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    歷經(jīng)近二十年的漫長積累，中國中小企業(yè)的CIO終于修成了正果。與國外更多傾向于提供技術(shù)服務的CIO相比，今天的中國式CIO不僅擁有了一整套“承上啟下”的信息化建設(shè)經(jīng)驗，擁有了一大批熟練駕馭這套體系的精兵強將，更擁有讓西方前輩們望塵莫及的增長動力。在經(jīng)過了數(shù)十年的茫然、迷惑、懷疑而終于得到肯定之后，中國式CIO大裂變，在摸索適合中國企業(yè)發(fā)展的信息化的道路上，已被證明是一個漫長而痛苦的過程。

網(wǎng)管離CIO有多遠

    CIO(Chief Information Officer，首席信息官)，這個概念落地到中國中小企業(yè)市場，雛形就是網(wǎng)絡管理員。

    楊佳青，上海某汽車空調(diào)有限公司的網(wǎng)絡管理員。計算機專業(yè)畢業(yè)的他立志要從最基礎(chǔ)的網(wǎng)絡管理員做起直至成長為企業(yè)的CIO。

    不懈的追求使得他在公司網(wǎng)絡管理部門工作了3年之后，參與規(guī)劃并搭建了企業(yè)IT系統(tǒng)架構(gòu)。這幾年，公司不但用起了金蝶進銷存、財務等軟件，量身訂制了辦公OA系統(tǒng)，而且硬件的網(wǎng)絡環(huán)境也相對成熟，100余臺商用PC和4-5臺寶德服務器，搭建起了包含數(shù)據(jù)庫服務器、郵件服務器、財務服務器以及為進銷存等應用軟件等多種應用平臺。

    這個階段也是企業(yè)高速成長的階段，楊佳青認為自己“忙碌并快樂著”，感覺也離CIO的目標似乎越來越近。他甚至規(guī)劃了下一階段的工作重點：基于企業(yè)信息化需求的快速變化，原有應用系統(tǒng)需要進一步的優(yōu)化和升級，所以資源很分散，不能形成一個比較完善的網(wǎng)絡。楊佳青希望明年的重點工作能夠不在局限于日常網(wǎng)絡與終端維護，而是集中到更高層面：第一是進一步加強企業(yè)員工對于信息化的認知和相應技能的培訓;第二是針對企業(yè)的薪資、考勤等人事管理系統(tǒng)方面、客戶服務、客戶資源管理等方面制定詳細的規(guī)劃，逐步提升企業(yè)的信息化程度;第三是適當實行外包，尤其是在一些安全不敏感的工程實施以及服務方面的外包，以便將主要精力放在核心業(yè)務的規(guī)劃上。

    然而計劃趕不上變化。就在楊佳青自我感覺良好的時候，席卷全球的金融危機給公司業(yè)務帶來了嚴重影響，主營業(yè)務受到打擊，所有新項目預算全部停擺。公司高層將所有注意力都集中在如何保持業(yè)務穩(wěn)定，開拓新市場方面。而民營企業(yè)家的個性使得公司領(lǐng)導始終將網(wǎng)絡管理定位在了“花錢部門”。在他看來，企業(yè)高速成長期，構(gòu)建IT系統(tǒng)一方面可以提升企業(yè)形象，另一方面也能在一定程度上提升員工辦公效率，業(yè)務部門的服務水平，方便了管理。但這些并不足以為企業(yè)帶來新的增長點，而且也并非屬于“必要”投入，只是“閑暇”之余的短期規(guī)劃。

    這樣的定位顯然完全限制了楊佳青的職業(yè)發(fā)展。網(wǎng)管離CIO到底有多遠?楊佳青陷入了深深的茫然中。

站錯隊會抹殺一切

    比不受重視更可怕的，是在公司的權(quán)利斗爭中站錯隊。

    遼寧的一家化工集團是當?shù)赜忻钠髽I(yè)，有200多家長期合作的供應商，年簽訂上千份的采購及工程合同。袁亮，原來是其集團下屬業(yè)務部門的經(jīng)理助理，因為本人對于IT很感興趣，所以在多年前就主動要求進入了集團信息部門，也接觸過一、兩個拿得出手的信息化項目，與公司主抓信息化的領(lǐng)導關(guān)系不錯。后來由于部門負責人歲數(shù)已經(jīng)較大，面臨退休，所以技術(shù)實力較強的袁亮已經(jīng)被視為下一任CIO最佳人選之一。

    2008年初，為了強化供應商的資格審查、規(guī)范供應商準入管理，提高結(jié)算效率并規(guī)范結(jié)算付款行為，及時掌握合同執(zhí)行情況、結(jié)算情況等，曾實施了“集團采購管理系統(tǒng)”。然而，高速成長的業(yè)務增長和逐步完善的信息系統(tǒng)給數(shù)據(jù)中心帶來了沉重的壓力。原有20余臺配置相對低端的服務器已經(jīng)不足以支撐系統(tǒng)運行，機房在熱量、電源和容量等方面正在暴露出更多需要調(diào)整的問題，再考慮到準備中的大型系統(tǒng)的運行，一次有效的中心機房改造迫在眉睫。然而，就在信息中心準備對機房大刀闊斧地改革的時候，卻趕上了一場“人事”風暴。集團主抓信息化副總經(jīng)理因為身體原因被迫退了下來，人事派系平衡的格局被打破。而這個關(guān)鍵位置自然引發(fā)了集團內(nèi)部激烈的人事斗爭，而最終上位的是另一派的代表人物。

    “新官上任三把火”，一上任，新副總經(jīng)理自然要盡快扶植自己的勢力，這頭一個被安排的就是信息部門。在這次人事風暴中，已被貼上舊派系標簽的袁亮看著離自己越來越遠的CIO這個職位，實在很疑惑：自己勤勤懇懇工作，努力培養(yǎng)技術(shù)實力，難道這一切就因為人事上并不明顯的歸屬而被徹底抹殺了?

只懂IT也是一種錯

    一個男孩看到姐姐碗里有蛋糕吵著要吃，中國的文化傳統(tǒng)會鼓勵姐姐相讓，而如果這件事發(fā)生在美國，姐姐卻有理由質(zhì)疑這樣做的公平性，然后要求弟弟用碗里的布丁來換蛋糕。

    這個故事引申到企業(yè)，引申到企業(yè)的信息化建設(shè)，引申到CIO，往往會歸結(jié)為人際之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。事實上，在西方成功實施多年的MIS、ERP等管理信息系統(tǒng)，搬到我國企業(yè)后有80%是失敗的。針對這個事實，曾有北大教授進行了深入研討，最終得到的結(jié)論是：我們忽略了對國人性格和人際關(guān)系的關(guān)注，忽略了中國人與西方人在性格構(gòu)成、行為方式上的差異。

    一般來講，企業(yè)信息化通常歸結(jié)為三大要素：物流、資金流、信息流。但是按北大王登峰教授的說法，還需再加一個要素-“人際流”。而將對企業(yè)運營、管理產(chǎn)生深遠影響的信息化建設(shè)顯然不僅是單純的技術(shù)問題，其還將涉及到企業(yè)的體制和管理，涉及到財務部門、業(yè)務部門、職能科室等諸多核心單元的心態(tài)及合作的意愿。為此，一個成功的CIO不僅要具備IT規(guī)劃、技術(shù)培訓、統(tǒng)籌等智商，同時也要有較高的協(xié)調(diào)各級別領(lǐng)導、各參與部門的情商。

    周浩，某汽車集團的信息中心主管，真正意義上的CIO。然而對他卻一度嚴重懷疑：“自己的個性是是否適合擔當CIO，這個明顯需要更多情商的職位”。

    事實上，汽車制造業(yè)的信息化建設(shè)開始的很早，而該品牌汽車公司在2002年左右的時候就已經(jīng)開始ERP系統(tǒng)搭建。整車制造商涉及的流程與系統(tǒng)是外行難以想象的龐大而復雜，首先要統(tǒng)一協(xié)調(diào)多生產(chǎn)基地(包含國內(nèi)基地和海外基地)、多品牌、跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營;其次要實現(xiàn)多種訂單方式(面向訂單生產(chǎn)、面向訂單裝配、重復式制造)的統(tǒng)一;第三要協(xié)調(diào)供應鏈中，總成供應商、第二層次供應商、原材料供應商，以及下游4S店、加盟經(jīng)銷商、服務商等多重關(guān)系;第四要進一步完善企業(yè)核心競爭力，快速提升生產(chǎn)能力和自主研發(fā)能力，以應對更嚴格是市場競爭環(huán)境。

    在跳槽到該汽車集團之前，周浩是某國際知名ERP品牌在中國重要合作伙伴的項目經(jīng)理。多少年來，周浩也經(jīng)歷了大大小小的案例數(shù)個，對于制造型企業(yè)的ERP建設(shè)胸中有數(shù)。然而，真正到了企業(yè)，周浩才發(fā)現(xiàn)，IT之外需要做的工作更多。

    眾所周知，ERP只是一個管理軟件，只是將一個企業(yè)的管理流程進行重組并優(yōu)化的系統(tǒng)。然而當系統(tǒng)和人碰到了一起，產(chǎn)生矛盾是必然的。而且無論是管理者還是基層員工，無論是靈活度頗高的業(yè)務部門還是專業(yè)嚴謹?shù)呢攧詹块T，這種從心態(tài)的變化到企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，是驚險的一跳。業(yè)內(nèi)曾經(jīng)有這樣一個真實案例：企業(yè)一把手(董事長)和總經(jīng)理都積極推動信息化，投入很大，但到了實施的時候，有些核心部門就是不配合，項目最終以總經(jīng)理離職告終。究其根本，是核心部門的自留地受到了影響，小集體或個人的利益受到侵犯。最終，一個ERP系統(tǒng)的核心部分MRP不能指導生產(chǎn)和采購，項目沒有實現(xiàn)預期的收益。

    所以，周浩的工作，很大程度上已經(jīng)脫離了IT技術(shù)范疇，要充分擔當起公司上下、各部門之間“上傳下達，左調(diào)右設(shè)”的角色。這對有些內(nèi)向，偏愛技術(shù)應用研究的周浩來說是個大挑戰(zhàn)。這并不難理解，ERP是個合作項目，需要所有的部門共同參與，如此多部門間必然會有摩擦和矛盾，這就需要一個負責協(xié)調(diào)和溝通的人或組織，將相關(guān)聯(lián)的部門統(tǒng)籌整合，緩和矛盾，做支點，做潤滑劑，做密切溝通協(xié)調(diào)的事情。而此時，對IT技術(shù)、IT規(guī)劃有清晰認識的，并對企業(yè)業(yè)務部門、財務部門有一定熟悉度的CIO無疑是好人選。

    坎坎坷坷走過了這一段，周浩總結(jié)道：“對于中國的CIO來說，只懂IT其實也是一種錯，因為這個職位明顯需要更多情商來處理復雜的人際關(guān)系，尤其是在進行中大型IT管理系統(tǒng)建設(shè)時期。”

    不幸的CIO各有各的不幸，而幸福的CIO都是相似的。

    2008年5月的某一天，中糧可口可樂飲料公司集團ERP項目總監(jiān)陳慶站在“作戰(zhàn)指揮圖”前安排工作：首先是在青島成立指揮中心;然后將青島、濟南兩地的48個營業(yè)所劃分為8大作戰(zhàn)區(qū)域;再將項目本身的30多人與青島濟南的同事平均分配到各個大區(qū)，保證每個區(qū)域中都有項目組的同事，有裝配廠的同事，有參與測試的用戶。

    這是在確定中糧可口可樂ERP二期建設(shè)的推進順序。

    事實上，中糧可口可樂在2007年5月正式啟動了ERP項目，2007年11月一期項目結(jié)束，ERP系統(tǒng)在青島和濟南瓶裝廠成功上線。為了不影響業(yè)務，中可公司先上了FI/CO(FI是總賬，CO是管理會計)、MM(采購管理和非產(chǎn)成品的物料管理)和PP模塊。而正如所有制造企業(yè)都會遇到的問題一樣，ERP可配置通用的流程，需要根據(jù)各個企業(yè)的特點進行有效配置才能協(xié)助企業(yè)有效管理。

    中糧可口可樂是采用預售的方式覆蓋終端用戶，其不僅能夠覆蓋到超市、直營店、連鎖店、中小客戶，甚至連大街上的賣報攤都是其用戶，如此下來，其所積累的客戶量顯然不是一般的龐大(大于20萬客戶);其次由于經(jīng)營方式的不同，這些用戶所訂的單子所涉及的數(shù)量自然也是有著巨大差異的。顯然，數(shù)量如此龐大，而每單的數(shù)額卻可能很小，這“一大一小”之間需要的是更加符合企業(yè)運營習慣的ERP系統(tǒng)。經(jīng)過多輪業(yè)務調(diào)研，公司最終確定了ERP二期項目，要在原有的Basis系統(tǒng)中的銷售和成品的庫存管理、運輸管理整合到SAP ERP系統(tǒng)中。

    在一把手的鼎力支持下，陳慶率領(lǐng)的技術(shù)團隊在短短5個月中完成了170余個開發(fā)，在上線測試中，2周內(nèi)解決了200余個問題，成功實現(xiàn)了11月二期順利上線的目標。而陳慶，也在這個項目中樹立了個人影響力，從ERP項目總監(jiān)這個臨時稱號走向了實實在在的CIO。

總裁的第三只眼

    CIO，首席信息官，在中國，所扮演的遠不僅企業(yè)信息化建設(shè)執(zhí)行者這么簡單。

    劉瑞，東達蒙古王信息中心主任。作為老總的第三只眼睛，她所率領(lǐng)的團隊還有一個別致的稱呼--“督察室”。勞動密集型企業(yè)的信息化建設(shè)往往都是圍繞原材料的選購和銷售開始的。“東達蒙古王”羊絨產(chǎn)業(yè)也不例外。企業(yè)首先實現(xiàn)了生產(chǎn)系統(tǒng)的自動化，實現(xiàn)了生產(chǎn)系統(tǒng)與各個職能部門和生產(chǎn)車間的信息傳遞，并在此基礎(chǔ)上逐步完成了銷售系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)的建設(shè)。貼近企業(yè)需求的信息系統(tǒng)的建設(shè)為“東達蒙古王”羊絨產(chǎn)業(yè)帶來了實實在在的收獲，劉瑞舉了個例子，針織體系的每道工序之間都要通過復雜的交接，貨物流轉(zhuǎn)過程中往往需要手工抄寫如編號等信息，現(xiàn)在只要通過掃描槍一掃就可以自動生成數(shù)據(jù)，原來要2個人的崗位現(xiàn)在一個人就足夠了。從定編、定崗、定資等方面就為企業(yè)帶來了看得到的效益。

    而既是企業(yè)CIO也是督查室主任的劉瑞：一方面，要負責將老板的管理理念向下屬機構(gòu)和部門傳達，比如老板開了行政常務會，制定了今年的目標和分解目標，督察室的成員就負責監(jiān)督各個部門或機構(gòu)執(zhí)行情況;另一方面，也要將相關(guān)執(zhí)行結(jié)果直接向老板反饋。同時，針對內(nèi)部系統(tǒng)不靈活的部門或機構(gòu)，督察室還有權(quán)要求其進行整改，或者派駐督察員實地考察管理情況，并將結(jié)果直接向老總匯報。

    舉個簡單的例子，東達蒙古王的生產(chǎn)系統(tǒng)的信息化改造就是在督察室的建議下開始的。在督察室對針織系統(tǒng)的考察中，根據(jù)生產(chǎn)量來衡量后，發(fā)現(xiàn)存在人員臃腫、收發(fā)工作量起不來、賬目準確程度不高等問題。針對這些問題，督察室與針織系統(tǒng)的負責人溝通，最終建議領(lǐng)導實行生產(chǎn)系統(tǒng)的信息化建設(shè)。作為CIO，劉瑞是領(lǐng)導最信任的人，一方面協(xié)調(diào)各方資源，保證了執(zhí)行力;另一方面，也使領(lǐng)導對于信息化實施過程中碰到的困難以及最終效果有了宏觀的把握，對于投入產(chǎn)出比有了量化的認識。

進入核心決策層

    正是這些獨特的中國企業(yè)運營模式賦予了CIO更多內(nèi)涵，使得中國式CIO逐步成長為企業(yè)核心層必不可少的參與者。

    而這從北京王府井百貨(集團)股份有限公司總裁助理兼信息技術(shù)部部長劉長鑫的一長串稱呼就能看出。

    作為中國零售業(yè)實至名歸的航空母艦，北京王府井百貨(集團)用數(shù)十年的時間在實踐中整固并完善信息系統(tǒng)，真正地將集團業(yè)務融合在了一起，真正地形成了一個集團的集采中心，真正地集中管理了集團的品牌和資源，實現(xiàn)了集體化經(jīng)營。資料顯示，2002年6月集團信息管理系統(tǒng)統(tǒng)一后，王府井百貨立即加快了連鎖擴張的速度，三年內(nèi)在不同地區(qū)開了六家百貨連鎖店，平均一年兩家，之前平均一年不到一家(不算重組的三家)，而到了近幾年，集團更是以令業(yè)內(nèi)稱奇的速度平均每年發(fā)展4-5家新店面。更加重要的是，王府井百貨在迅速擴張的同時，對主營業(yè)務沒有造成任何負面影響，反而是收入與利潤穩(wěn)步上升，在信息化系統(tǒng)巨大投入和成本下，能連續(xù)多年保持利潤的增長顯然也從另一個層面肯定了信息系統(tǒng)的功績。

    而與企業(yè)一起成長的劉長鑫認為，作為CIO，有兩點很重要：

    一是要讀懂企業(yè)規(guī)劃。將企業(yè)的目標和企業(yè)的現(xiàn)在這兩點挑出，兩點一連就是一條路，就是一條通向企業(yè)未來的路。在這條路上，CIO要知道每一步要怎么走，這就是規(guī)劃。“我要知道今天就走到這里，因為大環(huán)境只到這里，正好要修路，所以你得適應，適應不了就產(chǎn)生不了價值。此外，還要和企業(yè)的實際承受力結(jié)合在一起，因此在做整個規(guī)劃的時候，要能將企業(yè)的內(nèi)外規(guī)則讀的非常懂，這方面很重要”。

    二是做信息化的牽引者。CIO的本質(zhì)工作是要結(jié)合企業(yè)的實際解決企業(yè)的問題。“要讓企業(yè)看到你的存在和你會帶來的變化，我不認可跳躍式的發(fā)展。在我看來，即使你真是跳成功了，那僅僅是自我認為，其實永遠都跳不成功，為什么?大家跟不上，跟不上就是問題。一個CIO，要么很容易被企業(yè)推著走，要么走的太靠前，企業(yè)被甩在了后面，最好的方法就是引導企業(yè)一點點地走，但是引導企業(yè)是不能把企業(yè)離得很遠，拐彎了企業(yè)都跟不上了，也不行，所以要保持著一個牽引者最好。而只有你的存在要給企業(yè)帶來了變化，你所管理的信息系統(tǒng)確實使得大家的工作由原來的繁重變成簡單，由原來的繁重變成解脫，自然也就能獲得最大的認可”。

    在王府井百貨業(yè)務、人力資源、辦公室、市場部、營銷部、電腦部等部門都轉(zhuǎn)了一圈，最后才到信息部的劉長鑫，顯然的更為豁達，“在不適合的環(huán)境中學會忍耐，包括掌握處理事情的平衡度，面對創(chuàng)新所帶來的磨練和歷練，這是一個中國企業(yè)中的CIO必然的成長過程。”

    走入核心決策層，影響公司未來業(yè)務發(fā)展方向，似乎是中國式CIO能夠成長的極限。記者也曾經(jīng)如此認為，但是一次采訪，或者說一個另類的CIO的出現(xiàn)打破了這看似必然的結(jié)局。

    劉小兵，雙匯集團CIO，雙匯軟件CEO，IT業(yè)內(nèi)叱咤風云的人物。作為CIO，他幫助雙匯集團打造了包含生豬屠宰生產(chǎn)線質(zhì)量監(jiān)控、內(nèi)部物流管理、連鎖店商業(yè)POS及配送管理、分銷管理等在內(nèi)的多種大型管理系統(tǒng);作為CEO，他帶領(lǐng)的雙匯軟件走出了一條別具風格的軟件開發(fā)之路，以服務為導向的項目研發(fā)使得諸多大客戶主動找來，單子應接不暇。

    2000年，劉小兵為雙匯集團信息化建設(shè)提出建設(shè)性意見，并于同年回國。2000年底，雙匯集團正式成立雙匯軟件公司，劉小兵出任該公司總裁。總部設(shè)在漯河，研發(fā)公司則設(shè)在北京。獨立運作的優(yōu)勢使得雙匯軟件在不到兩年時間里成功實施了一系列系統(tǒng)。

    雙匯軟件從一開始就擺脫了信息部門約束，其之于雙匯集團的信息化建設(shè)，似外包，又非絕對的外包。劉小兵認為：“雙匯軟件和其他軟件公司最大的不同就是不賣產(chǎn)品。很多通用軟件賣遍天下，號稱可以應用和服務不同的行業(yè)，但我們不這么認為。任何企業(yè)變大后，都會有很多獨特的需求。這些不是通用軟件能夠充分滿足的，比如雙匯的生豬收購軟件、生豬分圈軟件、過宰白條結(jié)算軟件等，大多軟件公司基本聽也沒聽過，也就談不上有相應的軟件來滿足企業(yè)需求”。

    針對性開發(fā)的獨特定位使得雙匯軟件在雙匯集團信息化建設(shè)成功之后，輕松地走了出去，這樣的服務能力同樣滿足了諸多有著獨特需求的企業(yè)，如蒙牛、小肥羊等。雙匯軟件的成功似乎顯得如此順暢。

    對于既是CIO，同時也是CEO的劉小兵來說：“雙匯軟件要做高水平的私人醫(yī)生，就要綜合培養(yǎng)團隊的各方面能力，不僅要專，更要寬;不僅要懂得硬件、網(wǎng)絡、編程、數(shù)據(jù)庫，還要懂得機械、傳感、電子、電工、自動化等諸多方面的知識。只有為企業(yè)留下一套標準的流程，幫助企業(yè)可復制性的快速成長，掌握一套最現(xiàn)代化的精英流程和產(chǎn)品管理模式，才是私人醫(yī)生真正的職責所在，成功的保證。”

    在這七位中國式CIO的表述中，我們能夠清晰地描繪出他們的裂變之路，描繪出這段漫長而痛苦的成長歷程。經(jīng)過了數(shù)十年的茫然、迷惑、懷疑而終于得到肯定之后，中國式CIO增加的不只是智商，還有情商，以及隨著信息系統(tǒng)深入到企業(yè)核心運營、經(jīng)營管理等方方面面之后，帶來的龐大的新的影響力。中國企業(yè)越快速的發(fā)展，信息化的作用就會越強大，CIO的地位就會越重要。這一切，不可逆轉(zhuǎn)。