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資訊頻道 在“新常態(tài)”下，成功的首席信息官將與客戶和合作伙伴一起通過(guò)試驗(yàn)來(lái)尋求價(jià)值。
隨著全球經(jīng)濟(jì)逐漸擺脫低迷，許多高管意識(shí)到，隨之而來(lái)的很可能不僅僅是經(jīng)濟(jì)周期的又一個(gè)輪回。在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)期，將會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)秩序的重組，一些人稱之為“新常態(tài)”1，其特征是持續(xù)的不確定性、信貸更緊縮、消費(fèi)支出更低迷和政府更多地干預(yù)經(jīng)濟(jì)。
顯然，對(duì)于大型 IT 組織的高管來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的這種變化意味著他們必須大幅提高 IT 部門(mén)的生產(chǎn)率，更有效地利用信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)目標(biāo)，并且要樂(lè)于接受那些將重塑經(jīng)濟(jì)版圖的顛覆性技術(shù)。根據(jù)我們的客戶經(jīng)驗(yàn)、麥肯錫最近的幾次高管調(diào)查和一系列專家訪談，我們分析了“新常態(tài)”對(duì)歐洲首席信息官們的意義。雖然在影響他們的因素中有一些是歐洲地區(qū)所特有的，但我們的許多發(fā)現(xiàn)也同樣適用于其他地區(qū)的 IT 領(lǐng)導(dǎo)人。
首先而且最重要的是，首席信息官必須克服近年來(lái)一直限制 IT 部門(mén)表現(xiàn)的種種障礙：
·他們必須采用倡導(dǎo)聯(lián)合決策的新組織模式，使 IT 部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)更緊密地保持一致。IT 領(lǐng)導(dǎo)人需要提高自己的業(yè)務(wù)技能，而不僅僅是技術(shù)知識(shí)。
·提高 IT 生產(chǎn)率的工作不應(yīng)該僅限于削減邊際成本。首席信息官必須從根本上改變 IT 運(yùn)營(yíng)方式，并通過(guò)改進(jìn)技術(shù)來(lái)改變整個(gè)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式。
·IT 領(lǐng)導(dǎo)人必須和業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人一起尋找并實(shí)施基于技術(shù)的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新在更艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
過(guò)去，如果 IT 部門(mén)在這些領(lǐng)域取得些微的進(jìn)展，就能夠令人滿意。但是，在“新常態(tài)”下，IT 部門(mén)必須在所有這些領(lǐng)域都表現(xiàn)優(yōu)異。這意味著業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)比以前更高，而且人們更迫切地希望 IT 部門(mén)為企業(yè)成功做出貢獻(xiàn)。
充滿挑戰(zhàn)的歐洲經(jīng)濟(jì)形勢(shì)
雖然近期的數(shù)據(jù)顯示經(jīng)濟(jì)衰退可能已經(jīng)觸底，但快速?gòu)?qiáng)勁的復(fù)蘇卻可能也難以實(shí)現(xiàn)。與其他發(fā)達(dá)市場(chǎng)的情況類似，不到一半的歐洲高管預(yù)計(jì)，其企業(yè)在2009年的業(yè)績(jī)將好于2008年：38%的歐洲高管預(yù)計(jì)，2009年的利潤(rùn)將有所增加，北美和亞太地區(qū)則分別有42%和44%的高管這么認(rèn)為。相比之下，包括中國(guó)和印度在內(nèi)的發(fā)展中市場(chǎng)的高管更為樂(lè)觀，有53%的人預(yù)計(jì)利潤(rùn)在2009年將會(huì)增加2。
在目前的形勢(shì)下，企業(yè)背負(fù)的總成本壓力仍然很沉重。因此，IT 部門(mén)必須通過(guò)提高生產(chǎn)率和自籌資金用于購(gòu)置新服務(wù)器和改善 IT 基礎(chǔ)架構(gòu)等，在削減預(yù)算方面盡到自己的一份職責(zé)。事實(shí)上，與其他地區(qū)的同行相比，歐洲的 IT 組織似乎承受著更大的成本壓力：在另一調(diào)查中，82%的來(lái)自歐洲企業(yè)的受訪者預(yù)計(jì)，2009年的IT 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的預(yù)算將保持不變或降低，而北美地區(qū)、亞太地區(qū)和發(fā)展中市場(chǎng)則分別有68%、80%和62%的受訪者持這一觀點(diǎn)3。
IT 部門(mén)還需要大幅提高整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)（如薪資支付和交易處理）效率和效能。通過(guò)對(duì) IT 高管和業(yè)務(wù)高管的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是對(duì)于歐洲地區(qū)還是歐洲以外地區(qū)的 IT 機(jī)構(gòu)，提高業(yè)務(wù)流程的效率都是工作的重中之重，提高其效能的重要性則緊隨其后。比如，在金融危機(jī)之后，由于融資杠桿率降低，導(dǎo)致銀行收入減少，銀行不得不大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本。因此，一些機(jī)構(gòu)利用強(qiáng)大的跨境新 IT 平臺(tái)來(lái)提高效率，并通過(guò)基于 IT 的自助服務(wù)提供更豐富更優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品。
盡管面臨壓力，但企業(yè)也不應(yīng)忽視轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，轉(zhuǎn)型有助于企業(yè)在“新常態(tài)”下獲得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。我們的研究表明，在2000-2003年經(jīng)濟(jì)危機(jī)以前居市場(chǎng)領(lǐng)先地位的全球 IT 企業(yè)中，有47%在危機(jī)之后威風(fēng)不再4。積極信號(hào)是，當(dāng)我們要求受訪者列出其最優(yōu)先的工作重點(diǎn)時(shí)，31%的歐洲高管認(rèn)為，最重要的工作是為應(yīng)對(duì)不斷變化的消費(fèi)模式而開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)；另有22%的受訪者則認(rèn)為，首要任務(wù)是積極尋求新市場(chǎng)，以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)的各種變化5。
首席信息官的難題
“新常態(tài)”為首席信息官們帶來(lái)了一系列新的挑戰(zhàn)，而與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)衰退之前使 IT 機(jī)構(gòu)生產(chǎn)率低下的舊問(wèn)題并沒(méi)有消失。在某些情況下，大幅度削減成本和未解決的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，導(dǎo)致這些舊問(wèn)題和挑戰(zhàn)的影響進(jìn)一步加劇。許多企業(yè)的 IT 和業(yè)務(wù)職能部門(mén)都無(wú)法充分協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，從而降低了機(jī)構(gòu)的效率和效能，并妨礙了相互協(xié)作。而企業(yè)只有通過(guò)協(xié)作，才能采納和應(yīng)用可以改變游戲格局的技術(shù)。
在我們的調(diào)查中，71%的歐洲 IT和業(yè)務(wù)高管表示，IT 必須與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，但僅27%的高管認(rèn)為，其企業(yè)真正做到了這一點(diǎn)。此外，在歐洲地區(qū)，向首席執(zhí)行官匯報(bào)的首席信息官少于其他地區(qū)（圖表1）：例如，歐洲有31%的首席信息官向首席執(zhí)行官匯報(bào)，在北美，這一數(shù)據(jù)則為56%6。這一結(jié)果表明，歐洲企業(yè)仍然認(rèn)為 IT 主管們應(yīng)專注于后臺(tái)運(yùn)營(yíng)，而不應(yīng)把精力放在企業(yè)戰(zhàn)略和增長(zhǎng)上。
顯然，對(duì)于大型 IT 組織的高管來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的這種變化意味著他們必須大幅提高 IT 部門(mén)的生產(chǎn)率，更有效地利用信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)目標(biāo)，并且要樂(lè)于接受那些將重塑經(jīng)濟(jì)版圖的顛覆性技術(shù)。根據(jù)我們的客戶經(jīng)驗(yàn)、麥肯錫最近的幾次高管調(diào)查和一系列專家訪談，我們分析了“新常態(tài)”對(duì)歐洲首席信息官們的意義。雖然在影響他們的因素中有一些是歐洲地區(qū)所特有的，但我們的許多發(fā)現(xiàn)也同樣適用于其他地區(qū)的 IT 領(lǐng)導(dǎo)人。
首先而且最重要的是，首席信息官必須克服近年來(lái)一直限制 IT 部門(mén)表現(xiàn)的種種障礙：
·他們必須采用倡導(dǎo)聯(lián)合決策的新組織模式，使 IT 部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)更緊密地保持一致。IT 領(lǐng)導(dǎo)人需要提高自己的業(yè)務(wù)技能，而不僅僅是技術(shù)知識(shí)。
·提高 IT 生產(chǎn)率的工作不應(yīng)該僅限于削減邊際成本。首席信息官必須從根本上改變 IT 運(yùn)營(yíng)方式，并通過(guò)改進(jìn)技術(shù)來(lái)改變整個(gè)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式。
·IT 領(lǐng)導(dǎo)人必須和業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人一起尋找并實(shí)施基于技術(shù)的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新在更艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
過(guò)去，如果 IT 部門(mén)在這些領(lǐng)域取得些微的進(jìn)展，就能夠令人滿意。但是，在“新常態(tài)”下，IT 部門(mén)必須在所有這些領(lǐng)域都表現(xiàn)優(yōu)異。這意味著業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)比以前更高，而且人們更迫切地希望 IT 部門(mén)為企業(yè)成功做出貢獻(xiàn)。
充滿挑戰(zhàn)的歐洲經(jīng)濟(jì)形勢(shì)
雖然近期的數(shù)據(jù)顯示經(jīng)濟(jì)衰退可能已經(jīng)觸底，但快速?gòu)?qiáng)勁的復(fù)蘇卻可能也難以實(shí)現(xiàn)。與其他發(fā)達(dá)市場(chǎng)的情況類似，不到一半的歐洲高管預(yù)計(jì)，其企業(yè)在2009年的業(yè)績(jī)將好于2008年：38%的歐洲高管預(yù)計(jì)，2009年的利潤(rùn)將有所增加，北美和亞太地區(qū)則分別有42%和44%的高管這么認(rèn)為。相比之下，包括中國(guó)和印度在內(nèi)的發(fā)展中市場(chǎng)的高管更為樂(lè)觀，有53%的人預(yù)計(jì)利潤(rùn)在2009年將會(huì)增加2。
在目前的形勢(shì)下，企業(yè)背負(fù)的總成本壓力仍然很沉重。因此，IT 部門(mén)必須通過(guò)提高生產(chǎn)率和自籌資金用于購(gòu)置新服務(wù)器和改善 IT 基礎(chǔ)架構(gòu)等，在削減預(yù)算方面盡到自己的一份職責(zé)。事實(shí)上，與其他地區(qū)的同行相比，歐洲的 IT 組織似乎承受著更大的成本壓力：在另一調(diào)查中，82%的來(lái)自歐洲企業(yè)的受訪者預(yù)計(jì)，2009年的IT 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的預(yù)算將保持不變或降低，而北美地區(qū)、亞太地區(qū)和發(fā)展中市場(chǎng)則分別有68%、80%和62%的受訪者持這一觀點(diǎn)3。
IT 部門(mén)還需要大幅提高整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)（如薪資支付和交易處理）效率和效能。通過(guò)對(duì) IT 高管和業(yè)務(wù)高管的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是對(duì)于歐洲地區(qū)還是歐洲以外地區(qū)的 IT 機(jī)構(gòu)，提高業(yè)務(wù)流程的效率都是工作的重中之重，提高其效能的重要性則緊隨其后。比如，在金融危機(jī)之后，由于融資杠桿率降低，導(dǎo)致銀行收入減少，銀行不得不大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本。因此，一些機(jī)構(gòu)利用強(qiáng)大的跨境新 IT 平臺(tái)來(lái)提高效率，并通過(guò)基于 IT 的自助服務(wù)提供更豐富更優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品。
盡管面臨壓力，但企業(yè)也不應(yīng)忽視轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，轉(zhuǎn)型有助于企業(yè)在“新常態(tài)”下獲得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。我們的研究表明，在2000-2003年經(jīng)濟(jì)危機(jī)以前居市場(chǎng)領(lǐng)先地位的全球 IT 企業(yè)中，有47%在危機(jī)之后威風(fēng)不再4。積極信號(hào)是，當(dāng)我們要求受訪者列出其最優(yōu)先的工作重點(diǎn)時(shí)，31%的歐洲高管認(rèn)為，最重要的工作是為應(yīng)對(duì)不斷變化的消費(fèi)模式而開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)；另有22%的受訪者則認(rèn)為，首要任務(wù)是積極尋求新市場(chǎng)，以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)的各種變化5。
首席信息官的難題
“新常態(tài)”為首席信息官們帶來(lái)了一系列新的挑戰(zhàn)，而與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)衰退之前使 IT 機(jī)構(gòu)生產(chǎn)率低下的舊問(wèn)題并沒(méi)有消失。在某些情況下，大幅度削減成本和未解決的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，導(dǎo)致這些舊問(wèn)題和挑戰(zhàn)的影響進(jìn)一步加劇。許多企業(yè)的 IT 和業(yè)務(wù)職能部門(mén)都無(wú)法充分協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，從而降低了機(jī)構(gòu)的效率和效能，并妨礙了相互協(xié)作。而企業(yè)只有通過(guò)協(xié)作，才能采納和應(yīng)用可以改變游戲格局的技術(shù)。
在我們的調(diào)查中，71%的歐洲 IT和業(yè)務(wù)高管表示，IT 必須與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，但僅27%的高管認(rèn)為，其企業(yè)真正做到了這一點(diǎn)。此外，在歐洲地區(qū)，向首席執(zhí)行官匯報(bào)的首席信息官少于其他地區(qū)（圖表1）：例如，歐洲有31%的首席信息官向首席執(zhí)行官匯報(bào)，在北美，這一數(shù)據(jù)則為56%6。這一結(jié)果表明，歐洲企業(yè)仍然認(rèn)為 IT 主管們應(yīng)專注于后臺(tái)運(yùn)營(yíng)，而不應(yīng)把精力放在企業(yè)戰(zhàn)略和增長(zhǎng)上。
很多接受調(diào)查的歐洲 IT 高管相信，傳統(tǒng) 的IT 活動(dòng)的效果仍有改進(jìn)的空間，包括管理 IT 基礎(chǔ)設(shè)施 (38%)、戰(zhàn)略資源 (68%) 以及 IT 績(jī)效 (60%)。業(yè)務(wù)高管認(rèn)為，通過(guò)建立更好的合作關(guān)系來(lái)重新構(gòu)造和升級(jí)現(xiàn)有流程和系統(tǒng) (81%)，并利用新技術(shù)支持的新功能進(jìn)行創(chuàng)新 (77%)，IT 部門(mén)能夠更有效地支持業(yè)務(wù)部門(mén)的工作。
在日益嚴(yán)峻的運(yùn)營(yíng)環(huán)境下，結(jié)構(gòu)性因素使得歐洲地區(qū)的首席信息官比其他地區(qū)的首席信息官面臨更加艱難的任務(wù)。雖然歐盟在標(biāo)準(zhǔn)化方面做了許多工作，但由于語(yǔ)言和文化的差異，歐洲市場(chǎng)仍然四分五裂，各國(guó)各地區(qū)的法律法規(guī)依然五花八門(mén)。此外，很多歐洲企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入新市場(chǎng)，它們的運(yùn)營(yíng)中充斥著各種復(fù)雜的舊系統(tǒng)和管理問(wèn)題。以一家大型電信運(yùn)營(yíng)商為例，其業(yè)務(wù)分布在近20個(gè)歐洲國(guó)家，各地使用不同的 IT 平臺(tái)和數(shù)據(jù)中心，這成了該企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的障礙。
在業(yè)務(wù)遍及整個(gè)歐洲的企業(yè)中，負(fù)責(zé)各個(gè)國(guó)家業(yè)務(wù)的首席信息官常單獨(dú)制定 IT 決策，這妨礙了全公司范圍系統(tǒng)的改進(jìn)。政府法規(guī)也可能對(duì) IT 部門(mén)提出嚴(yán)格保護(hù)個(gè)人識(shí)別信息等新要求。相較于其他地區(qū)，歐洲的勞動(dòng)法則更為嚴(yán)格，這使得基于業(yè)績(jī)的激勵(lì)措施和 IT 項(xiàng)目更難以管理。一家歐洲制藥企業(yè)選擇繼續(xù)由人工（而不是投資IT系統(tǒng)）來(lái)實(shí)施其部分財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，其部分原因就是難以通過(guò) IT 投資來(lái)達(dá)到員工的精簡(jiǎn)。
在接受調(diào)查的歐洲 IT和業(yè)務(wù)高管中，有74%（這一比例高于其他地區(qū)）認(rèn)為，他們的公司非常或極有可能遭受由 IT 導(dǎo)致的業(yè)務(wù)中斷（圖表2），但僅有48%認(rèn)為，他們的公司已經(jīng)做好“非常”或“極其”充分的準(zhǔn)備。說(shuō)到 IT 能力可以改變競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，一些企業(yè)尚未意識(shí)到技術(shù)能夠幫助其取得成功：接受調(diào)查的歐洲 IT和業(yè)務(wù)高管有1/3并未將 IT 列入創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三大杠桿之中。
在日益嚴(yán)峻的運(yùn)營(yíng)環(huán)境下，結(jié)構(gòu)性因素使得歐洲地區(qū)的首席信息官比其他地區(qū)的首席信息官面臨更加艱難的任務(wù)。雖然歐盟在標(biāo)準(zhǔn)化方面做了許多工作，但由于語(yǔ)言和文化的差異，歐洲市場(chǎng)仍然四分五裂，各國(guó)各地區(qū)的法律法規(guī)依然五花八門(mén)。此外，很多歐洲企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入新市場(chǎng)，它們的運(yùn)營(yíng)中充斥著各種復(fù)雜的舊系統(tǒng)和管理問(wèn)題。以一家大型電信運(yùn)營(yíng)商為例，其業(yè)務(wù)分布在近20個(gè)歐洲國(guó)家，各地使用不同的 IT 平臺(tái)和數(shù)據(jù)中心，這成了該企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的障礙。
在業(yè)務(wù)遍及整個(gè)歐洲的企業(yè)中，負(fù)責(zé)各個(gè)國(guó)家業(yè)務(wù)的首席信息官常單獨(dú)制定 IT 決策，這妨礙了全公司范圍系統(tǒng)的改進(jìn)。政府法規(guī)也可能對(duì) IT 部門(mén)提出嚴(yán)格保護(hù)個(gè)人識(shí)別信息等新要求。相較于其他地區(qū)，歐洲的勞動(dòng)法則更為嚴(yán)格，這使得基于業(yè)績(jī)的激勵(lì)措施和 IT 項(xiàng)目更難以管理。一家歐洲制藥企業(yè)選擇繼續(xù)由人工（而不是投資IT系統(tǒng)）來(lái)實(shí)施其部分財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，其部分原因就是難以通過(guò) IT 投資來(lái)達(dá)到員工的精簡(jiǎn)。
在接受調(diào)查的歐洲 IT和業(yè)務(wù)高管中，有74%（這一比例高于其他地區(qū)）認(rèn)為，他們的公司非常或極有可能遭受由 IT 導(dǎo)致的業(yè)務(wù)中斷（圖表2），但僅有48%認(rèn)為，他們的公司已經(jīng)做好“非常”或“極其”充分的準(zhǔn)備。說(shuō)到 IT 能力可以改變競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，一些企業(yè)尚未意識(shí)到技術(shù)能夠幫助其取得成功：接受調(diào)查的歐洲 IT和業(yè)務(wù)高管有1/3并未將 IT 列入創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三大杠桿之中。
注釋：
1參見(jiàn)戴頤安撰寫(xiě)的“新的正常狀態(tài)”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年3月。
2有關(guān)該調(diào)查的更多信息，參見(jiàn)“麥肯錫全球經(jīng)濟(jì)狀況調(diào)查（2009年9月）：危機(jī)爆發(fā)一年后”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年9月。該調(diào)查獲得了全球高管的1,677份答復(fù)，涵蓋了各地區(qū)、各行業(yè)和各職能。本文中的“亞太地區(qū)”不包括中國(guó)和印度在內(nèi)，中國(guó)和印度屬于“發(fā)展中市場(chǎng)”類別。有關(guān)每個(gè)類別的定義，請(qǐng)參閱圖表2。
3據(jù)麥肯錫2008年第4季度商務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略調(diào)查（調(diào)查了全世界548名受訪者）——該調(diào)查訪問(wèn)了同等數(shù)量的業(yè)務(wù)高管和 IT 高管。在IT高管中，約半數(shù)為首席信息官或首席技術(shù)官。
4據(jù)麥肯錫半導(dǎo)體、軟件、硬件和 IT 服務(wù)公司分析。領(lǐng)軍企業(yè)是指在市凈率和投資資本回報(bào)率（ROIC）方面名列業(yè)內(nèi)前25名的公司。比較1998–1999年度經(jīng)濟(jì)衰退前的排名和2004–2006年度經(jīng)濟(jì)衰退后的排名。
5參見(jiàn)“麥肯錫全球經(jīng)濟(jì)狀況調(diào)查（2009年9月）：危機(jī)爆發(fā)一年后”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年9月。
6據(jù)麥肯錫2007年第2季度商務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略調(diào)查。2009年對(duì)個(gè)別經(jīng)濟(jì)部門(mén)的其他調(diào)查進(jìn)一步確認(rèn)，這些趨勢(shì)依然在持續(xù)發(fā)展。
1參見(jiàn)戴頤安撰寫(xiě)的“新的正常狀態(tài)”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年3月。
2有關(guān)該調(diào)查的更多信息，參見(jiàn)“麥肯錫全球經(jīng)濟(jì)狀況調(diào)查（2009年9月）：危機(jī)爆發(fā)一年后”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年9月。該調(diào)查獲得了全球高管的1,677份答復(fù)，涵蓋了各地區(qū)、各行業(yè)和各職能。本文中的“亞太地區(qū)”不包括中國(guó)和印度在內(nèi)，中國(guó)和印度屬于“發(fā)展中市場(chǎng)”類別。有關(guān)每個(gè)類別的定義，請(qǐng)參閱圖表2。
3據(jù)麥肯錫2008年第4季度商務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略調(diào)查（調(diào)查了全世界548名受訪者）——該調(diào)查訪問(wèn)了同等數(shù)量的業(yè)務(wù)高管和 IT 高管。在IT高管中，約半數(shù)為首席信息官或首席技術(shù)官。
4據(jù)麥肯錫半導(dǎo)體、軟件、硬件和 IT 服務(wù)公司分析。領(lǐng)軍企業(yè)是指在市凈率和投資資本回報(bào)率（ROIC）方面名列業(yè)內(nèi)前25名的公司。比較1998–1999年度經(jīng)濟(jì)衰退前的排名和2004–2006年度經(jīng)濟(jì)衰退后的排名。
5參見(jiàn)“麥肯錫全球經(jīng)濟(jì)狀況調(diào)查（2009年9月）：危機(jī)爆發(fā)一年后”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年9月。
6據(jù)麥肯錫2007年第2季度商務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略調(diào)查。2009年對(duì)個(gè)別經(jīng)濟(jì)部門(mén)的其他調(diào)查進(jìn)一步確認(rèn)，這些趨勢(shì)依然在持續(xù)發(fā)展。
在“新常態(tài)”形勢(shì)下取勝
為滿足新的要求，首席信息官應(yīng)開(kāi)始努力拆除擋在 IT 和業(yè)務(wù)之間的剩余壁壘，專心實(shí)現(xiàn)升級(jí) IT 運(yùn)營(yíng)和讓 IT 支持企業(yè)提高業(yè)績(jī)等雄心勃勃的目標(biāo)。初見(jiàn)成效之后，首席信息官就可以名正言順地引領(lǐng)全公司采用Web 2.0等新技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)意義更為深遠(yuǎn)的目標(biāo)。靈活而目標(biāo)明確的 IT 機(jī)構(gòu)將可以更好地實(shí)現(xiàn)頂線增長(zhǎng)，也更容易接受創(chuàng)新技術(shù)及其對(duì)應(yīng)的新業(yè)務(wù)模式。
IT 與業(yè)務(wù)保持一致
業(yè)務(wù)管理者與 IT 管理者之間關(guān)系不夠協(xié)調(diào)的問(wèn)題由來(lái)已久。但在“新常態(tài)”下，找到這一問(wèn)題的解決方案顯得更為迫切。要解決這一問(wèn)題，需要改善治理方式，并需要 IT 高管們掌握更廣泛的管理技能。第一步應(yīng)該是，在 IT 和業(yè)務(wù)部門(mén)之間建立聯(lián)合治理模式，以便更好地制定決策并協(xié)調(diào)工作的輕重緩急。
舉例來(lái)說(shuō)，這些治理實(shí)踐應(yīng)促進(jìn)聯(lián)合決策，使IT 部門(mén)能夠更好地了解業(yè)務(wù)需求，并幫助業(yè)務(wù)管理者了解 IT 的能力和潛力。下面的事例說(shuō)明了這一做法的重要性：在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，客戶將比以往掌控更多的權(quán)力，而IT 系統(tǒng)可以提供如在線自助服務(wù)等聯(lián)系客戶的界面。因此，各個(gè)級(jí)別的 IT 管理者都必須了解企業(yè)客戶的需求，而不僅僅是 IT 內(nèi)部客戶的需求，同時(shí)還應(yīng)發(fā)揮創(chuàng)造性思維，考慮如何幫助企業(yè)滿足客戶需求，這一點(diǎn)至關(guān)重要。
聯(lián)合決策將幫助 IT 部門(mén)預(yù)測(cè)它所支持的不斷變化的業(yè)務(wù)需求，并相應(yīng)地部署 IT 資源。例如，在一家公用事業(yè)公司，支持其交易職能的IT 團(tuán)隊(duì)可提供24小時(shí)服務(wù)。有了這種密切合作，該團(tuán)隊(duì)大幅縮短了開(kāi)發(fā)新交易工具的功能所需的時(shí)間，交易活動(dòng)因此能夠更迅速地適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)條件。
企業(yè)在挑選 IT 領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)必須認(rèn)識(shí)到，僅僅擁有專業(yè)技能已經(jīng)不夠。要成為業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人有價(jià)值的合作伙伴，IT 領(lǐng)導(dǎo)人必須在戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)和管理層溝通方面具有良好的根基，同時(shí)，還必須對(duì)行業(yè)有深入的了解和豐富的經(jīng)驗(yàn)。招聘對(duì)于填補(bǔ)人才缺口仍然至關(guān)重要，但公司可以通過(guò)輪崗，讓 IT 領(lǐng)導(dǎo)人去業(yè)務(wù)部門(mén)任職，讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)到 IT部門(mén)任職，從而培養(yǎng)跨職能領(lǐng)域的能力。
縮小績(jī)效差距
自經(jīng)濟(jì)低迷開(kāi)始以來(lái)，許多首席信息官力圖通過(guò)盡量推遲投資和促使服務(wù)提供商降低價(jià)格來(lái)控制成本。某些首席執(zhí)行官正通過(guò)數(shù)據(jù)中心等資產(chǎn)的銷售和回租來(lái)籌集資金。但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)IT 運(yùn)營(yíng)進(jìn)行更根本性的重組將會(huì)被提上日程。
某些公司正在反思它們目前的采購(gòu)方法，希望用更靈活的運(yùn)營(yíng)支出方法代替當(dāng)前的基礎(chǔ)設(shè)施資本支出模式。例如，云計(jì)算和“軟件即服務(wù)”使公司可以購(gòu)買可根據(jù)需求擴(kuò)展而調(diào)整的計(jì)算能力和應(yīng)用軟件服務(wù)，從而避免在基礎(chǔ)設(shè)施容量上投入大量資本來(lái)滿足高峰負(fù)載。此類舉措節(jié)約的資金對(duì)于自籌資金進(jìn)行其他 IT 投資來(lái)說(shuō)至關(guān)重要：例如，某些基本 IT 業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型可為簡(jiǎn)化IT 架構(gòu)提供資金，這將提高長(zhǎng)期生產(chǎn)率（請(qǐng)閱讀附文“有關(guān) IT 管理的更多參考資料”）。
通過(guò)大力改善業(yè)務(wù)部門(mén)的工作方式，使其成本結(jié)構(gòu)和客戶服務(wù)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，IT 部門(mén)可更大幅度地提高生產(chǎn)率——可高出原來(lái)水平的10倍之多。例如，金融機(jī)構(gòu)可通過(guò)跨地區(qū)和跨境擴(kuò)展高性能 IT 系統(tǒng)和平臺(tái)來(lái)節(jié)省成本。銀行并購(gòu)的協(xié)力增效有多達(dá)90%來(lái)自降低的運(yùn)營(yíng)成本，這又與 IT 流程的整合和標(biāo)準(zhǔn)化直接相關(guān)。例如，在啟動(dòng)通用型跨境 IT 平臺(tái)后，一家歐洲銀行將運(yùn)營(yíng)成本（特別是其收購(gòu)的銀行產(chǎn)生的運(yùn)營(yíng)成本）削減到大大低于同類銀行的水平。在一次收購(gòu)中，該行在第一年就實(shí)現(xiàn)了預(yù)期協(xié)力增效開(kāi)支節(jié)約總額的95%，從而為進(jìn)一步投資和新收購(gòu)提供了充足的資金。
IT 支持的協(xié)作技術(shù)（包括現(xiàn)在廣為人知的 Web 2.0 工具，例如維客、博客和社交網(wǎng)絡(luò)，以及其他促進(jìn)實(shí)時(shí)通信和文件共享的工具）有助于知識(shí)型員工提高生產(chǎn)率。在最近一次調(diào)查中，大多數(shù)受訪者報(bào)告說(shuō)，他們通過(guò)使用協(xié)作技術(shù)獲得了可衡量的商業(yè)利益7，但要實(shí)現(xiàn)其全部利益，企業(yè)還有許多工作要做8。
支持轉(zhuǎn)型舉措
為了滿足“新常態(tài)”的需求，公司必須在產(chǎn)品、服務(wù)、流程和業(yè)務(wù)模式中采用基于技術(shù)的創(chuàng)新。他們需要培養(yǎng)識(shí)別轉(zhuǎn)型機(jī)遇的能力，并提高對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中可能存在的顛覆性策略的認(rèn)識(shí)。首席信息官和企業(yè)高管可通過(guò)以下幾種方法，改善其競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)方面的工作：積極參與技術(shù)論壇，與學(xué)術(shù)界合作伙伴和新公司建立聯(lián)系，拋棄駕輕就熟的思路，從新的角度對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)行思考。他們還必須通過(guò)以下方式鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)試驗(yàn)：提倡新觀念，清晰地傳達(dá)新目標(biāo)，投入資金提高高管和一般員工的技能水平，以及制定新的激勵(lì)措施。
歐洲的某些首席信息官已經(jīng)投入這股顛覆性潮流中弄潮。一家歐洲主要的電力企業(yè)改變了業(yè)務(wù)模式，在整個(gè)客戶群中安裝了交互式“智能”電表，從而持續(xù)不斷地獲得電力使用和客戶行為的詳細(xì)資料。該公司使用這些信息減少了供電后未收費(fèi)所導(dǎo)致的損失，花了20億歐元的投資，每年預(yù)計(jì)節(jié)省6億歐元。在更好了解地了解客戶需求的情況下，這家電力公司還能提供新的定價(jià)模式（例如小時(shí)費(fèi)率或周末費(fèi)率），吸引并留住解除管制后的能源市場(chǎng)的客戶。
一家歐洲主要的時(shí)裝零售商使用實(shí)時(shí)信息，將新服裝周期（從最初設(shè)計(jì)到最終銷售）控制在一至兩周內(nèi)。其設(shè)計(jì)師使用實(shí)時(shí)的零售數(shù)據(jù)了解哪些布料、式樣和顏色的需求量最高，并使用該信息設(shè)計(jì)新的服裝系列或修改現(xiàn)有服裝系列。該零售商使用通過(guò)測(cè)試代理商店內(nèi)的產(chǎn)品而獲得的實(shí)時(shí)信息來(lái)確定產(chǎn)量，并將流通緩慢的存貨重新分配到需求強(qiáng)勁的地方。通過(guò)這種方式，該公司能將其降低后的價(jià)格控制在行業(yè)平均水平的一半。
傳統(tǒng)的 IT 觀念旨在通過(guò)自上而下的計(jì)劃、正式的結(jié)構(gòu)和明確定義的流程來(lái)獲取技術(shù)價(jià)值。在“新常態(tài)”下，成功的觀念將強(qiáng)調(diào)通過(guò)與客戶和合作伙伴一起試驗(yàn)，自下而上地尋求價(jià)值。在這個(gè)新時(shí)代里，成功的首席信息官會(huì)將不確定性和要求極苛刻的運(yùn)營(yíng)環(huán)境視為機(jī)遇，以挑戰(zhàn)有關(guān) IT 作用的現(xiàn)行觀念。
作者簡(jiǎn)介：
Michael Chui 是麥肯錫舊金山分公司資深專家，James Manyika 是該分公司資深董事；P?r Edin 是斯德哥爾摩分公司資深董事。
為滿足新的要求，首席信息官應(yīng)開(kāi)始努力拆除擋在 IT 和業(yè)務(wù)之間的剩余壁壘，專心實(shí)現(xiàn)升級(jí) IT 運(yùn)營(yíng)和讓 IT 支持企業(yè)提高業(yè)績(jī)等雄心勃勃的目標(biāo)。初見(jiàn)成效之后，首席信息官就可以名正言順地引領(lǐng)全公司采用Web 2.0等新技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)意義更為深遠(yuǎn)的目標(biāo)。靈活而目標(biāo)明確的 IT 機(jī)構(gòu)將可以更好地實(shí)現(xiàn)頂線增長(zhǎng)，也更容易接受創(chuàng)新技術(shù)及其對(duì)應(yīng)的新業(yè)務(wù)模式。
IT 與業(yè)務(wù)保持一致
業(yè)務(wù)管理者與 IT 管理者之間關(guān)系不夠協(xié)調(diào)的問(wèn)題由來(lái)已久。但在“新常態(tài)”下，找到這一問(wèn)題的解決方案顯得更為迫切。要解決這一問(wèn)題，需要改善治理方式，并需要 IT 高管們掌握更廣泛的管理技能。第一步應(yīng)該是，在 IT 和業(yè)務(wù)部門(mén)之間建立聯(lián)合治理模式，以便更好地制定決策并協(xié)調(diào)工作的輕重緩急。
舉例來(lái)說(shuō)，這些治理實(shí)踐應(yīng)促進(jìn)聯(lián)合決策，使IT 部門(mén)能夠更好地了解業(yè)務(wù)需求，并幫助業(yè)務(wù)管理者了解 IT 的能力和潛力。下面的事例說(shuō)明了這一做法的重要性：在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，客戶將比以往掌控更多的權(quán)力，而IT 系統(tǒng)可以提供如在線自助服務(wù)等聯(lián)系客戶的界面。因此，各個(gè)級(jí)別的 IT 管理者都必須了解企業(yè)客戶的需求，而不僅僅是 IT 內(nèi)部客戶的需求，同時(shí)還應(yīng)發(fā)揮創(chuàng)造性思維，考慮如何幫助企業(yè)滿足客戶需求，這一點(diǎn)至關(guān)重要。
聯(lián)合決策將幫助 IT 部門(mén)預(yù)測(cè)它所支持的不斷變化的業(yè)務(wù)需求，并相應(yīng)地部署 IT 資源。例如，在一家公用事業(yè)公司，支持其交易職能的IT 團(tuán)隊(duì)可提供24小時(shí)服務(wù)。有了這種密切合作，該團(tuán)隊(duì)大幅縮短了開(kāi)發(fā)新交易工具的功能所需的時(shí)間，交易活動(dòng)因此能夠更迅速地適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)條件。
企業(yè)在挑選 IT 領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)必須認(rèn)識(shí)到，僅僅擁有專業(yè)技能已經(jīng)不夠。要成為業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人有價(jià)值的合作伙伴，IT 領(lǐng)導(dǎo)人必須在戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)和管理層溝通方面具有良好的根基，同時(shí)，還必須對(duì)行業(yè)有深入的了解和豐富的經(jīng)驗(yàn)。招聘對(duì)于填補(bǔ)人才缺口仍然至關(guān)重要，但公司可以通過(guò)輪崗，讓 IT 領(lǐng)導(dǎo)人去業(yè)務(wù)部門(mén)任職，讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)到 IT部門(mén)任職，從而培養(yǎng)跨職能領(lǐng)域的能力。
縮小績(jī)效差距
自經(jīng)濟(jì)低迷開(kāi)始以來(lái)，許多首席信息官力圖通過(guò)盡量推遲投資和促使服務(wù)提供商降低價(jià)格來(lái)控制成本。某些首席執(zhí)行官正通過(guò)數(shù)據(jù)中心等資產(chǎn)的銷售和回租來(lái)籌集資金。但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)IT 運(yùn)營(yíng)進(jìn)行更根本性的重組將會(huì)被提上日程。
某些公司正在反思它們目前的采購(gòu)方法，希望用更靈活的運(yùn)營(yíng)支出方法代替當(dāng)前的基礎(chǔ)設(shè)施資本支出模式。例如，云計(jì)算和“軟件即服務(wù)”使公司可以購(gòu)買可根據(jù)需求擴(kuò)展而調(diào)整的計(jì)算能力和應(yīng)用軟件服務(wù)，從而避免在基礎(chǔ)設(shè)施容量上投入大量資本來(lái)滿足高峰負(fù)載。此類舉措節(jié)約的資金對(duì)于自籌資金進(jìn)行其他 IT 投資來(lái)說(shuō)至關(guān)重要：例如，某些基本 IT 業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型可為簡(jiǎn)化IT 架構(gòu)提供資金，這將提高長(zhǎng)期生產(chǎn)率（請(qǐng)閱讀附文“有關(guān) IT 管理的更多參考資料”）。
通過(guò)大力改善業(yè)務(wù)部門(mén)的工作方式，使其成本結(jié)構(gòu)和客戶服務(wù)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，IT 部門(mén)可更大幅度地提高生產(chǎn)率——可高出原來(lái)水平的10倍之多。例如，金融機(jī)構(gòu)可通過(guò)跨地區(qū)和跨境擴(kuò)展高性能 IT 系統(tǒng)和平臺(tái)來(lái)節(jié)省成本。銀行并購(gòu)的協(xié)力增效有多達(dá)90%來(lái)自降低的運(yùn)營(yíng)成本，這又與 IT 流程的整合和標(biāo)準(zhǔn)化直接相關(guān)。例如，在啟動(dòng)通用型跨境 IT 平臺(tái)后，一家歐洲銀行將運(yùn)營(yíng)成本（特別是其收購(gòu)的銀行產(chǎn)生的運(yùn)營(yíng)成本）削減到大大低于同類銀行的水平。在一次收購(gòu)中，該行在第一年就實(shí)現(xiàn)了預(yù)期協(xié)力增效開(kāi)支節(jié)約總額的95%，從而為進(jìn)一步投資和新收購(gòu)提供了充足的資金。
IT 支持的協(xié)作技術(shù)（包括現(xiàn)在廣為人知的 Web 2.0 工具，例如維客、博客和社交網(wǎng)絡(luò)，以及其他促進(jìn)實(shí)時(shí)通信和文件共享的工具）有助于知識(shí)型員工提高生產(chǎn)率。在最近一次調(diào)查中，大多數(shù)受訪者報(bào)告說(shuō)，他們通過(guò)使用協(xié)作技術(shù)獲得了可衡量的商業(yè)利益7，但要實(shí)現(xiàn)其全部利益，企業(yè)還有許多工作要做8。
支持轉(zhuǎn)型舉措
為了滿足“新常態(tài)”的需求，公司必須在產(chǎn)品、服務(wù)、流程和業(yè)務(wù)模式中采用基于技術(shù)的創(chuàng)新。他們需要培養(yǎng)識(shí)別轉(zhuǎn)型機(jī)遇的能力，并提高對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中可能存在的顛覆性策略的認(rèn)識(shí)。首席信息官和企業(yè)高管可通過(guò)以下幾種方法，改善其競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)方面的工作：積極參與技術(shù)論壇，與學(xué)術(shù)界合作伙伴和新公司建立聯(lián)系，拋棄駕輕就熟的思路，從新的角度對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)行思考。他們還必須通過(guò)以下方式鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)試驗(yàn)：提倡新觀念，清晰地傳達(dá)新目標(biāo)，投入資金提高高管和一般員工的技能水平，以及制定新的激勵(lì)措施。
歐洲的某些首席信息官已經(jīng)投入這股顛覆性潮流中弄潮。一家歐洲主要的電力企業(yè)改變了業(yè)務(wù)模式，在整個(gè)客戶群中安裝了交互式“智能”電表，從而持續(xù)不斷地獲得電力使用和客戶行為的詳細(xì)資料。該公司使用這些信息減少了供電后未收費(fèi)所導(dǎo)致的損失，花了20億歐元的投資，每年預(yù)計(jì)節(jié)省6億歐元。在更好了解地了解客戶需求的情況下，這家電力公司還能提供新的定價(jià)模式（例如小時(shí)費(fèi)率或周末費(fèi)率），吸引并留住解除管制后的能源市場(chǎng)的客戶。
一家歐洲主要的時(shí)裝零售商使用實(shí)時(shí)信息，將新服裝周期（從最初設(shè)計(jì)到最終銷售）控制在一至兩周內(nèi)。其設(shè)計(jì)師使用實(shí)時(shí)的零售數(shù)據(jù)了解哪些布料、式樣和顏色的需求量最高，并使用該信息設(shè)計(jì)新的服裝系列或修改現(xiàn)有服裝系列。該零售商使用通過(guò)測(cè)試代理商店內(nèi)的產(chǎn)品而獲得的實(shí)時(shí)信息來(lái)確定產(chǎn)量，并將流通緩慢的存貨重新分配到需求強(qiáng)勁的地方。通過(guò)這種方式，該公司能將其降低后的價(jià)格控制在行業(yè)平均水平的一半。
傳統(tǒng)的 IT 觀念旨在通過(guò)自上而下的計(jì)劃、正式的結(jié)構(gòu)和明確定義的流程來(lái)獲取技術(shù)價(jià)值。在“新常態(tài)”下，成功的觀念將強(qiáng)調(diào)通過(guò)與客戶和合作伙伴一起試驗(yàn)，自下而上地尋求價(jià)值。在這個(gè)新時(shí)代里，成功的首席信息官會(huì)將不確定性和要求極苛刻的運(yùn)營(yíng)環(huán)境視為機(jī)遇，以挑戰(zhàn)有關(guān) IT 作用的現(xiàn)行觀念。
作者簡(jiǎn)介：
Michael Chui 是麥肯錫舊金山分公司資深專家，James Manyika 是該分公司資深董事；P?r Edin 是斯德哥爾摩分公司資深董事。
作者謹(jǐn)向?yàn)楸疚淖龀鲋卮筘暙I(xiàn)的同事（特別是 Angela Hung Byers 和麥肯錫商務(wù)技術(shù)業(yè)務(wù)部門(mén)的成員）致謝。
注釋：
7參見(jiàn)“麥肯錫全球調(diào)查：企業(yè)如何從Web 2.0中獲益”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年9月。
8參見(jiàn)Michael Chui、Andy Miller 和 Roger P. Roberts撰寫(xiě)的“充分發(fā)揮 Web 2.0 作用的6種方法”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年5月。
注釋：
7參見(jiàn)“麥肯錫全球調(diào)查：企業(yè)如何從Web 2.0中獲益”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年9月。
8參見(jiàn)Michael Chui、Andy Miller 和 Roger P. Roberts撰寫(xiě)的“充分發(fā)揮 Web 2.0 作用的6種方法”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年5月。
北京市公安局海淀分局備案號(hào)：11010802023656號(hào)