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資訊頻道 在經濟低迷期間，企業都在尋找一切機會削減成本。IT是總支出中的一個重要部分——在某些行業中占5%，甚至更多，但它對收入和利潤的直接貢獻卻往往難以評估。因此，許多首席執行官和首席財務官迫切要求壓縮其首席信息官的預算，這一點在人們的預料之中。
但是，要找到大幅度節約的機會并不容易。許多首席信息官已經花費了數年時間降低運營、采購和外部服務方面的成本。他們已經采取了許多措施，包括整合數據中心和服務臺、將服務器虛擬化而不是購買更昂貴的新服務器、讓采購流程更加合理化、推遲升級并將服務外包給更廉價的海外提供商，等等。
然而，如果企業以更廣闊的視角審視他們將IT架構作為一個整體進行管理的方法，那么，繼續大幅削減成本和提高效率的可能性還是存在的。實現這些經濟效益的關鍵是讓業務部門和IT部門的負責人共同努力，不僅合理地設計業務應用和流程，還要使核心IT基礎設施和運營合理化。例如，在一家大型消費品企業，業務部門與IT部門進行了合作，共同在各業務部門之間合并、整合了各自為政的IT系統，并使其合理化，結果，使得IT隊伍的規模（應用管理領域下降達50%）和備件庫存均大幅下降，提高了與供應商進行折扣談判的砝碼，并使新的IT項目得以更快完成。
IT架構的復雜性
企業的IT基礎架構是對其業務運營（流程和功能）、業務應用和為其提供支持的數據庫以及運行應用的設備和服務的正式描述。完整的IT架構分為6個層次(圖表 1)。在最理想的情況下，企業可以將其編輯匯編成一個手冊——一本藍皮書——詳細描述6個層次的運行，以及管理整體架構所涉及的流程、角色和責任。這一匯編文件還應提供指導設備升級和增加設備的規劃和規則。
公司一級或部門層級的首席信息官對于像服務器、存儲系統以及相關的基礎軟件等IT基礎設施的核心組件通常有很大的控制權。但是，建立在IT基礎設施之上的各種業務應用、流程和業務模式通常反映的是業務部門和職能部門領導的要求，他們更多地關注自己的需求而不是整體IT效率——這可以理解。但是，在一個全球性的企業中，這樣的情況通常會導致產生難以駕馭的異構IT環境，在這種環境中，為應付具體的近期需求而配置的不兼容（通常還互相重復）的硬件、應用程序和流程，在企業的各個角落一年年滋生膨脹。
例如，我們最近在一家大型金融公司發現了7個不同的支付系統，這些系統上運行著20個定制的應用，它們多數承擔著像薪酬支付、付稅和支付供應商等同樣的職能。為了滿足其主要需求，該公司逐步創建了許多系統和應用，結果形成了一個復雜、低效且昂貴的運營環境。IT架構團隊對許多正在實施的IT項目幾乎沒有多少影響力，因此，其中只有少部分項目完全符合公司的標準和指導方針。
類似的低效在各個行業的企業的IT運營中都存在。為這些拼湊而成的系統的開發、支持和維護，需要耗費多得多的時間和資金顯著增加，從而犧牲了預算、新IT能力和業務創新。在大企業中，消除這些重復和低效狀況可以將IT支出減少數千萬乃至數億美元，同時，可提高IT運營的質量，改善依靠其運營業務的人的滿意度。然而，單靠首席信息官無法降低這些成本，業務負責人也必須支持并參與這一轉變。
降低成本和復雜性：一體化的架構方法
當前的全球經濟危機創造了絕佳的機會，使企業可以通過改變企業IT架構來大幅度削減IT成本。實現這一目標所需要的是定義明確的IT規劃，以及獲得最適當和高效的系統、應用和流程的機構范圍的指導方針。制定和實施這些指導方針可幫助企業創建一致且標準化的基礎設施，并最大限度地減少不必要的復雜性、重復和成本（圖表2）。
正是由于這個原因，首席執行官必須讓由整個企業的業務部門和IT部門的負責人組成的團隊，參與對架構進行徹底的審查和變革的計劃。我們發現，一個專注于一系列成本削減手段的分階段的聯合方法所發現并實現的節約，可以遠遠超過只涉及IT部門的項目所產生的節約。事實上，采取這一做法的企業還可以建立更靈活高效的架構，幫助他們在低迷期結束時繁榮發展。
要創建高效的IT架構，業務負責人和首席信息官必須聯合評估作為現有架構基礎的業務要求和流程，然后探尋更高效的替代方法；若沒有高度的協作，即使擁有最出色的架構設計，企業也可能不遵循。據我們的經驗，恰當的出發點是組建一個高層次的業務-IT聯合工作組，來提供跨部門的治理和問責制。該團隊的主要職責是審查現有的IT架構并為新項目確定基線，定義適當的流程，以確保系統和項目符合理想的架構，并發現近期、中期和長期的成本節約和效率改進的機會。該團隊應包括所有主要利益相關團體，每個利益相關方的代表的級別要足夠高，能夠代表該團體做出戰略決策。
為了盡可能減少業務中斷并最大限度地提高獲益，我們建議采用三階段的方法，從較容易的變革開始，并逐步向著更重大變革的方向努力（圖表3）。仔細劃分階段，這更有可能讓企業以適當的節奏建立內部協作，獲得早期收益，以便為后續舉措提供資金，并避免大家一哄而上的“高調”方法的巨大風險：例如，過度的前期投資、內部的反對，或整個系統的故障或失敗。
在第一階段，該團隊的任務是確定明確的目標，并通過成本削減贏得迅速的成功，從而為更大的舉措積蓄動力。據我們的經驗，在此階段，有3個手段頗為重要。
軟件許可證的合理化分配。編制詳細的許可證目錄應該可以找出閑置、使用不足、甚至錯誤的許可。當業務部門經理參與審核時，首席信息官可以決定真正需要多少許可證，撤銷不必要的許可，然后，通過整合許可證數量去談判爭取更大的折扣。
取消不合規的項目。對正在進行的項目在多大程度上能夠同時為業務部門和IT戰略提供支持進行評估，找出需要繼續支持、修改或終止的候選項目。在平常時，這類評審通常會凸顯出業務負責人認為足夠重要以至于可以作為架構規則的例外的項目?，F在，例外的標準應該設置得比以往高得多。該團隊可以將項目總共分為4組：（1）具有較高業務價值并為IT戰略提供直接支持的項目需要繼續進行；（2）具有較高業務價值但是不符合IT戰略的項目應該加以改造；（3）符合IT戰略但是幾乎沒有業務價值的項目應當暫緩；（4）業務價值低又不合規的項目必須取消。
取消很少或從未使用過的應用。需要取消的候選項目包括在過去的一年中很少或從未使用的業務應用。取消這些應用可能需要不同的方法：根據使用情況和需求，某些可能會被立即取消，另外一些由更新的應用取代，還有一些則逐步淘汰。
例如，一家電信運營商最近發現，違反其IT架構指導方針的情況大幅增多，因為有些業務部門經理——他們沒有因為不遵守指導方針而受到直接影響，因此遵不遵守就無所謂——要求IT要迅速支持新業務舉措。這些違規行為通常會讓IT運營更加復雜，進而增加了長期成本。
該公司決定在任何IT項目開始時或者一個新的應用發布時，就注意防范可能出現的IT架構違規情況。新方法涉及評估包括可能導致的額外成本在內的違規總體影響，這一方法使得公司能夠迅速支持新業務要求，但同時又要求對新業務要求所產生的違規情形在下一階段加以糾正。因此，該公司可以在決定實施項目之前，評估權衡每一種情形下的業務和IT成本收益的得失。
第2階段：降低復雜性
在第二階段，該團隊應專注于降低整個IT架構的復雜性。這項更為艱巨的任務對于扭轉定制系統、應用和流程的隨意擴張，以及開始更徹底地遵循理想架構至關重要。該階段的主要目標是，決定現有IT配置中的不同部分是否真正必需，而不是努力優化它們。通常，該團隊將會發現利用更為簡單的現成系統以及重新使用現有組件足以支持業務要求。企業在這一階段可利用多種手段。
實施開箱即用的常規解決方案。太多的項目將定制作為首選，而不是末選。企業不可能讓所有的業務部門都馬上接受標準的完全非定制的應用。但是，由于資源有限，該團隊應要求在大多數情況下都使用開箱即用的解決方案，只有在絕對必要的情況下，才允許定制以滿足法律要求或者提供真有意義的競爭優勢。財務會計、人力資源以及采購等職能通常不與其他企業直接競爭，它們是這一階段實現節約的首選領域。組織思維和組織行為很難改變，但是，許多IT項目失敗的原因就是過度的定制，因此，結束定制可以讓企業大大提高效率和效果。
鼓勵重用。太多企業花費寶貴的IT資源進行重復建設。認真審查現有的項目組合，可能會發現有許多機會可以重新使用現有解決方案，并建立一個共同的服務和解決方案庫。這一轉變的一個重要組成部分就是轉向面向服務的架構(SOA)，它從所需要的業務能力以及統一的訪問和互動方式的角度描述一個系統。
整合數據庫并開發集成的數據模式。隨著企業的擴大，它們會為在線銷售、客戶關系管理以及計費等目的增加新的數據庫和應用，以便為業務部門和職能部門提供支持，而這些部門的需求實際上并不需要不同的數據庫。事實上，非集成數據庫會大大增加成本并導致低效的流程、重復的開發、產品上市時間延長、業務錯誤以及錯失良機。
實現技術標準化。在許多企業，由于編程語言、操作系統和集成工具等技術非常多樣化，就容易產生嚴重低效的情形。仔細審查可以發現冗余的版本、無支持的技術以及非標準工具，這些都應讓位于數量更少、更加標準的系統。成本節約來自于更簡單的統一采購，以及更低的支持和維護開銷。
降低界面復雜性。IT員工會將多達30%的開發時間用于使所有界面運行起來的應用，這在很大程度上是由于定制的應用有著許多點對點的界面。像企業服務總線（ESB）等標準化界面可大大減輕系統集成的負擔，并最大限度地減少應對局部變化的瑣事。該團隊應首先識別并集中精力處理那些推動多數工作的關鍵界面。
整合功能類似的系統。同一企業中的不同業務部門常常會有不同版本的必備系統，例如，支付系統和互聯網應用。從企業層面上整合這些系統可實現大量節約，并讓流程更簡單、更高效。
首席信息官和業務負責人在面對每一個機會時必須對業務部門的短期便利與整個企業的短期及長期成本和復雜性之間的得失進行嚴格審查和仔細權衡。面對這種現實并不容易，但是，當下的經濟危機應該創造了一種緊迫感。這些削減成本的機會中有些需要投資，而每一項投資都需要有一個靠譜的商業理由。
例如，在一家零售銀行，旨在降低架構復雜性的綜合評估，在多數領域發現了重大的成本節約機會。一個由業務和IT高管組成的團隊幫助公司發現，有50多項未使用的應用可以撤銷、有150項重復的應用可以整合，還有400項應用可以與一個數據集成平臺連接。
這些變革中大多需要近期投資。有幾項做法，例如，撤銷或整合較大的冗余應用，需要相當大的投資。并非所有整合方案都能提供積極的回報。最重要的是，該團隊堅持讓項目負責人提供各個項目的商業理由。總的來說，這一努力已走上軌道，將提供超過50%的投資回報，把產品上市時間縮短至少30%，并帶來其他的組織收益，包括業務和IT部門之間更好的協調。
第3階段：業務創新
企業在危機時期必須考慮轉變自己，甚至徹底改造自己。在對企業運營以及產品或服務的上市方式實施重大變革的過程中，IT可發揮核心作用。架構變革的第三個、也是最艱巨的階段，就是要實施這些大膽的變革。隨著企業將目光放遠到低迷之后的時期，它們應考慮以更激進的方式改變其IT架構，從而推動或支持戰略創新和全新的增長領域。以下兩個手段頗為重要。
更大的靈活性、更快的產品上市時間以及更高效而有力的業務流程，將會讓企業走出低迷。
評估替代性的運營模式。多數企業都擁有全球業務，但是，開發支持企業戰略的真正的全球IT運營模式的企業卻不多。對IT價值鏈進行綜合審查，應該能夠確定每項基本業務能力所需要的采購、協調、整合、治理以及IT支持水平。這種審查可形成一個更有效的新的IT規劃和架構模式。
例如，風險管理以及風險最小化在低迷時期尤為重要，而它在很大程度上取決于能否從整個企業獲得適當的數據以支持及時的決策。業務和IT負責人必須共同努力，來設計數據管理模式，從而推動最有效的由數據驅動的決策過程。
塑造未來。業務負責人應該與IT部門緊密合作，探索如何對能夠支持新工作方式的眾多新興技術進行投資。例如，利用互聯網與客戶和供應商共同創造產品、雇員之間的在線協作以及數據驅動的管理等。新工具和流程可以加速產品開發的全球化、在衰退的市場環境中找到利基市場，并提高生產率。
采用這種更雄心勃勃的方法進行架構變革的觸發因素各不相同。在一家制造企業，其原因是一場收購。該公司剛剛收購了另一家國際企業，使整個實體規模躋身業內前5位，雇員超過2萬名，年收入超過130億美元。該公司領導探討如何利用增強后的地位來獲利，結果卻認識到，他們無法憑借兩個依賴陳舊信息系統的不同運營模式來取得成功。
該公司在為銷售和分銷、供應鏈、產品生命周期管理以及售后服務制定了新的集成的全球運營模式后，通過精簡的IT架構實施了這一模式，產生了巨大的影響。除了許多其他收益之外，該公司將特別買進報價所需的時間降低了90%，將生產定制產品的時間縮短了80%。
一家全國性石油公司的管理層希望將其轉變為世界頂級的石油天然氣企業之一，因而啟動了架構轉型。該公司的IT系統無法支持這一增長。太多的系統是根據局部的需求而定制的。幾乎沒有多少業務流程符合公司的標準。不同業務部門之間的數據并不一致，這使得跨部門的協作頗為困難。IT運行也很少達到行業最佳實踐水平。
IT和業務負責人在獲得最高管理層的明確授權后，專注于需要改革架構的核心業務目標。根據新計劃，IT將支持世界級的流程，通過提供更好的數據推動全企業范圍的決策，幫助公司加深對客戶的更深入的認識，并對其財務、管理和物流狀況提供準確的最新觀點。該公司正在開發一個統一的信息系統，以便將所有事業部聯系起來，并更加嚴格地審核新IT項目請求。IT對財務、人力資源和銷售等關鍵職能發揮著更大的控制作用。
經濟低迷為IT和業務負責人提供了通過協作降低成本，以及重塑IT架構實現競爭優勢的重要機會。當企業只盯著IT部門尋找節約機會時，成果常常頗為有限。IT-業務聯合團隊可以獲得更豐富的成果。
讓IT和業務負責人攜手合作，還可以幫助IT部門創造實現業務增長的新方式。更出色的靈活性、更快的上市時間以及更高效而有力的業務流程，將會讓企業走出低迷。有些企業將當前的困難視為機會，不僅可以借此控制成本，而且可以重新定位以便在經濟開始好轉時即實現更快的增長；對這些企業來說，改造IT架構屬于最有價值的舉措之一。
Janaki Akella 是麥肯錫硅谷分公司董事。Helge Buckow是柏林分公司咨詢顧問，Stéphane Rey是日內瓦分公司董事。
但是，要找到大幅度節約的機會并不容易。許多首席信息官已經花費了數年時間降低運營、采購和外部服務方面的成本。他們已經采取了許多措施，包括整合數據中心和服務臺、將服務器虛擬化而不是購買更昂貴的新服務器、讓采購流程更加合理化、推遲升級并將服務外包給更廉價的海外提供商，等等。
然而，如果企業以更廣闊的視角審視他們將IT架構作為一個整體進行管理的方法，那么，繼續大幅削減成本和提高效率的可能性還是存在的。實現這些經濟效益的關鍵是讓業務部門和IT部門的負責人共同努力，不僅合理地設計業務應用和流程，還要使核心IT基礎設施和運營合理化。例如，在一家大型消費品企業，業務部門與IT部門進行了合作，共同在各業務部門之間合并、整合了各自為政的IT系統，并使其合理化，結果，使得IT隊伍的規模（應用管理領域下降達50%）和備件庫存均大幅下降，提高了與供應商進行折扣談判的砝碼，并使新的IT項目得以更快完成。
IT架構的復雜性
企業的IT基礎架構是對其業務運營（流程和功能）、業務應用和為其提供支持的數據庫以及運行應用的設備和服務的正式描述。完整的IT架構分為6個層次(圖表 1)。在最理想的情況下，企業可以將其編輯匯編成一個手冊——一本藍皮書——詳細描述6個層次的運行，以及管理整體架構所涉及的流程、角色和責任。這一匯編文件還應提供指導設備升級和增加設備的規劃和規則。
多數企業都有一個IT架構，但是，極少有企業對其進行控制。而架構會有機地增長，結果，常常導致系統重復建設、數據激增而且不一致以及作為權宜之計的臨時性整合。使事情更為復雜的是，在多數大型企業里，甚至在部門內部的，受短期業務要求和需要驅動的IT項目與按長期規劃實施的IT項目一樣多。這一運營現實對于應用軟件以及其支持的業務流程來說尤其明顯。設計和部署這種軟件的目的通常是滿足一個部門或業務單位的需求，相對而言，很少考慮該軟件對整個企業IT架構的影響。
公司一級或部門層級的首席信息官對于像服務器、存儲系統以及相關的基礎軟件等IT基礎設施的核心組件通常有很大的控制權。但是，建立在IT基礎設施之上的各種業務應用、流程和業務模式通常反映的是業務部門和職能部門領導的要求，他們更多地關注自己的需求而不是整體IT效率——這可以理解。但是，在一個全球性的企業中，這樣的情況通常會導致產生難以駕馭的異構IT環境，在這種環境中，為應付具體的近期需求而配置的不兼容（通常還互相重復）的硬件、應用程序和流程，在企業的各個角落一年年滋生膨脹。
例如，我們最近在一家大型金融公司發現了7個不同的支付系統，這些系統上運行著20個定制的應用，它們多數承擔著像薪酬支付、付稅和支付供應商等同樣的職能。為了滿足其主要需求，該公司逐步創建了許多系統和應用，結果形成了一個復雜、低效且昂貴的運營環境。IT架構團隊對許多正在實施的IT項目幾乎沒有多少影響力，因此，其中只有少部分項目完全符合公司的標準和指導方針。
類似的低效在各個行業的企業的IT運營中都存在。為這些拼湊而成的系統的開發、支持和維護，需要耗費多得多的時間和資金顯著增加，從而犧牲了預算、新IT能力和業務創新。在大企業中，消除這些重復和低效狀況可以將IT支出減少數千萬乃至數億美元，同時，可提高IT運營的質量，改善依靠其運營業務的人的滿意度。然而，單靠首席信息官無法降低這些成本，業務負責人也必須支持并參與這一轉變。
降低成本和復雜性：一體化的架構方法
當前的全球經濟危機創造了絕佳的機會，使企業可以通過改變企業IT架構來大幅度削減IT成本。實現這一目標所需要的是定義明確的IT規劃，以及獲得最適當和高效的系統、應用和流程的機構范圍的指導方針。制定和實施這些指導方針可幫助企業創建一致且標準化的基礎設施，并最大限度地減少不必要的復雜性、重復和成本（圖表2）。
正是由于這個原因，首席執行官必須讓由整個企業的業務部門和IT部門的負責人組成的團隊，參與對架構進行徹底的審查和變革的計劃。我們發現，一個專注于一系列成本削減手段的分階段的聯合方法所發現并實現的節約，可以遠遠超過只涉及IT部門的項目所產生的節約。事實上，采取這一做法的企業還可以建立更靈活高效的架構，幫助他們在低迷期結束時繁榮發展。
要創建高效的IT架構，業務負責人和首席信息官必須聯合評估作為現有架構基礎的業務要求和流程，然后探尋更高效的替代方法；若沒有高度的協作，即使擁有最出色的架構設計，企業也可能不遵循。據我們的經驗，恰當的出發點是組建一個高層次的業務-IT聯合工作組，來提供跨部門的治理和問責制。該團隊的主要職責是審查現有的IT架構并為新項目確定基線，定義適當的流程，以確保系統和項目符合理想的架構，并發現近期、中期和長期的成本節約和效率改進的機會。該團隊應包括所有主要利益相關團體，每個利益相關方的代表的級別要足夠高，能夠代表該團體做出戰略決策。
為了盡可能減少業務中斷并最大限度地提高獲益，我們建議采用三階段的方法，從較容易的變革開始，并逐步向著更重大變革的方向努力（圖表3）。仔細劃分階段，這更有可能讓企業以適當的節奏建立內部協作，獲得早期收益，以便為后續舉措提供資金，并避免大家一哄而上的“高調”方法的巨大風險：例如，過度的前期投資、內部的反對，或整個系統的故障或失敗。
第1階段：立即清理
在第一階段，該團隊的任務是確定明確的目標，并通過成本削減贏得迅速的成功，從而為更大的舉措積蓄動力。據我們的經驗，在此階段，有3個手段頗為重要。
軟件許可證的合理化分配。編制詳細的許可證目錄應該可以找出閑置、使用不足、甚至錯誤的許可。當業務部門經理參與審核時，首席信息官可以決定真正需要多少許可證，撤銷不必要的許可，然后，通過整合許可證數量去談判爭取更大的折扣。
取消不合規的項目。對正在進行的項目在多大程度上能夠同時為業務部門和IT戰略提供支持進行評估，找出需要繼續支持、修改或終止的候選項目。在平常時，這類評審通常會凸顯出業務負責人認為足夠重要以至于可以作為架構規則的例外的項目?，F在，例外的標準應該設置得比以往高得多。該團隊可以將項目總共分為4組：（1）具有較高業務價值并為IT戰略提供直接支持的項目需要繼續進行；（2）具有較高業務價值但是不符合IT戰略的項目應該加以改造；（3）符合IT戰略但是幾乎沒有業務價值的項目應當暫緩；（4）業務價值低又不合規的項目必須取消。
取消很少或從未使用過的應用。需要取消的候選項目包括在過去的一年中很少或從未使用的業務應用。取消這些應用可能需要不同的方法：根據使用情況和需求，某些可能會被立即取消，另外一些由更新的應用取代，還有一些則逐步淘汰。
例如，一家電信運營商最近發現，違反其IT架構指導方針的情況大幅增多，因為有些業務部門經理——他們沒有因為不遵守指導方針而受到直接影響，因此遵不遵守就無所謂——要求IT要迅速支持新業務舉措。這些違規行為通常會讓IT運營更加復雜，進而增加了長期成本。
該公司決定在任何IT項目開始時或者一個新的應用發布時，就注意防范可能出現的IT架構違規情況。新方法涉及評估包括可能導致的額外成本在內的違規總體影響，這一方法使得公司能夠迅速支持新業務要求，但同時又要求對新業務要求所產生的違規情形在下一階段加以糾正。因此，該公司可以在決定實施項目之前，評估權衡每一種情形下的業務和IT成本收益的得失。
第2階段：降低復雜性
在第二階段，該團隊應專注于降低整個IT架構的復雜性。這項更為艱巨的任務對于扭轉定制系統、應用和流程的隨意擴張，以及開始更徹底地遵循理想架構至關重要。該階段的主要目標是，決定現有IT配置中的不同部分是否真正必需，而不是努力優化它們。通常，該團隊將會發現利用更為簡單的現成系統以及重新使用現有組件足以支持業務要求。企業在這一階段可利用多種手段。
實施開箱即用的常規解決方案。太多的項目將定制作為首選，而不是末選。企業不可能讓所有的業務部門都馬上接受標準的完全非定制的應用。但是，由于資源有限，該團隊應要求在大多數情況下都使用開箱即用的解決方案，只有在絕對必要的情況下，才允許定制以滿足法律要求或者提供真有意義的競爭優勢。財務會計、人力資源以及采購等職能通常不與其他企業直接競爭，它們是這一階段實現節約的首選領域。組織思維和組織行為很難改變，但是，許多IT項目失敗的原因就是過度的定制，因此，結束定制可以讓企業大大提高效率和效果。
鼓勵重用。太多企業花費寶貴的IT資源進行重復建設。認真審查現有的項目組合，可能會發現有許多機會可以重新使用現有解決方案，并建立一個共同的服務和解決方案庫。這一轉變的一個重要組成部分就是轉向面向服務的架構(SOA)，它從所需要的業務能力以及統一的訪問和互動方式的角度描述一個系統。
整合數據庫并開發集成的數據模式。隨著企業的擴大，它們會為在線銷售、客戶關系管理以及計費等目的增加新的數據庫和應用，以便為業務部門和職能部門提供支持，而這些部門的需求實際上并不需要不同的數據庫。事實上，非集成數據庫會大大增加成本并導致低效的流程、重復的開發、產品上市時間延長、業務錯誤以及錯失良機。
實現技術標準化。在許多企業，由于編程語言、操作系統和集成工具等技術非常多樣化，就容易產生嚴重低效的情形。仔細審查可以發現冗余的版本、無支持的技術以及非標準工具，這些都應讓位于數量更少、更加標準的系統。成本節約來自于更簡單的統一采購，以及更低的支持和維護開銷。
降低界面復雜性。IT員工會將多達30%的開發時間用于使所有界面運行起來的應用，這在很大程度上是由于定制的應用有著許多點對點的界面。像企業服務總線（ESB）等標準化界面可大大減輕系統集成的負擔，并最大限度地減少應對局部變化的瑣事。該團隊應首先識別并集中精力處理那些推動多數工作的關鍵界面。
整合功能類似的系統。同一企業中的不同業務部門常常會有不同版本的必備系統，例如，支付系統和互聯網應用。從企業層面上整合這些系統可實現大量節約，并讓流程更簡單、更高效。
首席信息官和業務負責人在面對每一個機會時必須對業務部門的短期便利與整個企業的短期及長期成本和復雜性之間的得失進行嚴格審查和仔細權衡。面對這種現實并不容易，但是，當下的經濟危機應該創造了一種緊迫感。這些削減成本的機會中有些需要投資，而每一項投資都需要有一個靠譜的商業理由。
例如，在一家零售銀行，旨在降低架構復雜性的綜合評估，在多數領域發現了重大的成本節約機會。一個由業務和IT高管組成的團隊幫助公司發現，有50多項未使用的應用可以撤銷、有150項重復的應用可以整合，還有400項應用可以與一個數據集成平臺連接。
這些變革中大多需要近期投資。有幾項做法，例如，撤銷或整合較大的冗余應用，需要相當大的投資。并非所有整合方案都能提供積極的回報。最重要的是，該團隊堅持讓項目負責人提供各個項目的商業理由。總的來說，這一努力已走上軌道，將提供超過50%的投資回報，把產品上市時間縮短至少30%，并帶來其他的組織收益，包括業務和IT部門之間更好的協調。
第3階段：業務創新
企業在危機時期必須考慮轉變自己，甚至徹底改造自己。在對企業運營以及產品或服務的上市方式實施重大變革的過程中，IT可發揮核心作用。架構變革的第三個、也是最艱巨的階段，就是要實施這些大膽的變革。隨著企業將目光放遠到低迷之后的時期，它們應考慮以更激進的方式改變其IT架構，從而推動或支持戰略創新和全新的增長領域。以下兩個手段頗為重要。
更大的靈活性、更快的產品上市時間以及更高效而有力的業務流程，將會讓企業走出低迷。
評估替代性的運營模式。多數企業都擁有全球業務，但是，開發支持企業戰略的真正的全球IT運營模式的企業卻不多。對IT價值鏈進行綜合審查，應該能夠確定每項基本業務能力所需要的采購、協調、整合、治理以及IT支持水平。這種審查可形成一個更有效的新的IT規劃和架構模式。
例如，風險管理以及風險最小化在低迷時期尤為重要，而它在很大程度上取決于能否從整個企業獲得適當的數據以支持及時的決策。業務和IT負責人必須共同努力，來設計數據管理模式，從而推動最有效的由數據驅動的決策過程。
塑造未來。業務負責人應該與IT部門緊密合作，探索如何對能夠支持新工作方式的眾多新興技術進行投資。例如，利用互聯網與客戶和供應商共同創造產品、雇員之間的在線協作以及數據驅動的管理等。新工具和流程可以加速產品開發的全球化、在衰退的市場環境中找到利基市場，并提高生產率。
采用這種更雄心勃勃的方法進行架構變革的觸發因素各不相同。在一家制造企業，其原因是一場收購。該公司剛剛收購了另一家國際企業，使整個實體規模躋身業內前5位，雇員超過2萬名，年收入超過130億美元。該公司領導探討如何利用增強后的地位來獲利，結果卻認識到，他們無法憑借兩個依賴陳舊信息系統的不同運營模式來取得成功。
該公司在為銷售和分銷、供應鏈、產品生命周期管理以及售后服務制定了新的集成的全球運營模式后，通過精簡的IT架構實施了這一模式，產生了巨大的影響。除了許多其他收益之外，該公司將特別買進報價所需的時間降低了90%，將生產定制產品的時間縮短了80%。
一家全國性石油公司的管理層希望將其轉變為世界頂級的石油天然氣企業之一，因而啟動了架構轉型。該公司的IT系統無法支持這一增長。太多的系統是根據局部的需求而定制的。幾乎沒有多少業務流程符合公司的標準。不同業務部門之間的數據并不一致，這使得跨部門的協作頗為困難。IT運行也很少達到行業最佳實踐水平。
IT和業務負責人在獲得最高管理層的明確授權后，專注于需要改革架構的核心業務目標。根據新計劃，IT將支持世界級的流程，通過提供更好的數據推動全企業范圍的決策，幫助公司加深對客戶的更深入的認識，并對其財務、管理和物流狀況提供準確的最新觀點。該公司正在開發一個統一的信息系統，以便將所有事業部聯系起來，并更加嚴格地審核新IT項目請求。IT對財務、人力資源和銷售等關鍵職能發揮著更大的控制作用。
經濟低迷為IT和業務負責人提供了通過協作降低成本，以及重塑IT架構實現競爭優勢的重要機會。當企業只盯著IT部門尋找節約機會時，成果常常頗為有限。IT-業務聯合團隊可以獲得更豐富的成果。
讓IT和業務負責人攜手合作，還可以幫助IT部門創造實現業務增長的新方式。更出色的靈活性、更快的上市時間以及更高效而有力的業務流程，將會讓企業走出低迷。有些企業將當前的困難視為機會，不僅可以借此控制成本，而且可以重新定位以便在經濟開始好轉時即實現更快的增長；對這些企業來說，改造IT架構屬于最有價值的舉措之一。
Janaki Akella 是麥肯錫硅谷分公司董事。Helge Buckow是柏林分公司咨詢顧問，Stéphane Rey是日內瓦分公司董事。
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