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來源：21世紀經濟報道

新一輪國有企業改革伴隨著國企合并趨勢再起，部分央企合并催生了新的行業巨頭。國有資本投資公司的成立，資本整合的便利性超過資產整合，有望進一步改變煤炭行業過度競爭局面，新的煤炭行業“巨無霸”有望誕生。

“又分流了148人。”山西省太原市白家莊煤礦職工馮超（化名）說。這148人從礦工轉崗分流成了保安，進入白家莊礦所屬的西山煤電集團公用事業公司。

“現在最發愁的是礦機關里那些處、科級干部，他們不是什么活都能干的。”馮超說。

“轉崗分流被集團領導稱作是今年最具震撼力的工作”，馮超介紹，“其中精簡機構、精簡機關人員是重點”。這是化解煤炭過剩產能的題中之義，但從今年5月份起，這又與一項事關煤炭國企命運的改革聯系在一起。

山西省政府辦公廳印發《關于開展國有資本投資運營公司試點工作的實施細則》（下稱《細則》），決定選擇山西焦煤集團有限公司，作為改組國有資本投資公司的試點企業。西山煤電集團是山西焦煤的控股子公司。

“國有資本投資公司出現后，中國的國有資產監管，從國資委直接監管國有資產，轉變為國資委直接監管國有資本，國有資本作為出資人管理國有資產。”財政部財政科學研究所研究員張鵬說。

山西焦煤集團是繼山東能源集團、兗礦集團之后，又一家即將改制為國有資本投資公司的煤炭企業。山西省國資委以改革尚未鋪開為由婉拒了采訪。7月14日，又一家煤炭企業神華集團也加入了試點。

為什么如此多的煤炭企業成為了試點？“煤炭行業的收益模式比較清晰，國有企業具有天然優勢，改革成功的幾率比較大。”天津財經大學經濟學院副院長叢屹說。

但也有不愿透露姓名的研究人員告訴記者，“煤炭行業已經暴露了高負債和資金鏈緊張的風險，這樣的改革有助于將煤炭生產企業的壓力剝離給集團公司。”

除了為債務重組提供便利，煤炭國企改制為國有資本投資公司還有特別的意義。長期以來，煤炭國企涉足產業過多，一些副業并無競爭力且長期虧損，國有資本投資公司成立后，一方面發力精簡機構、人員，另一方面將更有產業結構調整的主動性。

更重要的是，新一輪國有企業改革伴隨著國企合并趨勢再起，部分央企合并催生了新的行業巨頭。國有資本投資公司的成立，資本整合的便利性超過資產整合，有望進一步改變煤炭行業過度競爭局面，新的煤炭行業“巨無霸”有望誕生。

集團公司新定位

山西省下發的《細則》就規定，將山西省國資委行使的9項出資人權利授權山西焦煤集團董事會，并以權力清單的方式予以明確。

這9項權利包括決定公司的經營方針和投資計劃、決定為他人提供大額擔保、決定公司除發行公司債券外的融資計劃、決定公司內部間（含本級）股權或者資產的協議轉讓等。

改革意味著要重新構建國有資本投資公司的治理體系。已完成治理體系架構的兗礦集團董事會執行“441”格局，由4名執行董事、4名外部董事和1名職工董事組成。外部董事中包括股東代表，即山東省國資委和山東省社保基金理事會各自委派的1名董事。

經理層則是“1+7”的格局，即1名總經理，7名副總經理，在7名副總經理中，1位由市場化選聘，其他6位實行契約化管理。

“國有煤炭集團公司改建為國有資本投資公司是一次根本性和綜合性的大變革，它涉及到集團公司自身功能重新定位和與上（政府或國資委）、與下（權屬二級公司及三級公司）關系的重新調整。”中國能源研究會高級研究員牛克洪說。

“以往國資委作為國有資本出資人，在履行職能時有時管理不當，管得過細過寬，不利于發揮企業作為市場主體的活力。”牛克洪告訴21世紀經濟報道記者。

“過去企業看好某個項目，想要投資，卻要上報審批，但是商機變化很快，按程序報批的話可能就錯過了。此外，如果企業經營出現問題，經營者也容易向上推卸責任。”他說。

“新的框架有助于政企分開、政資分開，國有企業的經營可以較少受到政府干預。”張鵬說。

從企業自身來講，集團公司的職能將收縮。牛克洪認為，集團公司總部將定位為國有資本“有限”出資人，具體履行戰略管理、資本運營、現代治理、風險管控、資源共享等職能。

薪酬與考核掛鉤

改革也存在“痛點”，牛克洪近一段時間去了多家煤炭企業講課，“有的管理者認識還沒跟上，覺得改革只是換個牌子。”

“我說不是，企業的管理結構、配置資源的方式、資本結構的設置都將發生重大變化。干部任免也會改變，不再是鐵飯碗，沒有完成指標的經理層只能走人。”他說。

“現在企業推行內部市場化”，兗礦集團濟寧二號煤礦一名工作人員介紹，“這在十幾年前就曾推行，還建立了礦、區隊、班組、個人的四級核算機制，但因為結算價格、計量手段不完善始終難以推行。”

“但現在，有的車間被細化為一千多道工序，全部細化核算，然后對工作量打分，從車間主任到班組長的薪酬都與考核掛鉤。”他介紹。

西山煤電集團則決定對所有獨立核算單位都實行承包經營。“領導在內部強調，承包經營以前也搞過，現在有什么不同？關鍵是考核上有區別，通過下放權力，調動積極性。”一名西山煤電集團工作人員說。

他介紹，在承包經營機制下，獨立核算單位可以自主選擇用工、用料，“一把手”可以建議任免“二把手”、分配收入等。

市場化下的節本增效勢必需要清退冗員，這樣的沖擊又與煤炭行業的轉崗分流“合流”。

整個西山煤電集團今年轉崗分流的目標是12000人，上半年就完成了9052人。

8月22日，山西焦煤集團制定出臺《山西焦煤集團公司化解煤炭過剩產能實施方案》，《方案》明確關閉退出煤礦8座，關閉退出產能535萬噸/年，安置職工5369人。

記者了解，西山煤電集團的轉崗分流目標是，到2020年，年產量300萬噸以上的礦井生產人員在3000人以下，其余礦井在2000人以下，全集團與煤炭、焦化、電力三大主業相關人員控制在35000人以內。后勤、多種經營、建筑公司的人員將全部按市場化原則創收開工資，不再依賴主業。

“改革就是要尊重市場規則。以前的煤炭國有企業機關干部享受行政級別，企業經營得不好，還有可能通過調職回到政府機關，改革后就只有企業聘用人員。”牛克洪說。

兗礦集團則已完成了集團公司機構精簡。國務院國資委7月14日通報稱，兗礦集團總部機構由48個減少至10個，管理人員由867人減少至100人，累計減少各類用工2.1萬人，年節約人工成本18億元。

知情人士介紹，兗礦集團總部人員精簡存在多種方式，有的部門被從總部剝離，有的人員被下發到二級公司，還有的選擇了內部退養等。

抱團扭轉債務風險

支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司，改革思路早在十八屆三中全會就已確定，地方的首批試點往往選擇當地的國有投資公司，比如山東省的魯信集團和山東省國有資產投資控股公司，廣東省的廣東粵海控股集團等。

如今一批煤炭國企——山東能源集團、兗礦集團、山西焦煤集團、神華集團加入了進來。

在一位不愿透露姓名的研究人員看來，煤炭行業面臨著單個企業無法獨自扭轉的債務風險之中。煤炭企業面臨產出壓力下滑、資產價格下降的形勢，容易導致煤炭企業信用不足和現金流緊張的風險。

公開資料顯示，2015年，山西七大國有煤企負債總額突破1.1萬億，達到11119.83億元，資產負債率達到82.30%，而到了2016年第一季度，它們的債務總額又比2015年底增加了140億元以上。

“通過將煤炭集團改制為國有資本投資公司，由國有資本投資公司進行資本經營，煤炭生產企業進行生產經營，可以適當減少煤炭企業的壓力和風險。”上述人士說。

“也就是說，煤炭企業將資本和債務都轉給出資人，只需專心生產經營。而出資人往往掌握一些其他資源，比如便利的融資條件、上市公司的殼資源等，從而緩解資金壓力。”他說。

“將煤炭的國有資本和國有資產相分離，在進行債轉股時也有一定便利。”他說。

煤炭國企的改革始終與煤炭行業的興衰糾纏在一起。上世紀90年代中后期煤炭形勢低迷時，叢屹曾在2000年受邀參與“診斷”兗礦集團，盡管被稱為“煤炭第一股”，但發現“活力遠遠不足，它也有好多負擔產業，比如兗礦集團早期他們也提煤化工，但這些都是自己干的話，很難表現出競爭力。”

當時兗礦集團就提出了在投資主體多元化和職工持股上力求突破，推動80多個非煤廠點進行股份制改造。

然而，2001年煤炭形勢突然好轉。“煤炭形勢復蘇以后，又回到老路上了。市場形勢好的時候往往給企業帶來路徑依賴，日子一旦過好就不思改了。”叢屹說。

這帶來的結果是，兗礦集團11家煤化工企業從2008年至今持續虧損。兗礦集團董事長李希勇公開表示，兗礦集團煤化公司發展定位不清晰、產業結構不合理。

今年3月，兗礦化工有限公司成立，這是兗礦集團改制為國有資本投資公司后，首次將二級公司改制為全資子公司。公開報道稱，李希勇要求化工公司面向優秀企業引進資金、技術、管理、人才和市場，采取戰略聯盟、交叉持股、管理層和骨干員工持股的方式發展。

“現在凡是上規模的煤炭企業，動輒涉足五六個產業，現在市場形勢低迷，煤炭集團沒有資金和能力遍地開花。現在給了集團公司有限出資人的權利，就應該重點抓結構調整，做強主業，退出副業。”牛克洪說。

“煤炭行業的產業鏈較長，不只有采掘業，還包括后續的儲運、煤化工等，越是產業鏈的后端越應該吸納社會資本進入，國有資本甚至不需要‘占大頭’，有的可以參股，甚至關聯合作也可以。”叢屹說。

提高煤炭產業集中度

國有資本投資公司改革不只將推動國有煤炭集團公司內部結構調整，還暗含著更大的可能。申萬宏源研究團隊認為，神華集團的改制將有助于我國煤炭板塊的產業整合，國內產業集中度將得到顯著提升。

“煤炭行業出現了過度競爭，國有、民營，甚至鎮辦、村辦煤礦一擁而上。這個行業本來就不是一個競爭行業，產能過剩就是因為各自為政的競爭產生的。”叢屹說。

目前，全國國有重點煤炭公司多達到58家，卻僅占企業全國總產量43%。全國最大龍頭企業神華集團年煤炭產量3.5億噸，僅占全國產量的8%。

“我覺得煤炭行業的國有企業主體應該類似于石油行業，有一兩個就夠了。所以說，在未來可能的整合中，目前的國有資本投資公司試點可能更占優勢，因為決策層在推動整合前一定會先選一個‘種子’。”叢屹說。

煤炭國企整合的傳聞在行業下行后始終存在。2015年6月，媒體報道稱“中煤集團和神華集團的合并工作已經啟動”。但第二天，神華和中煤便雙雙否認了合并傳聞。

隨后的11月，有煤炭業內人士分析同屬山西省7大國有煤炭集團的陽煤集團和潞安集團存在合并“抱團取暖”的可能，但此后傳言不攻自破。

其時剛剛就任陽煤集團董事長的翟紅，之前是潞安集團的總經理。這樣的合并傳聞并非首次出現，2008年，神華集團原副總經理王安出任中煤集團總經理，就曾引發市場對兩家企業合并的猜測。

但當國有資本投資公司出現后，煤炭行業整合便出現了便利性。“在以前，兩個煤炭企業之間要收購整合，需要關注企業的儲量、退休職工人數、欠繳保險金額，還要清產核資、派遣管理人員等等。但如果做資本并購，國有資本投資公司可以不必考慮太多資產整合的項目，更多關注所收購資本能否升值即可。”張鵬說。

“資產證券化以后，通過買賣股份就可以實現企業的聯合并購，也就是說，資本并購比資產并購方便得多。”張鵬說。