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資訊頻道2000年第一波互聯(lián)網(wǎng)熱潮到來時，“新經(jīng)濟”的概念甚囂塵上，連傳統(tǒng)媒體的面試題都得考一下閣下對“新媒體”的看法。由于對互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大沖擊的瞠目結(jié)舌，新經(jīng)濟簡直就意味著一夜暴富的機會，而且是“人人有份”，如同梁山好漢們的理想。從新浪到百度，從中關(guān)村科技到聯(lián)想，都曾經(jīng)在“新經(jīng)濟”模式下試圖尋找第二春。
然而，經(jīng)過好幾次泡沫過后，我們姑且把現(xiàn)在的這撥創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象稱為“新新經(jīng)濟”。討論經(jīng)濟現(xiàn)象有很多高深的東西，但在這一撥“新新經(jīng)濟”的觀察里，咱們來討論下四個最簡單的問題吧。
第一個：與風(fēng)投的關(guān)系。現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的多數(shù)企業(yè)，目標(biāo)非常明確，通常有三種。一是獲得風(fēng)投，運作上市；二是出售給其他公司；三是自己經(jīng)營。多數(shù)情況下，第一種方式備受青睞。但有沒有風(fēng)投，對創(chuàng)業(yè)者而言簡直是一次人生的重塑。沒有時沒法發(fā)展，有了不得不受人擺布。蘋果當(dāng)初宣布跟微軟合作的前一天，喬布斯一個人關(guān)在會議上里寂寞地沉思。這種心態(tài)，創(chuàng)業(yè)者多有體會：毫不夸張地說，風(fēng)投可以讓一個企業(yè)迅速膨脹，也可以讓企業(yè)迅速死亡。
第二個：如何讓員工死心塌地。Google的散漫與自由備受稱道，并被認為是一種“組織創(chuàng)新”。于是，多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)也興奮地提出要像Google那樣去創(chuàng)業(yè)。這又步入了當(dāng)初中國企業(yè)當(dāng)初狂學(xué)戴爾的困境。Google只有一個。在提倡技術(shù)至上與創(chuàng)新精神的企業(yè)中，SUN與Autodesk都曾經(jīng)走入極端，但是Autodesk的成功卻來自于卡蘿.巴茨這個女強人的規(guī)范化管理。過去的成功，并不意味著現(xiàn)在也能成功；Google的成功，并不意味著你就能成功。一個最簡單的問題：你的技術(shù)有多么先進，目光有多長遠，口袋里有多少錢，可以支撐你選擇Google的道路？
第三個維度是，如何讓自己更像一個企業(yè)而不是一個旅館。管理類書籍總是能在中國找到追捧者，甚至《執(zhí)行力》這樣的偽書，也包括《基業(yè)常青》這樣被企業(yè)家奉為圭臬的好書。那么，創(chuàng)業(yè)者們是否做好了做“企業(yè)”的準(zhǔn)備？Web2.0公司們在招聘與解聘的問題上如玩兒戲，把辦公室裝滿以吸引更大投資，一旦經(jīng)營出現(xiàn)問題就大面積裁員，對員工毫不負責(zé)的行為，表現(xiàn)出來的投機心態(tài)導(dǎo)致這樣的企業(yè)一定短壽。
第四個維度是：短線的操作方式能否制造一個長線的企業(yè)。在現(xiàn)在的這撥Web2.0企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)是在一年內(nèi)成立的，多數(shù)員工在該企業(yè)中工作不足一年，多數(shù)老板不認識多數(shù)員工，多多數(shù)用戶今天來了明天就走，多數(shù)流量不是用戶帶來而是用錢買來。如此短線操作，能培養(yǎng)出一支值得長線投資的股票？
這樣的新新經(jīng)濟，不是泡沫才怪。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號