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   在工業控制領域有這樣一個獨特的現象：同樣種類的產品甚至同一產品線的產品，居然有兩種完全不同類型的客戶群體，即項目型客戶與OEM型客戶。而因此導致供應廠商的業務模式和銷售方式的完全不同。下面對這兩種業務模式做一簡要分析。

    讓我們從供應商的角度，來看看這兩類客戶有何不同。

    項目型的客戶一般屬于最終用戶，即直接采購供應商產品進行項目實施。而OEM客戶需要把供應商的產品以及元器件組裝到自己生產的產品、機器上，然后銷售給它的客戶。從這個角度看，OEM客戶類似于系統集成商。雖然這兩類客戶的屬性很容易理解，但由此產生的購買行為的不同，以及對供應商各個方面要求的不同，卻是要我們深入研究的。

    首先是兩類客戶的采購周期不同。對于項目型客戶，要上一個項目時，項目周期比較長，從項目啟動、可行性研究、提交國家批準、項目立項、項目初步設計、土地建設、招標采購、項目實施等步驟，通常需要一年甚至幾年的時間，更大的項目可能會分階段實施。因此需要銷售人員盡可能早的介入項目，提前收集項目信息，這樣對項目的影響就越大，最終拿下項目的可能性也就越高。不過采購行為只有一次，因而機會只此一次，此次項目過后可能該客戶在好幾年內都沒有新項目。而對于一個OEM用戶，采購行為是經常的而且周期性發生的。通常1～2個月就會向供應商采購一次。對銷售人員來說，理論上有無限次機會使客戶采購其產品。因此對供應商來說，項目型客戶的風險要比OEM客戶的風險大很多。這里需要指出的是，對經銷商來說，一個通常的誤解是：做項目型客戶的利潤要比OEM客戶高很多。實際并非如此，因為他并沒有考慮到資金的周轉率。通常做一個項目一年內資金只有一次周轉，而做一個OEM客戶雖然單次利潤較低，但一年內可以周轉4～5次，所以長期來看OEM客戶利潤并不低。

    其次項目型客戶和OEM客戶的企業規模不同。項目型的客戶一般都是具有較大規模的企業，而且國企居多。往往要上一個項目時，資金投入也較大，動輒幾億到幾十億。而對于OEM型客戶，如果此企業的銷售規模能上億，就算比較大的客戶了，大多數客戶都是規模較小，年銷售額在幾千萬的私營企業。這里會很容易造成一個誤解，即項目型的客戶由于規模大，資金雄厚，而OEM企業相對規模小，因此銷售人員會認為項目型客戶會產生比OEM客戶大的多的采購訂單。但事實并非如此，我們必須要考慮到：1）項目的投入資金確實比較大，但真正用于采購工控產品的資金卻是整個項目很小的一塊；2）項目的采購行為只發生一次，而OEM客戶的采購行為是周期重復的?？梢耘e個例子，位于繁華都市上海的寶鋼，是鋼鐵行業的龍頭老大，擁有職工近十萬人，如果要上一個4000M?左右的高爐項目，其規?？此坪艽?，但真正用于工控產品的采購，最多也就2000萬人民幣，而且起碼耗時兩年。而離上海300公里的江蘇東臺，相比上海是窮鄉僻壤，那里有個生產紡織機械的企業，職工不到1000人，而且大多是附近的農民，廠內沒有正規的會議室，副總裁辦公室的沙發上都有好幾個煙頭燙的破洞，但一年PLC的采購額可以達到3000萬人民幣！睿工業關于PLC的市場調查同樣可以證明此次觀點：在2007年中國PLC的市場容量，項目型用戶為22億人民幣，而OEM型用戶為21億人民幣。兩者基本相當。

    從上面的兩類客戶企業規模不同，又決定了針對兩類客戶的銷售模式不同。對供應商來說，這恐怕是最重要的不同了。項目型客戶的采購決策影響因素非常多，首先客戶本身來說，企業規模大，組織機構繁多，人際關系復雜，因此影響最終決策的因素很多，任何一個該拜而沒有拜的山頭，都有可能成為最后項目失敗的關鍵因素。其次，除了客戶本身，還牽扯到其他的設計院、系統集成商等機構，做好他們的工作同樣重要，而且有時是關鍵因素。一個典型的項目是，最終用戶在東北、設計院在北京，而系統集成商在上海。這樣就不僅要求負責該客戶的銷售有極其高超的銷售技巧和經驗，而且需要其他地方負責相關機構的銷售要相互配合，相互充分溝通和支持，在全國范圍內形成一個有效的項目小組，才有可能拿下該項目。而對于開發OEM用戶來說，則相對簡單。通常對采購決策有關鍵影響的部門不會超過兩個，而對于一些小型私營企業來說，就是老板直接拍板，因此銷售人員的目標相對明確和簡單。但一個不可忽視的因素是，對于OEM客戶，一般客戶不太愿意中途更換品牌，因為這牽扯到更改圖紙，更改機械尺寸，重新編寫PLC程序等，而且客戶需要承擔更換品牌后的產品質量風險。因此，最好的切入客戶的機會有兩種：1）目前客戶使用的產品突然出現質量或交貨等問題。2）客戶產品更新換代或正在設計新產品。