和擺動，他都無法預測這一災難。謬誤之處就在于這一觀念：即認為你可以通過考察當前結果中出現的顛簸和擺動，來預測災難風險。
顛簸和搖擺——以及GDP和價格——的歷史并不能預測經濟災難。當人們談論六西格瑪事件、或尾端風險、或小概率事件（黑天鵝）時，他們是在表明，他們并不真正得到要領。興登堡號出事的那個晚上所遭遇的并不是一次大得出人意料的顛簸，而是設計上的一個缺陷。
要發現即將到來的災難，你的眼光必須超越有關飛行顛簸的數據，超越飛行人員的職業水準，而真正去思考“讓人們乘坐一艘捆綁在一大袋易燃氫氣上的吊船，這個做法有任何道理嗎”？并沒有什么系列數據來幫你思考這個問題，但思考這個問題并不那么難。
當我們錯用評測工具去評估現實時，就會出現“平穩航行”這種謬誤。稱職的管理層總是看得比數字更為深入，看得比當前的評測結果更為深入。而不稱職的管理層則只盯著指標，只知把眼光放在例如人數、季度收益，或者GDP增長或消費者價格指數上。我們正是因此而陷入了困境。我們確實需要思考對圍繞評測而建立的許多機構和原理來一番重新設計。這是一個根本性的教訓：你不能僅僅通過看評測結果來實施管理。
Lowell Bryan：另外，還有幾個因素可描述從1982年直到去年這段時期的特征，其中之一就是：經濟波動性——無論從商業周期的程度還是深度上說——和金融波動性都適度縮小。
人們基本上都假設，自己始終會面臨風平浪靜的情況，不會遇上風暴。他們逐步建立起一套商業實踐和戰略，其中可能已經包含了有嚴重缺陷的假設——就像Richard所說的那樣。許多人采取某種做法的原因是，在過去三年里，這種做法一直不錯，于是他們就假設，下一年還是會不錯。
我認為，我們正在進入這樣一個時期：那些曾經以為世界并不是那么動蕩不安的整整幾代人——包括消費者和管理者在內——現在從心底里明白，世界變化無常，其變化波動的方式是用以前的語言難以描述的。我認為，這一狀況會對行為和經濟帶來我們所不知的影響。
《季刊》：你們用了兩個類似的詞語：Richard，您稱之為“設計缺陷”；Lowell說的是“有缺陷的假設”。不論怎么說，您能否稍微詳細地描述一下您所說的這些缺陷？
Richard Rumelt：認為這些風險是相互獨立的，這是設計缺陷中的要害部分。這種互不關聯的假設表現在各種金融機構的破產上，也反映在衍生產品的失敗中——人們設計了這些產品，以為各種風險都是能夠分散的，而實際上沒法分散或獨立。正如Lowell提到的那樣，這種假設也出現在對整個經濟的管理中。
美聯儲對GDP增長的標準偏差從大約1982年以來有所下降這一事實曾經頗感自豪。對于他們所說的“大穩健”時期，我寧愿稱之為“平穩航行”——人們此時只關注讀指標，而不關注讀現實。例如，美聯儲就圍繞消費者價格指數（CPI）來管理其政策。而且至今依然如此。
如今，消費者價格指數并不真正評測通脹。它所衡量的是一批價格，它并不評測工資，也不評測資產價格。所以，這些年來，他們得出結論稱，他們可以讓利率保持在2%或1%，并一直支持經濟增長，也不會出現通脹。這太美妙了。
當然，如果你睜開雙眼，不要緊盯著讀數，你就會發現，你正在制造一個巨大的信貸泡沫，一個巨大的資產泡沫。世界經濟變得不穩定了。花旗銀行、貝爾斯登、雷曼兄弟就發生了同樣的事情——它們在大多數年份都展現了美妙且日益增高的收益數據。
就像美聯儲一樣，如果你不緊盯著讀數，而問一問究竟發生了什么事情——“我們在做什么？”——你就會發現，你在賺錢，通過將資金轉入相對知之不多的產品結構中賺錢，而對這些產品結構，連設計者本人幾乎都解釋不清楚，評級機構也弄不懂。
這種只讀數據而不是更深入地了解起作用的各種因素的做法，讓我們陷入了麻煩。在我與之一起工作的一些企業中，我看到的是，盡管人們對這一問題并沒有解決辦法，但他們對光讀數據，對來自高層的公告，越來越不信任。出現了一種“這個系統出了問題”的感覺。
《季刊》：您主要是指非金融公司嗎？
Richard Rumelt：是的。而金融公司多數都希望這一游戲一直繼續玩下去。
Lowell Bryan：我希望在Richard所講的基礎上，用一套與“讀數”略有不同的詞語加以描述。我認為，許多問題的背后是一種自負，自認為可以預測未來，精準度正負不超過10%。這里說的是收益預測，指望自己應該能夠依據這樣的預測來承兌收益許諾。
從根本上講，這就是那種你當然會平穩航行的假設。除非你能平穩航行，否則，你就不會是個真正的優秀管理者。繼續沿用這一類比，設計的缺陷在于，試圖認為自己可以預測天氣——而不是去設計一條可以抵御各種不同天氣的小船。目標不是要控制你無法控制的事情，而是要在任何氣候情況下都能讓自己持續地、相對更好地實現成果和業績。
我認為，令人們震驚——且感到不安——的原因在于，他們從心底認識到，他們不知道要往何處去。他們看不到未來。他們并沒有設計出應對不確定、不可預測的環境的業務模式和戰略。他們有的只是為平穩航行而設計的戰略和業務模式。
Richard Rumelt：是的。在我看來，原理中出現的要害問題是，我們衡量評測各種機構的方式以及為這些機構建立的激勵措施的方式出了問題——這些機構包括從美聯儲到評級機構、包括金融企業、也包括實業公司。它們有可能創建出數年間看起來貌似出色的記錄，但卻——有意或無意地——冒著隱蔽性的、可導致巨大災難的風險。
要衡量企業，我們必須通過了解我們實際所做的事情而不僅僅看產生的結果來管理我們的公司和部門。在我看來，這是我們關于如何進行管理所學到的最大教益所在。很少有人刻骨銘心地吸取這一教訓。這需要數年的時間才能滲透融入到整個系統中。
Lowell Bryan：除了激勵因素以外，我認為，亞當?斯密大約240年前所警告過的代理問題也是要害問題之所在。管理團隊所得到的激勵基本上是，贏則他們賺大錢，輸，他們也不受損。這還涉及到上市公司，其中委托人和經理人之間分離，而上市公司要對每個季度的收益負責。
我打賭，許多私營公司做得要好得多。我說的并不是杠桿比率很高的私募股權公司，我只是談論那些經營了多年并且仍為家族所有的普通私營公司。我敢打賭，平均來看，它們的表現要比上市公司好。現在，我并不清楚情況是不是如此，但是，我懷疑在眼前的環境下，應該是如此，因為激勵措施大不相同。
Richard Rumelt：沒錯。我與幾家私營公司共事，它們管理嚴格，但是方式大不相同：這種管理并不特別強調竭力爭取一點一滴的業績表現，就像在上市公司中常玩的那種總能魔法無邊、令人喜出望外的把戲。
我覺得，對于身為學者的我來說，神秘的一點是我們知道這種把戲。我們知道，如果你用買漲期權來激勵某個人的話——這可能是股票期權，如果結果不好的話，你不會虧錢；而如果結果很好的話，你會賺得腦滿腸肥——如果你設立了這種期權（對CEO以及最高管理層的多數分紅制度都采用這種形式），那么，擁有這種期權的人就會鋌而走險。對他們來說，值得去冒大風險，去冒并不經濟的風險。我說的并不是那種業績在各個月份起伏不定的風險，我是指像興登堡號那樣的風險。因為如果你成為世界上最大的齊柏林飛艇制造商的話，你就會擁有令人難以置信的巨額財富。即使這樣下去三年后突然出了問題，那也變成了別人的麻煩。不過，我們還是不斷地創造這種激勵制度，仿佛它們很符合常理似的。事實上，這種制度不符合常理，我們都知道，這不符合常理。
Lowell Bryan：我認為，問題就出在這個委托-代理關系上。這是因為，管理層為他們自己創建了這些激勵體系。
《季刊》：這多少有點令人不安，因為當你回想起20世紀80年代的某些關于公司治理的辯論，以及
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