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資訊頻道 危機下領導力培養：法寶與短板
企業能否在危機中突破，取決于他們的領導團隊能否在思維和能力方面進行突破，中國的領先企業已經在發展和培養領導力方面做出了大膽嘗試和修煉
很顯然，所有的公司都需要強大的領導力來度過過去一年的艱難時期，有的公司選擇了“臨陣易將”，有的公司選擇了“老將出馬”，真正卓越的公司卻選擇發揮現有領導力來解決企業面臨的實際問題。
經濟危機讓我們更深刻地認識到領導力對企業成敗的關鍵作用。德魯克曾說：“一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制。”一家企業能否在危機中突破，取決于他們的領導團隊能否在思維和能力方面進行突破，中國的領先企業已經在發展和培養領導力方面做出了大膽嘗試和修煉。
這是《中國企業家》和Hay(合益)集團尋找中國公司“長青基因”的第二年，我們評選了“2009年中國最佳領導力培養公司榜”。這一次，我們把視野聚焦在“危機下的領導力培養”上。這些上榜企業在經濟危機的重重壓力下，仍然堅持投資領導力發展并取得了卓有成效的成績，這不得不讓我們為當選的中國企業領導人在培養未來領導人這一領域表現出的全球視野、戰略高度、未雨綢繆及親力親為而驚訝。今年上榜的企業，如華為、聯想、中糧和華潤等，在危機下領導力發展上有哪些實戰性的“法寶”，又與全球最佳實踐有哪些差距？
法寶一：解決實際問題是領導力發展的首要前提
經濟危機通常意味著需要重新思考公司的戰略方向和戰略重點，如新的市場渠道、新的贏利方式以及資源最佳配置等，這剛好為領導力發展提供了實戰鍛煉的機會，它既能培養領導人的戰略思維、快速決策和資源平衡等能力，又能將領導人實戰的成果馬上用于解決企業的現實問題，如增加新的競爭渠道、有效控制成本等。我們的研究表明，在上榜的前20家企業中，有85%的企業在這方面都表現得非常優秀(見圖1)。
在過去的一年多來，華潤集團董事長宋林已經花費了幾百個小時來推動和領導華潤領導力發展的工作。僅僅在華潤集團高級領導人才培訓班(“60班”)項目的設計和實施過程中，這位董事長每次都參加項目設計會議，面試外部教授和顧問，領導討論授課主題和方式，并多次參與華潤集團領導力測評中心的設計和實施會議，還親自啟動華潤內部案例編寫工作。同時，他還結合華潤集團發展面臨的挑戰，為“60班”的學員們出題，進行深入的思想交鋒和探討。“60班”第一模塊的講師，長江商學院的滕教授說：“我還沒有見到過一位大型集團的董事長會花這么多時間討論‘競爭戰略’一課如何結合企業的實際來開展。”
聯想集團近期提出了“兩只手戰略”，即“一只手”保護中國這樣的成熟市場，另“一只手”重拳出擊印度等新興市場。隨之而來的架構調整也將原有的分地區業務組合成兩個新的業務集團：成熟市場和新興市場。聯想集團充分利用開拓新興市場這一機會，將中國業務管理者和領導人外派到新興市場，通過實戰培養中國領導人的國際化管理能力和企業家精神等。
法寶二：隨需而變的領導力標準
在我們所調研的企業中，幾乎所有的企業都擁有領導力素質模型。成功的企業能將紙面上的領導力素質與企業戰略和業務發展緊密結合，讓領導力標準真正為企業所用，從而推動企業戰略的實施和業務的發展。
聯想集團領導力素質模型根據戰略變化做了相應的調整。對于新興市場的領導人，更強調創業精神，更強調冒險精神，更強調企業家精神；而對于成熟市場的領導人，更強調扭轉乾坤的能力，更強調扭虧為盈的能力。這些新的領導力要求也充分體現在不同市場領導人的選拔和培養方面。
華潤集團領導層審視了業務環境的演變，提出了需要更加強調內涵式增長和購并之間平衡的增長模式，因此在新的領導力素質模型中要求各級領導人擁有更強的對客戶的洞見、戰略與創新思維等。
法寶三：變“賽馬”為“相馬”
由于傳統理念的影響，中國大多數企業在領導人任用，特別是高層領導人任用上慎之又慎，基本都是等職位空缺后，再篩選合適的領導人，而且選拔過程還很保密。選拔上來的領導人都是在與他人的競爭中逐步脫穎而出的。但我們的分析發現這一傳統的任用理念在成功的企業中已經得到了變革，由過去的“賽馬”方式選拔領導人變為“相馬”方式發展領導人團隊。
中糧集團董事長寧高寧敏銳地意識到在戰略和商業模式調整后，最重要的就是業務單元一把手的后備是否充足這一問題。在寧高寧的發起和推動下，中糧集團從435位優秀的管理者中按照業務單元一把手的標準選拔了26人作為未來業務單元一把手的后備人員。
中國化工集團總經理任建新在國際化的并購中越發認識到下屬藍星集團總經理崗位的重要性，所以在2009年提出了藍星集團總經理繼任者計劃和領導力培養的想法并馬上付諸行動。現在依據未來總經理崗位任職要求選拔出來的40位高級管理人員已經啟動了為期2年的接班人培養計劃。任建新說：“繼任者計劃和領導力培養這一項目的結果很重要，但過程更重要，就是要讓未來的高級管理人員真正了解國際化公司的CEO到底應承擔什么責任，具備什么能力，CEO只有一個，但未來的高管團隊必須了解CEO責任，才能更好地合作。”
法寶四：打造人才工廠
一直以來，寶潔公司在各層級領導人培養方面都是大家學習的榜樣，主要的原因在于無論何時，無論何地，無論何職，只要你需要，寶潔強大的人才庫都會在最短的時間幫你匹配到你想要的最合適的人才，而且強大的全球人才管理支持系統可以幫助人才在最短的時間內熟悉和適應新的崗位。
在今天的中國企業中，我們也欣喜地看到已經有這樣的榜樣了：
華為在業務國際化的過程中，也實現了人才管理的國際化，將全球經理人放在同一個管理平臺，通盤考慮他們的發展、輪崗和繼任等。
中糧集團在2009年將領導力培養延伸到企業每個小的利潤點的一把手，這將2000多名管理人員的培養納入領導力培養體系，實現了上下貫通，建立了完整的領導力發展通道，也為逐級逐層領導人培養提供了源源不斷的后備力量。
蘇寧電器“1200計劃”，即每年至少招聘1200名校園優秀畢業生，根據需要培養各核心崗位人才梯隊：子公司總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊以及市場策劃經理梯隊等。
萬科的領導力發展中心搭建了一個立體的全方位的三層發展體系，包括LPP(培養公司總監)、MPP(培養業務部門總經理)和TPP(培養業務部門經理)，它為每一位有能力的員工設計了職業發展通道。
海爾的領導力發展是與職業發展和后備人才培養相結合的領導力發展，不僅能夠有針對性地提升員工的領導力，而且與員工的職業規劃進行結合，讓員工成為學習的主人，同時領導者的主動學習，有效地推動了企業自主學習文化氛圍的形成。
招商銀行行長馬蔚華明確提出“兩保兩壓”，其中重要的一項就是保人才培養。在馬蔚華的號召和推動下，招商銀行今年圍繞金融危機推出了針對省分行一把手的客制化培養方式。同時推出了“金獅”計劃和“金鷹”計劃，旨在推動中層管理人員和支行行長的系統化培養。
上榜企業在培養領導力方面呈現的銳意進取和創新精神是值得學習和分享的，手段和方法也是頗為有效，雖然距離去年的“最佳領導力培養公司”調研只是短短一年的時間，但我們看到了中國企業在這一領域的進步和用心。
短板：亟需提高“軟實力”
但是，與全球最佳實踐相比，我們也明顯感覺到中國企業在領導力發展方面尚處于剛剛起步階段，要想成為全球學習的焦點，還有很長的一段路要走，這主要體現在以下三大方面：
首先，企業未建立起領導人培養領導人的文化和制度。
“業務成功”代表了領導人的成功，這一傳統觀念在中國根深蒂固，而全球最佳實踐證明：那些不管市場環境如何變化，總能成功發展的企業，他們的領導人都有一顆“成功不必在我”的心，企業的成功和團隊的成功就代表了領導人的成功。
其次，領導人未建立起激勵員工創造最佳績效的工作氛圍。
在全球最佳實踐中，在領導力發展方面名列前茅的企業對領導人的考核都有一個重要的指標：工作氛圍。Hay(合益)集團多年的研究表明，工作氛圍代表了一個企業是否是一個高績效的企業，企業的員工是否被高度激勵，它與企業的績效之間有明顯的正相關性，也就是說，工作氛圍越好，企業的績效就越好，反之亦然。我們在中國企業中的一項調研表明，近50%的中國領導人對團隊成員工作氛圍的影響不僅不是積極的、激勵式的，反而是負面的、打擊式的。而全球領導力發展最成功的20家公司中，這一數字不足10%。
第三，內部領導力發展專家明顯不足。
我們在圖1中可以看到，即使中國最佳領導力發展公司，擁有足夠的內部領導力發展專家的公司也僅為55%，而在全球領導力發展最成功的20家公司中，這一數字達到了95%。專兼職的內部領導力專家，在推動領導力發展與實施企業戰略方面做出了卓越的貢獻。
未來，中國企業家要想在新一輪的成長中占領制高點，就必須修煉好“領導力培養”這一至關重要的內功，真正擁有屬于自己的“長青基因”。
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