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這是一位長期工作在科研一線的老科技工作者專門投給本報的署名文章。作者對提高我國關鍵核心技術創(chuàng)新能力的極端重要意義，有著多年的感受和體驗；對當前我國關鍵核心技術創(chuàng)新能力建設中存在的不足和短板，看在眼里，急在心里。從他身上，我們能真切看到一位普通科技人員對我國科技事業(yè)健康、快速發(fā)展的緊迫感、責任感和使命感。

今年7月13日，習近平總書記在中央財經委員會第二次會議上發(fā)表重要講話，強調關鍵核心技術是國之重器，對推動我國經濟高質量發(fā)展、保障國家安全都具有十分重要的意義，必須切實提高我國關鍵核心技術創(chuàng)新能力，把科技發(fā)展主動權牢牢掌握在自己手里，為我國發(fā)展提供有力科技保障。

這篇署名文章可以看作一線普通科技人員對總書記關切的積極回應，期待引起科研管理者和廣大科技工作者的關注和討論，匯眾智、聚共識，從而祛除痼疾、改善環(huán)境，使科研人員各展其才，人盡所能，推動我國核心技術創(chuàng)新力更上層樓。

經過多年努力，我國終于成為世界工業(yè)大國，但并非工業(yè)強國。實踐一再證明，大國與強國的差別，就在于你掌握了多少重要產品的核心技術。

關鍵核心技術還有較大差距

最近發(fā)生在中美之間的貿易摩擦再次表明，我國“關鍵的核心技術”與發(fā)達國家還有較大的差距，而國家有關方面也正在努力提高攻克“關鍵核心技術”的創(chuàng)新能力。

亡羊補牢，為時未晚。這是對的。我們的確需要檢討一些問題。比如，個別單位長期完不成一項科研生產任務，分析時，動不動就說是“設計問題”。但你“百分百”仿制別人，有什么設計問題？設計的問題在哪里？

有人分析說這是“工藝問題”，這有些靠譜，但究竟是什么工藝環(huán)節(jié)出的問題卻沒有指出來；怎么去解決，也沒有提出可操作的具體方案。

個別單位的工作模式是“沙里淘金”，成品率極低，并不追求提高自己的技術水平。

還有一個老生常談的問題——片面追求發(fā)表文章。這是一種歪風。一個國家的實力不是靠幾篇文章來標志的，而是靠品種齊全的高質量工業(yè)產品，包括科研生產來標志的。

有實際工作經驗的人都知道：核心技術水平的高低直接關系到產品質量的高低。

那么，什么是“核心技術”？應該說，不同的領域有不同的定義。對某些現(xiàn)代產品來說，或許可以這樣定義“核心技術”：

1.認識上的真知灼見、準確的理論設計，即準確的計算機設計軟件（由于實際問題的復雜性，許多理論往往是在作了一些假設之后才能給出描述問題的公式或解釋,這樣的理論公式或解釋是不能給出精準的理論設計的，所以這里特別提出“準確的理論設計”）。

2.能夠提供所需的合格的原材料、合格的元器件（要明白合格的標準是什么）。

3.有確保產品質量的技術平臺與合理的工藝及流程。

4.有足夠的實時（在工藝流程過程中）監(jiān)測質量的儀器和設備（含實用的分析軟件）。

5.有能夠在現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、提出正確解決方案的合格專家、工程技術人員和熟練技術工人。

五個條件中最關鍵的是最后一個，即有關人員的素質和水平。

如何判定一個部門是否掌握了有關的核心技術？或許可以提出這樣的標準：這個部門是否能夠自主生產出高質量的產品、高性能一致性的產品；產品的生產是否有高的成品率（比如70%到80%以上）；是否能夠順利通過環(huán)境考驗和壽命考核。

從國產汽車產業(yè)看“技術引進”

汽車是西方發(fā)明的，直到一百年前中國人才見到汽車，上海等地有了汽車修理店，有了汽車維修工程師和技術工人。后來，中國一些著名大學建立了汽車工程系，有了教授、院士，他們著書立說、培養(yǎng)學生。1953年，蘇聯(lián)幫助我國建立了長春第一汽車制造廠，開始了我國制造汽車的歷史。

可是直到改革開放，我國依然沒有掌握汽車生產的核心技術，于是花大筆資金從日本、意大利、法國、德國等國家引進一條又一條生產線。一步步走來，我們終于成為汽車生產大國。但如今，非洲大沙漠嚴酷環(huán)境中舉行的汽車拉力賽里，人們贊賞的主要還是西方國家的產品。只能說，汽車生產方面引進技術的模式獲得了一定的成功。

技術引進的確幫助我們迅速發(fā)展了一些工業(yè)技術，我們嘗到了甜頭。理所當然地，我們想要進一步引進一些更高級的技術。可是那些重要的、具有戰(zhàn)略意義的技術（比如先進的芯片技術），西方國家根本不讓我們接觸。

怎么辦？我們應該去思考一些深層次的問題。

1999~2000年，我在美國的一年里幾乎天天與那里的教授、工程師、技術工人打交道。他們常常說“不怕做不到，只怕想不到”，他們思考的問題常常是“創(chuàng)新”。

史蒂夫·喬布斯在斯坦福演講時說過一個名詞叫“另類思維”（think differently），其要旨也是鼓勵年輕學子追求“創(chuàng)新”。

我們學習發(fā)達國家的技術，更要學習他們的創(chuàng)新精神。

令人痛心的是，我們以前在一些科研領域尤其是軍工領域已經形成的一點點具有創(chuàng)新精神的工作模式也隨之淡漠了。

與日本人比較，我們應該感到慚愧。近代，日本也從西方引進技術，他們在引進西方技術的同時也學習了西方的“創(chuàng)新精神”，而后者卻被我們忽略了。

上世紀80年代末，國際上芯片研制方興未艾。我應皇家學會的邀請赴英國從事MMIC（單片微波集成電路）方面的合作研究，兩次應邀到英國電信設在依布什維奇的巨大而現(xiàn)代化的實驗中心（BTRL）參觀。在那里的一個實驗室，我坐在屏幕巨大的阿波羅計算機邊上，觀看一位劍橋畢業(yè)的博士工程師設計一個微波芯片。設計中的這款芯片的復雜程度令我吃驚！我問他：“芯片這么復雜，要許多道工序才能完成，在工藝過程中你們是怎么監(jiān)控質量的？”他回答：“芯片上的元器件尺寸非常纖細，采用不損傷這些元器件的超短電磁脈沖方法是可行的?！?/p>

回國后，我從國家自然科學基金委得到資助，開展了超短電磁脈沖的研究；并與航天部二院相關研究所合作，在中科院西安光機所瞬態(tài)光學技術國家重點實驗室申請了一個課題開展了我們的實驗研究工作（在材料方面獲得了中科院半導體所和中科院上海冶金所的幫助）。我們發(fā)表了一篇文章，希望有關部門重視國產芯片的在線質量監(jiān)測問題（俄羅斯很快在他們的《電工文摘》上介紹了這篇文章）。

天津大學的兩位教授看見這篇文章，來北京找我，希望能夠與我們一道為我國芯片的在線檢測做一點工作，但終因經費嚴重缺乏——事實上并不需要多少錢，這項科研工作就此終止了。

后來我才知道，當時一些人正在考慮“把西方國家最先進的芯片生產線引進中國”的“大事”，而沒有把重點放在發(fā)展我們自己的研究上。

攻克難關與引進技術

應有不同管理模式

全靠“引進技術”的單位，那些技術難題早被外國專家解決了，相當長的時間里管理者的職責是把單位組織得井井有條，大家努力生產；了解國內外的行情（包括新技術的發(fā)展動態(tài)）；打通材料購買渠道，購買質優(yōu)價廉的材料；廣開銷售渠道，增加盈利……

相反，需要攻克“核心技術”的單位，管理者的職責首先是弄明白，他們的課題需要去攻克什么樣的技術難關，怎么組織人員去攻克這些技術難關。這樣的單位應該有什么樣的管理模式？

其實，這個問題早就清楚了。

當年美國為研制出世界上首枚原子彈，實施了曼哈頓計劃。項目行政領導是格羅夫斯少將——負責日常繁雜的管理、協(xié)調和指揮。項目的科技領導是奧本海默——負責全部科學、技術工作，他長年在第一線與同事們一道分析和解決那一個又一個預期到的和沒有預期到的實際問題和理論認識問題，直到圓滿完成曼哈頓計劃。他那一絲不茍的工作作風和解決問題的水平，令同事們欽佩。他們自主解決了研制原子彈的全部核心技術，并最終取得了成功。奧本海默由此被譽為“原子彈之父”。

格羅夫斯將軍在管理方面做了大量工作，他的職責使他成為一位極愿意圓滿完成項目任務，而又不會與科技人員爭功的仲裁者。他的存在使“文人相輕”毛病的影響降到最低，使奧本海默和參與曼哈頓計劃的絕大多數(shù)科研工作者都能夠發(fā)揮積極性。

奧本海默和格羅夫斯的貢獻都是巨大的。

上世紀我國開始發(fā)展自己的航天事業(yè)。項目行政領導是張愛萍上將，項目的科技領導是錢學森——他們兩人分別扮演著同格羅夫斯將軍和奧本海默在曼哈頓計劃中一樣的角色。經過艱苦卓絕的努力，我國自主解決了有關的全部核心技術問題，中國成為世界上的航天大國。

張愛萍和錢學森的貢獻都是巨大的。

別的一些成功單位也是這樣的管理模式。

一些人埋怨“沒有人才”，其實管理者只要立于公心，是會發(fā)現(xiàn)人才的。關于誰是大專家，誰的水平高、誰的水平低只是相對的。奧本海默在參加曼哈頓計劃之前并沒有研制過原子彈，錢學森在以前也沒有承擔過規(guī)模那樣大的實際項目。要明白，“人才是在實際工作中經過鍛煉脫穎而出的”。

細節(jié)決定成敗

1958年回國到中科院電子所工作的黃國祥先生有句話，對我很有啟發(fā)。

黃先生很有實際工作經驗。他曾經在美國一家公司負責研制行波管，獲得過美國政府的獎勵。

上世紀60年代初，他是我們的室主任。他見我在閱讀剛來的英文刊物上一篇美國專家發(fā)表的文章，并用透明紙仔細把一幅圖描下來（當時沒有復印機）。

他對我說，你按照這幅圖去做，根本就做不出來，因為一切細節(jié)（包括工藝程序）你都不知道……

后來，我看見一些仿制項目（不少是其他行業(yè)的），“百分之百”照樣品仿制，非常辛苦，大多是做不出來；個別做出來，也是成品率很低，指標也不太好。這印證了黃國祥先生的那段話是很有道理的。

舉一個最簡單的事例來說明：

大家都不太注意片狀零件各處的厚度公差。某單位在光刻鉬質（復雜圖形）零件的過程中發(fā)現(xiàn)，光刻時，有的地方的細絲都被刻蝕掉了，而別的一些地方鉬片還沒有透。分析原因才發(fā)現(xiàn)，訂購來的尺寸只有兩張郵票大小的鉬片的厚度竟然很不均勻，標稱0.03毫米，有的地方是0.027毫米，也有的地方是0.032毫米。明白了失敗的原因，解決了問題，光刻也就成功了。

下面這個故事很好地說明了細節(jié)決定成敗的道理：

一位長年堅持在一線的科研人員發(fā)現(xiàn)，國外樣品中的某種結構性能不好，于是構思了一種新結構。經過零件加工、工藝流程改良，終于制作出來了。實際使用表明，新結構性能的確優(yōu)良，于是他成功申請了國家發(fā)明專利。一位同事看了一眼這種新結構，認為太簡單。于是這位同事自己也設計、加工、制作出類似的結構。一檢驗，發(fā)現(xiàn)性能并不好。解釋原因，這位同事竟然認為“那個新發(fā)明根本不成熟！”

這就奇怪了，別人已經成功的結構，你去仿制竟然做不出來！那位專利擁有者一看那位同事的結構，哈哈大笑，因為在一個極簡單的問題上，那位同事居然沒有弄明白。

眼高手低的人并不少見，什么都簡單、什么都容易，都可以夸夸其談。可是他們自己一上手，什么都是問題。同一個課題，他們長期努力都做不出來，說遇到了“難啃的硬骨頭”。交給別人做，短時間就完成了任務，又說“課題太簡單”——這樣的邏輯是很奇怪的，卻在很多地方通行。

■結語

可見，為了提高我國攻克核心技術的創(chuàng)新能力，我們不應過分依賴技術引進，而是應該在引進技術的同時提倡自力更生、自主創(chuàng)新的精神，鼓勵那些自主創(chuàng)新的科研團隊與生產企業(yè)；科研單位應改進體制，在重大項目上實行行政領導與科研領導分開的管理模式；著力培養(yǎng)實干的科技人才。只有真正懂技術的、實干的科技人才大量涌現(xiàn)，并切實發(fā)揮出他們的能力與才華，我國攻克核心科技的創(chuàng)新能力才有希望邁上一個新的臺階。

（作者系中國科學院電子學研究所研究員）

摘自《中國科學報》