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資訊頻道 研發(fā)對于企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的作用不言而喻。不過，大多數(shù)公司都疏于研發(fā)管理，并導(dǎo)致了資源浪費(fèi)和代價(jià)高昂的錯(cuò)誤。其實(shí)，企業(yè)的創(chuàng)新投入與努力未必都能帶來如期的成功，而將領(lǐng)導(dǎo)者與他者區(qū)別開來的正是企業(yè)的研發(fā)管理方式，高效的研發(fā)管理與領(lǐng)導(dǎo)力將驅(qū)動中國企業(yè)品牌和研發(fā)升級。
實(shí)現(xiàn)“有控制的自由”
—中國式研發(fā)的現(xiàn)狀與未來
這一成果是在國內(nèi)多肽化學(xué)基礎(chǔ)薄弱、專業(yè)人才缺乏、各種氨基酸和特種試劑不能生產(chǎn)的情況下取得的，姑且不論其開創(chuàng)價(jià)值是否足以獲得諾貝爾獎，就研發(fā)管理而言，它其實(shí)蘊(yùn)含諸多共通之處。首先，這是一個(gè)系統(tǒng)工程，歷時(shí)7年，牽涉3個(gè)部門單位；其次，它需要組織20多人的核心團(tuán)隊(duì)分工合作，有條不紊、按時(shí)保質(zhì)地推進(jìn)；最后，“為國爭光”構(gòu)成了研究人員克服困難的原動力，強(qiáng)大的“愿景”驅(qū)使他們完成了看似不可能完成的任務(wù)。
按照經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)的定義，研究與開發(fā)(R&D)是指“為增加人類、文化和社會的知識總量，以及利用這些知識總量創(chuàng)造新的應(yīng)用而進(jìn)行的系統(tǒng)的創(chuàng)造性工作。企業(yè)應(yīng)用研究旨在發(fā)展特定商業(yè)目的，這種特定商業(yè)目的可以是新產(chǎn)品，也可以是新工藝或新服務(wù)。開發(fā)是對研究獲得的知識或?qū)κ挛锢斫獾南到y(tǒng)運(yùn)用，目的是生產(chǎn)出有用的原材料、設(shè)備、系統(tǒng)或方法”。
研發(fā)已經(jīng)不再是企業(yè)一件可有可無的事情，這一點(diǎn)在消費(fèi)電子業(yè)體現(xiàn)得最明顯。總體上，幾乎所有產(chǎn)業(yè)都面臨產(chǎn)品生命周期縮短、定制化比例增加、全球競爭這樣的挑戰(zhàn)。人們通常認(rèn)為，那些施行低成本策略的企業(yè)不需要在研發(fā)上做過多投入。實(shí)際上，生產(chǎn)一項(xiàng)產(chǎn)品要投入哪些材料、人工，90%是在研發(fā)過程中決定的。由于這一策略的核心在于成本，簡單的低要素成本優(yōu)勢一旦喪失，企業(yè)就只能通過掌握新的技術(shù)、組件及材料，在保證品質(zhì)的前提下將成本降至最低以實(shí)現(xiàn)盈利最大化。對那些堅(jiān)決施行差異化策略的企業(yè)來說，研發(fā)的重要性更是不言而喻，它們需要隨時(shí)關(guān)注種種趨勢與需求，創(chuàng)新產(chǎn)品功能，提高市場占有率以構(gòu)筑競爭壁壘。也就是說，無論低成本還是差異化，研發(fā)問題都已不容回避。
中國企業(yè)研發(fā)現(xiàn)狀
頻繁爆發(fā)的專利大戰(zhàn)表明，新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)等同于企業(yè)成長，而在多年產(chǎn)業(yè)升級的口號下，中國企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀又如何呢？
資金 包括中國在內(nèi)的大多數(shù)發(fā)展中國家，政府在研發(fā)活動中的作用仍舉足輕重，而大多數(shù)發(fā)達(dá)國家的研發(fā)活動主要是由商業(yè)部門資助和管理。2006～2007年，中國各類企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出分別為1 673.8億元、2 134.5億元、2 681.9億元，平均保持了25%以上的年增長率。不過比起美國，這樣的投入力度并不算大，美國單單生物制藥業(yè)2007年用于新藥研發(fā)的費(fèi)用就高達(dá)588億美元。由于研發(fā)的高度不確定性，投入產(chǎn)出比難以準(zhǔn)確把握，研發(fā)部門在企業(yè)內(nèi)部常處于一種微妙的境地，需要壓縮開支時(shí)，該部門往往首當(dāng)其沖。在許多管理者眼里，所有的物料、人工費(fèi)用都可計(jì)入生產(chǎn)成本，只有研發(fā)支出與此無關(guān)，相應(yīng)地，研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度(與主營業(yè)務(wù)收入之比)就不夠。2007年，研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度超過1%的有8大行業(yè)，但均未超過2%(表1)。同樣，雖然近3年來大中型工業(yè)企業(yè)R&D人員及經(jīng)費(fèi)投入都有所加強(qiáng)，但這些企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度都不超過1%(表2)。
環(huán)境 企業(yè)研發(fā)通常包括改進(jìn)型研發(fā)、創(chuàng)新型研發(fā)、基礎(chǔ)型研發(fā)三種類型，中小企業(yè)往往側(cè)重改進(jìn)型研發(fā)，即在現(xiàn)有技術(shù)上實(shí)現(xiàn)改良。該模式在技術(shù)上潛在風(fēng)險(xiǎn)較小，但在現(xiàn)有市場環(huán)境下，由于法制不夠健全，企業(yè)一旦有了銷路不錯(cuò)的改進(jìn)型產(chǎn)品，市面上往往很快就會出現(xiàn)仿制品。這不但令投入經(jīng)費(fèi)進(jìn)行研發(fā)的當(dāng)事者心灰意冷，也令中小企業(yè)整體的研發(fā)情緒消沉。最高人民法院統(tǒng)計(jì)，2008年全國地方法院知識產(chǎn)權(quán)民事一審案件達(dá)24 406件，比2007年多了36.52%，案件數(shù)量保持穩(wěn)定增長。在民營企業(yè)興盛的浙江，2007年知識產(chǎn)權(quán)訴訟標(biāo)的額就超過了8億元。
最頭疼的也許還不是侵權(quán)問題，近年來科研院所改制為企業(yè)蔚然成風(fēng)。科研機(jī)構(gòu)改革主要是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，但目前的改革往往由政府推動，因此，改制而成的企業(yè)能否在市場競爭中立足，還要經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)。
人才 中國從來不缺少頂尖工程師，高素質(zhì)技術(shù)人才的供應(yīng)也相當(dāng)充沛，在軟件、游戲、醫(yī)藥外包領(lǐng)域，中國研發(fā)人員的聰明才智與敬業(yè)精神在全世界都十分突出，但中國就是沒有蘋果iPod這樣的產(chǎn)品。實(shí)際上，資金、環(huán)境、技術(shù)型人才均非癥結(jié)所在，關(guān)鍵是中國企業(yè)缺少像喬布斯一樣的研發(fā)管理者。蘋果公司所有經(jīng)典產(chǎn)品幾乎都是喬布斯理念的物化。這個(gè)完美主義者全身心地投入研發(fā)過程，極端強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)感與簡潔性，并在漫長的商業(yè)生涯中，成為了富有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。
聰明的研發(fā)管理者能夠使研發(fā)實(shí)現(xiàn)“有控制的自由”，并讓看似神秘的研發(fā)部門在公司內(nèi)部變得透明，包括3M、索尼、三星這樣的企業(yè)之所以能夠持續(xù)創(chuàng)新，原因也正是在于領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。《中歐商業(yè)評論》認(rèn)為，不是資金，也不是技術(shù)型人才，而是領(lǐng)導(dǎo)力在驅(qū)動研發(fā)，要想實(shí)現(xiàn)“有控制的自由”，中國企業(yè)必須重塑研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。
湯因比在《歷史研究》一書里說過：“優(yōu)良的環(huán)境不會對人類提出挑戰(zhàn)，正是艱苦的環(huán)境才刺激人類開展創(chuàng)造活動，以色列人從一片荒蕪的沙漠中，奮爭出統(tǒng)一和上帝無所不能的直覺，一種理解的壯舉，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他們同代人在不大要求水土條件的地方所取得的成就。”他同時(shí)還闡明了：“盡管一個(gè)文明的降生需要強(qiáng)有力的刺激，但這種挑戰(zhàn)絕對不能過于嚴(yán)厲，以至扼殺了人們的創(chuàng)造力。”
中國現(xiàn)時(shí)的商業(yè)創(chuàng)新環(huán)境恰好符合湯因比的描述，存在困難，但希望之光同樣閃耀。如果真如學(xué)者所論證的，中國未來的產(chǎn)業(yè)出路在于“低成本創(chuàng)新”，那么探討這其中的領(lǐng)導(dǎo)力因素正當(dāng)其時(shí)。
實(shí)現(xiàn)“有控制的自由”
領(lǐng)導(dǎo)者的行事風(fēng)范大致可分為兩類，一類注意了解員工的需求，注重對人的關(guān)注，這可稱為服務(wù)型；一類著重界定工作內(nèi)容，關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及員工行為的控制，這被稱為控制型。研發(fā)的最佳狀態(tài)是要實(shí)現(xiàn)一種“有控制的自由”，要達(dá)到這種狀態(tài)，管理的重心不在“控制”而在“服務(wù)”上，好的研發(fā)管理者首先是一個(gè)好的服務(wù)者。一個(gè)高效率的研發(fā)組織，組織文化、沖突管理、有效激勵一定互為支撐，其中組織文化是根本，沖突管理是潤滑劑，有效激勵是引擎。
服務(wù)型文化 在那些非常具有創(chuàng)新特質(zhì)的組織中，管理者常常更多地參與非正式的溝通交流，協(xié)助員工解決難題，特別是提供技術(shù)信息與思想。對他們來說，其行為方式應(yīng)該由下屬的需求來決定，下屬的需求沒有滿足，管理者就應(yīng)該給予特別關(guān)注，這也是谷歌和阿里巴巴會專門辟出空間供員工隨意小憩的原因所在。
害怕失敗是創(chuàng)新的最大障礙，好的研發(fā)管理者能夠容忍失敗，這表明企業(yè)有為創(chuàng)新付出代價(jià)的勇氣。因?yàn)樵谧匀环▌t面前，即使規(guī)劃周詳，工作認(rèn)真，研發(fā)最終也可能以失敗收場。當(dāng)然，前提是項(xiàng)目目標(biāo)、進(jìn)度、信息必須對所有人透明，這樣才能最大程度地減少不確定性。在失敗問題上，一貫嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆姨m人表現(xiàn)得很寬容。在諾基亞，管理者刻意營造出一種允許犯錯(cuò)的文化，研發(fā)人員不會因錯(cuò)誤決策而遭受懲罰，反倒是不作決策或決策不及時(shí)難以被容忍。
為避免人云亦云，好的研發(fā)管理者允許存在異議。面對那些技術(shù)能力比自己強(qiáng)的技術(shù)型部屬，虛心聽取意見并立即采納是樹立威信的唯一方法，任何剛愎自用的行為都會令管理失去效用。微軟內(nèi)部提倡“直率地與人相處，尊重他人并助人為樂”，鼓勵研發(fā)人員養(yǎng)成批判性的思維，在“尊重他人”的基礎(chǔ)上公開挑戰(zhàn)他人工作中的缺陷。高效的研發(fā)組織在執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)前，不同層次的管理者會用不同的方式為研發(fā)人員描繪技術(shù)、項(xiàng)目及團(tuán)隊(duì)的前途，最高級別的研發(fā)管理者通常會用簡單的詞匯陳述公司的核心價(jià)值。一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，微軟與大唐移動這樣兩家看似截然不同的企業(yè)，其核心價(jià)值都是誠信與正直。在研發(fā)組織中，平等遠(yuǎn)比層級分明重要，無論強(qiáng)調(diào)服務(wù)，還是容忍失敗與異議，都是為了在研發(fā)組織內(nèi)營造一種激動人心的創(chuàng)造氣氛。
沖突管理 沖突分為內(nèi)外兩個(gè)層面，內(nèi)部沖突發(fā)生在研發(fā)成員間，外部沖突發(fā)生在研發(fā)組織與公司其他部門或高層管理者之間。
好的研發(fā)管理者將下屬的成功視作自己的成功，他們會盡可能讓員工參與管理，一起確定任務(wù)，對目標(biāo)實(shí)行共享化、系統(tǒng)化，保證每人都有獨(dú)立的責(zé)任，但并不需要為整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。研發(fā)本質(zhì)上是一項(xiàng)團(tuán)體活動，好的研發(fā)組織將團(tuán)隊(duì)作用放在第一位，這既可減少沖突，也可加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。不管在諾基亞還是微軟，個(gè)人貢獻(xiàn)都排在團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)之后。沖突還可能發(fā)生在上下級之間，這時(shí)候是對研發(fā)管理者溝通能力的考驗(yàn)。例如，研發(fā)組織常被迫承擔(dān)緊張的項(xiàng)目周期，管理者對研發(fā)技術(shù)人員要敢于并善于提出要求，向他們充分闡明項(xiàng)目與所有人的利益都相關(guān)，并保證自己身先士卒。當(dāng)能干的部屬觸犯紀(jì)律時(shí)，管理者可以給一次機(jī)會免除懲罰，卻絕對不能容忍重復(fù)犯錯(cuò)。
就外部而言，由于研發(fā)活動從投入資源到最后取得成果是一個(gè)漫長的過程(如新藥研發(fā)可能就長達(dá)10多年)，短期內(nèi)研發(fā)部門扮演的是資源損耗者的角色，因而很容易變得孤立。好的研發(fā)管理者能夠影響上層領(lǐng)導(dǎo)，獲取支持，同時(shí)協(xié)調(diào)好本部門與其他部門的關(guān)系。大唐移動總裁謝永斌就認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的日常工作就是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)好的管理者應(yīng)該在管理的過程中消除外來風(fēng)險(xiǎn)，而不應(yīng)讓轟轟烈烈的危機(jī)事件出現(xiàn)。事實(shí)上，大唐移動TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)歷程，就是一個(gè)不斷爭取外部支持并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的過程。
針對性激勵 對不同性質(zhì)的研發(fā)活動，通常有基于目標(biāo)(績效考核)和基于過程(行為和能力)的兩種激勵方式。好的研發(fā)管理者對兩種方式都有深入的理解。前一種激勵方式的最佳實(shí)踐來自宜家，這家瑞典的家居用品公司會根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況給予產(chǎn)品設(shè)計(jì)師一定的分成，而如果研發(fā)活動不像家具設(shè)計(jì)這樣目標(biāo)明確，涉及環(huán)境因素多、復(fù)雜程度比較高，管理者就應(yīng)更多地傾向于基于過程的激勵方式。大唐移動的研發(fā)部門就沒有參照競爭對手實(shí)行末位淘汰制，而是將更多的注意力放在員工能力的提升上。
好的研發(fā)管理者善于劃定薪酬梯級及工資獎金的比例，最終提供一個(gè)在業(yè)界可比的薪酬水準(zhǔn)。由于研發(fā)技術(shù)型人才常常“訥于言、敏于行”，趨勢科技聯(lián)合創(chuàng)始人陳怡臻就曾有言：“總覺得工程師頭腦清楚，但是秉性單純，唯一的謀生技能就是運(yùn)用智慧寫程序，身為他們的老板，有責(zé)任為他們營造一個(gè)安心的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，讓他們免于生活的困擾，才能充分發(fā)揮所長。”這樣的感言適用于大多數(shù)研發(fā)組織。例如，銳珂醫(yī)療全球研發(fā)中心就極重視在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造一種“老實(shí)人不吃虧”的工作風(fēng)氣。
通常，激勵就是滿足人們需要的過程，但是不同的人在不同階段的需要有所不同。研發(fā)技術(shù)型人才除了看重薪酬，對工作環(huán)境及業(yè)務(wù)能力的提升也很重視，好的研發(fā)管理者會為下屬創(chuàng)造各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)、交流的機(jī)會，并且關(guān)注那些影響技術(shù)型團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素。當(dāng)然，僅僅通過提供多種獎勵并不能激發(fā)研發(fā)人員的最大潛力，只有在根本上解決了激勵機(jī)制，獎勵才更有意義。中國傳統(tǒng)的“學(xué)而優(yōu)則仕”的提拔方式并不適合研發(fā)組織，因此，類似惠普這樣的公司會為工程師們設(shè)計(jì)雙重職業(yè)途徑，有貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人員無需轉(zhuǎn)為管理人員，職位也能得到提升，薪酬待遇也相應(yīng)得到提高。
他山之石
2007年，中國超過美國和印度，成為世界上最具研發(fā)投資吸引力的國家。由于貼近本地客戶及人力成本低廉，跨國公司對其中國的研發(fā)部門一直持續(xù)投資。目前，中國大陸已有近千家研發(fā)中心，并且數(shù)目還在增長中，它們中的半數(shù)屬于科技型企業(yè)。
《在中國構(gòu)建成功的研發(fā)中心：組織及領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)》的報(bào)告中，羅盛咨詢公司分析了成功的研發(fā)中心對管理者領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的要求。如本刊深入探討的微軟、諾基亞、銳珂醫(yī)療一樣，這些成熟公司在研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力方面的實(shí)踐構(gòu)成了他山之石。除了對相關(guān)技術(shù)及行業(yè)有深入了解，在管理開發(fā)流程方面有扎實(shí)經(jīng)驗(yàn)，以下一些領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)對研發(fā)組織的負(fù)責(zé)人來說尤為重要。
內(nèi)部營銷 研發(fā)中心的成功與否取決于負(fù)責(zé)人是否能不斷正確而清晰地定位、再定位，即專注于何種技術(shù)和功能領(lǐng)域并建立何種能力。有效的定位要求負(fù)責(zé)人具有高超的商業(yè)洞見，這是基于對多方面的深刻理解后得到的，包括公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品和技術(shù)趨勢、法律和業(yè)務(wù)限制，以及公司其他研發(fā)中心的長處。
研發(fā)中心持續(xù)成功的因素還包括研發(fā)中心負(fù)責(zé)人能否在公司中廣泛贏得來自高級主管的長期支持和幫助。他們需要了解最高決策層的工作方式，知道主要的權(quán)力團(tuán)體，清楚它們各自的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并熟知在總部“搞定事情”的顯程序和潛規(guī)則。研發(fā)中心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)根據(jù)這一認(rèn)知來建立關(guān)系，同時(shí)獲取公司執(zhí)行層和兄弟業(yè)務(wù)部門的支持。
大多數(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)都不同程度地由業(yè)務(wù)部門提供資金支持，資金支持的程度與研發(fā)機(jī)構(gòu)承接的研發(fā)項(xiàng)目數(shù)量和性質(zhì)緊密相關(guān)，研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人因而需要積極主動地尋求機(jī)會，向潛在資助人(如公司技術(shù)人員和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo))宣傳其能力和成功案例。內(nèi)部營銷對于機(jī)構(gòu)的起步階段特別重要，在機(jī)構(gòu)進(jìn)入穩(wěn)定期后仍然是研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人的一項(xiàng)關(guān)鍵工作。許多研發(fā)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人在機(jī)構(gòu)起步階段將自己幾乎八成的時(shí)間都放在內(nèi)部營銷上，他們會定期前往公司總部與資助人進(jìn)行會談。
人才培養(yǎng) 與西方同等資歷的大學(xué)畢業(yè)生相比，中國大學(xué)生缺少分析的嚴(yán)密性，對解決問題的方法和流程了解較少，也缺少實(shí)際業(yè)務(wù)和項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，在團(tuán)隊(duì)合作精神方面更需磨練。人才是研發(fā)機(jī)構(gòu)最重要的資源，成功的領(lǐng)導(dǎo)者必定親自參與面試，大力招募關(guān)鍵人才，在人才引進(jìn)的第一環(huán)節(jié)就嚴(yán)格把關(guān)，確保招聘到的都是“聰明人”。
同時(shí)，他們都意識到要根據(jù)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略定位來確定員工的發(fā)展計(jì)劃，而領(lǐng)導(dǎo)者能否與團(tuán)隊(duì)密切溝通并贏得團(tuán)隊(duì)成員的信任將最終決定人才培養(yǎng)計(jì)劃是否切實(shí)可行。溝通與信任來自領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的關(guān)懷、理解和包容，不過成功的研發(fā)中心領(lǐng)導(dǎo)人通常采取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來制定人員培養(yǎng)和質(zhì)量控制的最佳系統(tǒng)，而非采取反應(yīng)式和隨機(jī)的方法來應(yīng)對流程和質(zhì)量問題。一個(gè)普遍的現(xiàn)象是，中國的研發(fā)人員傾向于循規(guī)蹈矩、避免風(fēng)險(xiǎn)，一旦研發(fā)中心負(fù)責(zé)人了解到這些特征是中國以應(yīng)試為中心的教育體系造成的，他們通常通過設(shè)定獎勵機(jī)制、提供內(nèi)部創(chuàng)新展示平臺和發(fā)布排名榜等突出成績的方式來激發(fā)員工的創(chuàng)新意識。
規(guī)則與文化 中國的頂尖級人才有著進(jìn)入管理層的強(qiáng)烈愿望，他們認(rèn)為升遷為經(jīng)理是對其技術(shù)才能的最大認(rèn)可，并且希望這種升遷每兩三年就有一次。事實(shí)上，在管理層職位數(shù)量有限的情況下，一些人才更勝任純技術(shù)的職位。因此，希望將特定人才保留在技術(shù)崗位的研發(fā)中心會營造一種技術(shù)卓越的氛圍，利用培訓(xùn)機(jī)會、到海外研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行短期輪訓(xùn)的機(jī)會彰顯技術(shù)人員的地位，或者從海外機(jī)構(gòu)將得到認(rèn)可的資深技術(shù)人員調(diào)派至中國，以他們?yōu)闃颖荆瑵撘颇嘏囵B(yǎng)中國員工對資深科技人員的尊重意識。
此外，為研發(fā)中心建立一些獨(dú)特的傳統(tǒng)，如熱心公益、集體過生日，甚至每年溫馨的年夜飯，都可加強(qiáng)研發(fā)人員對組織的認(rèn)同感。某種意義上，運(yùn)營一個(gè)研發(fā)中心就相當(dāng)于管理一家公司，項(xiàng)目、制度及價(jià)值觀一樣都不能少。項(xiàng)目是源頭活水，有了項(xiàng)目，研發(fā)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人在公司內(nèi)才能游刃有余；制度是保證，無論產(chǎn)品管理還是員工業(yè)績管理都需要有據(jù)可依；文化則用來凝聚人心，當(dāng)每個(gè)人都明確什么應(yīng)該做、什么不應(yīng)該做時(shí)，組織就會變得極為高效。
實(shí)現(xiàn)“有控制的自由”
—中國式研發(fā)的現(xiàn)狀與未來
1965年，中國用人工方法合成了牛胰島素。此后多年，這都被認(rèn)為是一件了不起的成就，坊間傳言，憑借這一成果，中國人甚至有機(jī)會問鼎諾貝爾獎。
這一成果是在國內(nèi)多肽化學(xué)基礎(chǔ)薄弱、專業(yè)人才缺乏、各種氨基酸和特種試劑不能生產(chǎn)的情況下取得的，姑且不論其開創(chuàng)價(jià)值是否足以獲得諾貝爾獎，就研發(fā)管理而言，它其實(shí)蘊(yùn)含諸多共通之處。首先，這是一個(gè)系統(tǒng)工程，歷時(shí)7年，牽涉3個(gè)部門單位；其次，它需要組織20多人的核心團(tuán)隊(duì)分工合作，有條不紊、按時(shí)保質(zhì)地推進(jìn)；最后，“為國爭光”構(gòu)成了研究人員克服困難的原動力，強(qiáng)大的“愿景”驅(qū)使他們完成了看似不可能完成的任務(wù)。
按照經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)的定義，研究與開發(fā)(R&D)是指“為增加人類、文化和社會的知識總量，以及利用這些知識總量創(chuàng)造新的應(yīng)用而進(jìn)行的系統(tǒng)的創(chuàng)造性工作。企業(yè)應(yīng)用研究旨在發(fā)展特定商業(yè)目的，這種特定商業(yè)目的可以是新產(chǎn)品，也可以是新工藝或新服務(wù)。開發(fā)是對研究獲得的知識或?qū)κ挛锢斫獾南到y(tǒng)運(yùn)用，目的是生產(chǎn)出有用的原材料、設(shè)備、系統(tǒng)或方法”。
研發(fā)已經(jīng)不再是企業(yè)一件可有可無的事情，這一點(diǎn)在消費(fèi)電子業(yè)體現(xiàn)得最明顯。總體上，幾乎所有產(chǎn)業(yè)都面臨產(chǎn)品生命周期縮短、定制化比例增加、全球競爭這樣的挑戰(zhàn)。人們通常認(rèn)為，那些施行低成本策略的企業(yè)不需要在研發(fā)上做過多投入。實(shí)際上，生產(chǎn)一項(xiàng)產(chǎn)品要投入哪些材料、人工，90%是在研發(fā)過程中決定的。由于這一策略的核心在于成本，簡單的低要素成本優(yōu)勢一旦喪失，企業(yè)就只能通過掌握新的技術(shù)、組件及材料，在保證品質(zhì)的前提下將成本降至最低以實(shí)現(xiàn)盈利最大化。對那些堅(jiān)決施行差異化策略的企業(yè)來說，研發(fā)的重要性更是不言而喻，它們需要隨時(shí)關(guān)注種種趨勢與需求，創(chuàng)新產(chǎn)品功能，提高市場占有率以構(gòu)筑競爭壁壘。也就是說，無論低成本還是差異化，研發(fā)問題都已不容回避。
中國企業(yè)研發(fā)現(xiàn)狀
頻繁爆發(fā)的專利大戰(zhàn)表明，新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)等同于企業(yè)成長，而在多年產(chǎn)業(yè)升級的口號下，中國企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀又如何呢？
資金 包括中國在內(nèi)的大多數(shù)發(fā)展中國家，政府在研發(fā)活動中的作用仍舉足輕重，而大多數(shù)發(fā)達(dá)國家的研發(fā)活動主要是由商業(yè)部門資助和管理。2006～2007年，中國各類企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出分別為1 673.8億元、2 134.5億元、2 681.9億元，平均保持了25%以上的年增長率。不過比起美國，這樣的投入力度并不算大，美國單單生物制藥業(yè)2007年用于新藥研發(fā)的費(fèi)用就高達(dá)588億美元。由于研發(fā)的高度不確定性，投入產(chǎn)出比難以準(zhǔn)確把握，研發(fā)部門在企業(yè)內(nèi)部常處于一種微妙的境地，需要壓縮開支時(shí)，該部門往往首當(dāng)其沖。在許多管理者眼里，所有的物料、人工費(fèi)用都可計(jì)入生產(chǎn)成本，只有研發(fā)支出與此無關(guān)，相應(yīng)地，研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度(與主營業(yè)務(wù)收入之比)就不夠。2007年，研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度超過1%的有8大行業(yè)，但均未超過2%(表1)。同樣，雖然近3年來大中型工業(yè)企業(yè)R&D人員及經(jīng)費(fèi)投入都有所加強(qiáng)，但這些企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度都不超過1%(表2)。
環(huán)境 企業(yè)研發(fā)通常包括改進(jìn)型研發(fā)、創(chuàng)新型研發(fā)、基礎(chǔ)型研發(fā)三種類型，中小企業(yè)往往側(cè)重改進(jìn)型研發(fā)，即在現(xiàn)有技術(shù)上實(shí)現(xiàn)改良。該模式在技術(shù)上潛在風(fēng)險(xiǎn)較小，但在現(xiàn)有市場環(huán)境下，由于法制不夠健全，企業(yè)一旦有了銷路不錯(cuò)的改進(jìn)型產(chǎn)品，市面上往往很快就會出現(xiàn)仿制品。這不但令投入經(jīng)費(fèi)進(jìn)行研發(fā)的當(dāng)事者心灰意冷，也令中小企業(yè)整體的研發(fā)情緒消沉。最高人民法院統(tǒng)計(jì)，2008年全國地方法院知識產(chǎn)權(quán)民事一審案件達(dá)24 406件，比2007年多了36.52%，案件數(shù)量保持穩(wěn)定增長。在民營企業(yè)興盛的浙江，2007年知識產(chǎn)權(quán)訴訟標(biāo)的額就超過了8億元。
最頭疼的也許還不是侵權(quán)問題，近年來科研院所改制為企業(yè)蔚然成風(fēng)。科研機(jī)構(gòu)改革主要是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，但目前的改革往往由政府推動，因此，改制而成的企業(yè)能否在市場競爭中立足，還要經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)。
人才 中國從來不缺少頂尖工程師，高素質(zhì)技術(shù)人才的供應(yīng)也相當(dāng)充沛，在軟件、游戲、醫(yī)藥外包領(lǐng)域，中國研發(fā)人員的聰明才智與敬業(yè)精神在全世界都十分突出，但中國就是沒有蘋果iPod這樣的產(chǎn)品。實(shí)際上，資金、環(huán)境、技術(shù)型人才均非癥結(jié)所在，關(guān)鍵是中國企業(yè)缺少像喬布斯一樣的研發(fā)管理者。蘋果公司所有經(jīng)典產(chǎn)品幾乎都是喬布斯理念的物化。這個(gè)完美主義者全身心地投入研發(fā)過程，極端強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)感與簡潔性，并在漫長的商業(yè)生涯中，成為了富有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。
聰明的研發(fā)管理者能夠使研發(fā)實(shí)現(xiàn)“有控制的自由”，并讓看似神秘的研發(fā)部門在公司內(nèi)部變得透明，包括3M、索尼、三星這樣的企業(yè)之所以能夠持續(xù)創(chuàng)新，原因也正是在于領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。《中歐商業(yè)評論》認(rèn)為，不是資金，也不是技術(shù)型人才，而是領(lǐng)導(dǎo)力在驅(qū)動研發(fā)，要想實(shí)現(xiàn)“有控制的自由”，中國企業(yè)必須重塑研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。
湯因比在《歷史研究》一書里說過：“優(yōu)良的環(huán)境不會對人類提出挑戰(zhàn)，正是艱苦的環(huán)境才刺激人類開展創(chuàng)造活動，以色列人從一片荒蕪的沙漠中，奮爭出統(tǒng)一和上帝無所不能的直覺，一種理解的壯舉，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他們同代人在不大要求水土條件的地方所取得的成就。”他同時(shí)還闡明了：“盡管一個(gè)文明的降生需要強(qiáng)有力的刺激，但這種挑戰(zhàn)絕對不能過于嚴(yán)厲，以至扼殺了人們的創(chuàng)造力。”
中國現(xiàn)時(shí)的商業(yè)創(chuàng)新環(huán)境恰好符合湯因比的描述，存在困難，但希望之光同樣閃耀。如果真如學(xué)者所論證的，中國未來的產(chǎn)業(yè)出路在于“低成本創(chuàng)新”，那么探討這其中的領(lǐng)導(dǎo)力因素正當(dāng)其時(shí)。
實(shí)現(xiàn)“有控制的自由”
領(lǐng)導(dǎo)者的行事風(fēng)范大致可分為兩類，一類注意了解員工的需求，注重對人的關(guān)注，這可稱為服務(wù)型；一類著重界定工作內(nèi)容，關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及員工行為的控制，這被稱為控制型。研發(fā)的最佳狀態(tài)是要實(shí)現(xiàn)一種“有控制的自由”，要達(dá)到這種狀態(tài)，管理的重心不在“控制”而在“服務(wù)”上，好的研發(fā)管理者首先是一個(gè)好的服務(wù)者。一個(gè)高效率的研發(fā)組織，組織文化、沖突管理、有效激勵一定互為支撐，其中組織文化是根本，沖突管理是潤滑劑，有效激勵是引擎。
服務(wù)型文化 在那些非常具有創(chuàng)新特質(zhì)的組織中，管理者常常更多地參與非正式的溝通交流，協(xié)助員工解決難題，特別是提供技術(shù)信息與思想。對他們來說，其行為方式應(yīng)該由下屬的需求來決定，下屬的需求沒有滿足，管理者就應(yīng)該給予特別關(guān)注，這也是谷歌和阿里巴巴會專門辟出空間供員工隨意小憩的原因所在。
害怕失敗是創(chuàng)新的最大障礙，好的研發(fā)管理者能夠容忍失敗，這表明企業(yè)有為創(chuàng)新付出代價(jià)的勇氣。因?yàn)樵谧匀环▌t面前，即使規(guī)劃周詳，工作認(rèn)真，研發(fā)最終也可能以失敗收場。當(dāng)然，前提是項(xiàng)目目標(biāo)、進(jìn)度、信息必須對所有人透明，這樣才能最大程度地減少不確定性。在失敗問題上，一貫嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆姨m人表現(xiàn)得很寬容。在諾基亞，管理者刻意營造出一種允許犯錯(cuò)的文化，研發(fā)人員不會因錯(cuò)誤決策而遭受懲罰，反倒是不作決策或決策不及時(shí)難以被容忍。
為避免人云亦云，好的研發(fā)管理者允許存在異議。面對那些技術(shù)能力比自己強(qiáng)的技術(shù)型部屬，虛心聽取意見并立即采納是樹立威信的唯一方法，任何剛愎自用的行為都會令管理失去效用。微軟內(nèi)部提倡“直率地與人相處，尊重他人并助人為樂”，鼓勵研發(fā)人員養(yǎng)成批判性的思維，在“尊重他人”的基礎(chǔ)上公開挑戰(zhàn)他人工作中的缺陷。高效的研發(fā)組織在執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)前，不同層次的管理者會用不同的方式為研發(fā)人員描繪技術(shù)、項(xiàng)目及團(tuán)隊(duì)的前途，最高級別的研發(fā)管理者通常會用簡單的詞匯陳述公司的核心價(jià)值。一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，微軟與大唐移動這樣兩家看似截然不同的企業(yè)，其核心價(jià)值都是誠信與正直。在研發(fā)組織中，平等遠(yuǎn)比層級分明重要，無論強(qiáng)調(diào)服務(wù)，還是容忍失敗與異議，都是為了在研發(fā)組織內(nèi)營造一種激動人心的創(chuàng)造氣氛。
沖突管理 沖突分為內(nèi)外兩個(gè)層面，內(nèi)部沖突發(fā)生在研發(fā)成員間，外部沖突發(fā)生在研發(fā)組織與公司其他部門或高層管理者之間。
好的研發(fā)管理者將下屬的成功視作自己的成功，他們會盡可能讓員工參與管理，一起確定任務(wù)，對目標(biāo)實(shí)行共享化、系統(tǒng)化，保證每人都有獨(dú)立的責(zé)任，但并不需要為整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。研發(fā)本質(zhì)上是一項(xiàng)團(tuán)體活動，好的研發(fā)組織將團(tuán)隊(duì)作用放在第一位，這既可減少沖突，也可加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。不管在諾基亞還是微軟，個(gè)人貢獻(xiàn)都排在團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)之后。沖突還可能發(fā)生在上下級之間，這時(shí)候是對研發(fā)管理者溝通能力的考驗(yàn)。例如，研發(fā)組織常被迫承擔(dān)緊張的項(xiàng)目周期，管理者對研發(fā)技術(shù)人員要敢于并善于提出要求，向他們充分闡明項(xiàng)目與所有人的利益都相關(guān)，并保證自己身先士卒。當(dāng)能干的部屬觸犯紀(jì)律時(shí)，管理者可以給一次機(jī)會免除懲罰，卻絕對不能容忍重復(fù)犯錯(cuò)。
就外部而言，由于研發(fā)活動從投入資源到最后取得成果是一個(gè)漫長的過程(如新藥研發(fā)可能就長達(dá)10多年)，短期內(nèi)研發(fā)部門扮演的是資源損耗者的角色，因而很容易變得孤立。好的研發(fā)管理者能夠影響上層領(lǐng)導(dǎo)，獲取支持，同時(shí)協(xié)調(diào)好本部門與其他部門的關(guān)系。大唐移動總裁謝永斌就認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的日常工作就是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)好的管理者應(yīng)該在管理的過程中消除外來風(fēng)險(xiǎn)，而不應(yīng)讓轟轟烈烈的危機(jī)事件出現(xiàn)。事實(shí)上，大唐移動TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)歷程，就是一個(gè)不斷爭取外部支持并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的過程。
針對性激勵 對不同性質(zhì)的研發(fā)活動，通常有基于目標(biāo)(績效考核)和基于過程(行為和能力)的兩種激勵方式。好的研發(fā)管理者對兩種方式都有深入的理解。前一種激勵方式的最佳實(shí)踐來自宜家，這家瑞典的家居用品公司會根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況給予產(chǎn)品設(shè)計(jì)師一定的分成，而如果研發(fā)活動不像家具設(shè)計(jì)這樣目標(biāo)明確，涉及環(huán)境因素多、復(fù)雜程度比較高，管理者就應(yīng)更多地傾向于基于過程的激勵方式。大唐移動的研發(fā)部門就沒有參照競爭對手實(shí)行末位淘汰制，而是將更多的注意力放在員工能力的提升上。
好的研發(fā)管理者善于劃定薪酬梯級及工資獎金的比例，最終提供一個(gè)在業(yè)界可比的薪酬水準(zhǔn)。由于研發(fā)技術(shù)型人才常常“訥于言、敏于行”，趨勢科技聯(lián)合創(chuàng)始人陳怡臻就曾有言：“總覺得工程師頭腦清楚，但是秉性單純，唯一的謀生技能就是運(yùn)用智慧寫程序，身為他們的老板，有責(zé)任為他們營造一個(gè)安心的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，讓他們免于生活的困擾，才能充分發(fā)揮所長。”這樣的感言適用于大多數(shù)研發(fā)組織。例如，銳珂醫(yī)療全球研發(fā)中心就極重視在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造一種“老實(shí)人不吃虧”的工作風(fēng)氣。
通常，激勵就是滿足人們需要的過程，但是不同的人在不同階段的需要有所不同。研發(fā)技術(shù)型人才除了看重薪酬，對工作環(huán)境及業(yè)務(wù)能力的提升也很重視，好的研發(fā)管理者會為下屬創(chuàng)造各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)、交流的機(jī)會，并且關(guān)注那些影響技術(shù)型團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素。當(dāng)然，僅僅通過提供多種獎勵并不能激發(fā)研發(fā)人員的最大潛力，只有在根本上解決了激勵機(jī)制，獎勵才更有意義。中國傳統(tǒng)的“學(xué)而優(yōu)則仕”的提拔方式并不適合研發(fā)組織，因此，類似惠普這樣的公司會為工程師們設(shè)計(jì)雙重職業(yè)途徑，有貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人員無需轉(zhuǎn)為管理人員，職位也能得到提升，薪酬待遇也相應(yīng)得到提高。
他山之石
2007年，中國超過美國和印度，成為世界上最具研發(fā)投資吸引力的國家。由于貼近本地客戶及人力成本低廉，跨國公司對其中國的研發(fā)部門一直持續(xù)投資。目前，中國大陸已有近千家研發(fā)中心，并且數(shù)目還在增長中，它們中的半數(shù)屬于科技型企業(yè)。
《在中國構(gòu)建成功的研發(fā)中心：組織及領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)》的報(bào)告中，羅盛咨詢公司分析了成功的研發(fā)中心對管理者領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的要求。如本刊深入探討的微軟、諾基亞、銳珂醫(yī)療一樣，這些成熟公司在研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力方面的實(shí)踐構(gòu)成了他山之石。除了對相關(guān)技術(shù)及行業(yè)有深入了解，在管理開發(fā)流程方面有扎實(shí)經(jīng)驗(yàn)，以下一些領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)對研發(fā)組織的負(fù)責(zé)人來說尤為重要。
內(nèi)部營銷 研發(fā)中心的成功與否取決于負(fù)責(zé)人是否能不斷正確而清晰地定位、再定位，即專注于何種技術(shù)和功能領(lǐng)域并建立何種能力。有效的定位要求負(fù)責(zé)人具有高超的商業(yè)洞見，這是基于對多方面的深刻理解后得到的，包括公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品和技術(shù)趨勢、法律和業(yè)務(wù)限制，以及公司其他研發(fā)中心的長處。
研發(fā)中心持續(xù)成功的因素還包括研發(fā)中心負(fù)責(zé)人能否在公司中廣泛贏得來自高級主管的長期支持和幫助。他們需要了解最高決策層的工作方式，知道主要的權(quán)力團(tuán)體，清楚它們各自的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并熟知在總部“搞定事情”的顯程序和潛規(guī)則。研發(fā)中心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)根據(jù)這一認(rèn)知來建立關(guān)系，同時(shí)獲取公司執(zhí)行層和兄弟業(yè)務(wù)部門的支持。
大多數(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)都不同程度地由業(yè)務(wù)部門提供資金支持，資金支持的程度與研發(fā)機(jī)構(gòu)承接的研發(fā)項(xiàng)目數(shù)量和性質(zhì)緊密相關(guān)，研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人因而需要積極主動地尋求機(jī)會，向潛在資助人(如公司技術(shù)人員和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo))宣傳其能力和成功案例。內(nèi)部營銷對于機(jī)構(gòu)的起步階段特別重要，在機(jī)構(gòu)進(jìn)入穩(wěn)定期后仍然是研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人的一項(xiàng)關(guān)鍵工作。許多研發(fā)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人在機(jī)構(gòu)起步階段將自己幾乎八成的時(shí)間都放在內(nèi)部營銷上，他們會定期前往公司總部與資助人進(jìn)行會談。
人才培養(yǎng) 與西方同等資歷的大學(xué)畢業(yè)生相比，中國大學(xué)生缺少分析的嚴(yán)密性，對解決問題的方法和流程了解較少，也缺少實(shí)際業(yè)務(wù)和項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，在團(tuán)隊(duì)合作精神方面更需磨練。人才是研發(fā)機(jī)構(gòu)最重要的資源，成功的領(lǐng)導(dǎo)者必定親自參與面試，大力招募關(guān)鍵人才，在人才引進(jìn)的第一環(huán)節(jié)就嚴(yán)格把關(guān)，確保招聘到的都是“聰明人”。
同時(shí)，他們都意識到要根據(jù)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略定位來確定員工的發(fā)展計(jì)劃，而領(lǐng)導(dǎo)者能否與團(tuán)隊(duì)密切溝通并贏得團(tuán)隊(duì)成員的信任將最終決定人才培養(yǎng)計(jì)劃是否切實(shí)可行。溝通與信任來自領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的關(guān)懷、理解和包容，不過成功的研發(fā)中心領(lǐng)導(dǎo)人通常采取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來制定人員培養(yǎng)和質(zhì)量控制的最佳系統(tǒng)，而非采取反應(yīng)式和隨機(jī)的方法來應(yīng)對流程和質(zhì)量問題。一個(gè)普遍的現(xiàn)象是，中國的研發(fā)人員傾向于循規(guī)蹈矩、避免風(fēng)險(xiǎn)，一旦研發(fā)中心負(fù)責(zé)人了解到這些特征是中國以應(yīng)試為中心的教育體系造成的，他們通常通過設(shè)定獎勵機(jī)制、提供內(nèi)部創(chuàng)新展示平臺和發(fā)布排名榜等突出成績的方式來激發(fā)員工的創(chuàng)新意識。
規(guī)則與文化 中國的頂尖級人才有著進(jìn)入管理層的強(qiáng)烈愿望，他們認(rèn)為升遷為經(jīng)理是對其技術(shù)才能的最大認(rèn)可，并且希望這種升遷每兩三年就有一次。事實(shí)上，在管理層職位數(shù)量有限的情況下，一些人才更勝任純技術(shù)的職位。因此，希望將特定人才保留在技術(shù)崗位的研發(fā)中心會營造一種技術(shù)卓越的氛圍，利用培訓(xùn)機(jī)會、到海外研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行短期輪訓(xùn)的機(jī)會彰顯技術(shù)人員的地位，或者從海外機(jī)構(gòu)將得到認(rèn)可的資深技術(shù)人員調(diào)派至中國，以他們?yōu)闃颖荆瑵撘颇嘏囵B(yǎng)中國員工對資深科技人員的尊重意識。
此外，為研發(fā)中心建立一些獨(dú)特的傳統(tǒng)，如熱心公益、集體過生日，甚至每年溫馨的年夜飯，都可加強(qiáng)研發(fā)人員對組織的認(rèn)同感。某種意義上，運(yùn)營一個(gè)研發(fā)中心就相當(dāng)于管理一家公司，項(xiàng)目、制度及價(jià)值觀一樣都不能少。項(xiàng)目是源頭活水，有了項(xiàng)目，研發(fā)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人在公司內(nèi)才能游刃有余；制度是保證，無論產(chǎn)品管理還是員工業(yè)績管理都需要有據(jù)可依；文化則用來凝聚人心，當(dāng)每個(gè)人都明確什么應(yīng)該做、什么不應(yīng)該做時(shí)，組織就會變得極為高效。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號