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     辦公室一角擺放著大包的高爾夫球用具、背后的白板上隨性地勾勒出各種數(shù)據(jù)和規(guī)劃，坐在一個碩大的健身球上辦公的佟光華初次見面就讓人覺得輕松而隨意。談到近年來索克曼UPS在中國市場的高速成長他頗有些意氣風(fēng)發(fā)：“2008年索克曼UPS在中國市場銷售額增長達100%。2009年受經(jīng)濟危機影響，UPS行業(yè)遭受了顯著的市場下滑，然而即使如此，索克曼仍在中國市場取得了60%的增長，銷售額達一億三千萬人民幣。”佟光華自2007年起擔(dān)任索克曼大中華區(qū)首席代表，三年的時間，他已帶領(lǐng)這家在歐洲市場頗具知名度但在中國市場卻鮮為人知的法國品牌發(fā)展成為中國UPS市場上的一匹黑馬。

   “小”的優(yōu)勢

    溯高美索克曼電氣集團1922年誕生于法國小城班費爾德，這家具有78年歷史的家族式的中小型企業(yè)，因一直專注于UPS（索克曼品牌）和工業(yè)開關(guān)（溯高美品牌）領(lǐng)域，致力于新技術(shù)的開發(fā)，而在業(yè)界頗具口碑。今天的溯高美索克曼已發(fā)展成為國際性的集團，業(yè)務(wù)覆蓋全球三大洲(歐洲、亞洲和非洲)，在全球擁有17個子公司，8個制造工廠。

     近年來高速發(fā)展的中國市場吸引了索克曼的目光，2005年索克曼UPS正式成立中國代表處，開始主動“進攻”中國市場。然而這顯然并不是一片坦途。此時，中國UPS市場已日趨成熟，多家大型供應(yīng)商占據(jù)了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，雖然索克曼UPS產(chǎn)品在15年前就隨著代理商、集成商進入中國市場，但其在中國市場的品牌知名度卻遠不如其競爭對手，更妄談市場份額。而其精工細作的高品質(zhì)產(chǎn)品也決定了其在價格方面沒有任何競爭優(yōu)勢可言，這使其市場擴張舉步維艱。如何扭轉(zhuǎn)這樣的局面，打開市場突破口是上任之初就擺在佟光華面前問題。

     然而佟光華卻認為：“與很多國際知名的強大競爭對手相比索克曼具有獨特的優(yōu)勢” 。在其看來，索克曼的優(yōu)勢正是基于它是個“小”企業(yè)，首先，小公司沒有大企業(yè)繁瑣的組織架構(gòu)，使其決策過程迅速，能夠根據(jù)客戶的需求快速做出反應(yīng)，開發(fā)更適合用戶的產(chǎn)品；其次，非上市公司使得索克曼具有財務(wù)的自由，可以專注于產(chǎn)品和技術(shù)的進步，所以索克曼產(chǎn)品一直以來保持著技術(shù)的優(yōu)越性和質(zhì)量的可靠性，比行業(yè)標準產(chǎn)品具有更高的性能，這也正是索克曼歷經(jīng)78年發(fā)展仍能在激烈的市場競爭中存活下來的根基所在；此外，專注于單一領(lǐng)域發(fā)展的索克曼與競爭對手相比能夠為用戶提供更細致、專業(yè)的服務(wù)。

      正如其言，索克曼的產(chǎn)品創(chuàng)新極為高效，從概念到推出商業(yè)化產(chǎn)品往往只需要一年的時間，而在很多歐美大型企業(yè)這通常需要兩到三年的周期，索克曼在進入中國市場短短幾年的時間內(nèi)就推出了一系列針對中國市場的產(chǎn)品正是這一點最好的體現(xiàn)。索克曼UPS產(chǎn)品一直以技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量過硬而著稱，而且一直秉承著綠色環(huán)保的理念。UPS產(chǎn)品技術(shù)指標中，負載功率達到0.9，諧波小于3%，從而大大地提高UPS工作效率，降低諧波污染并節(jié)省成本。特別值得一提的是，索克曼和一家美國公司聯(lián)合開發(fā)了可以取代污染嚴重、可靠性不高的蓄電池的SOCOMEC VSS+飛輪儲能系統(tǒng)，飛輪采用100%碳纖維制造，重量上相比傳統(tǒng)的不銹鋼飛輪輕了很多，使用壽命上卻大大延長了。

    索克曼的服務(wù)團隊分布在全球各地，為用戶提供安裝、調(diào)試、維修以及預(yù)防性維保服務(wù)，目前索克曼在中國西北、西南、東北、華東、東南、華南、山東等地區(qū)設(shè)有辦事處，每處都配有銷售工程師、售后工程師和銷售助理并安排定期的巡檢，為用戶提供專業(yè)服務(wù)。對于戰(zhàn)略性客戶索克曼更能夠提供365天、24小時的全天候?qū)Ｈ朔?wù)，盡最大的能力及時高效地解決用戶使用當(dāng)中的問題。

    “變” 中取勝

    優(yōu)秀的產(chǎn)品和專業(yè)的服務(wù)當(dāng)然是一家企業(yè)在市場競爭中取得成功的基石，然而要在激烈的市場競爭中迅速擴大市場份額，僅僅擁有這些還遠遠不夠。自上任以來，這也是佟光華在不斷思索的問題，采訪中他對記者說：“我們面臨的最大問題是我們自己，不是市場。”所以他帶領(lǐng)著他的團隊在不斷地轉(zhuǎn)變，這其中有戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，也有思想的轉(zhuǎn)變，而正是這些“轉(zhuǎn)變”讓他們能夠不斷突破，快速成長，從而獲得今天的成績。

    自2008年開始索克曼在市場戰(zhàn)略上進行了重大的調(diào)整，從以前百分之百依靠渠道商銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)而開始直銷模式的探索，直接參與一些工程型的項目。談到為什么有這樣的轉(zhuǎn)變？佟光華說：“原因很簡單，不做直銷就無法和客戶有直接的接觸，就無法了解客戶的的需求是什么，他未來需要怎樣的產(chǎn)品，從而做出正確而迅速的決策。另外，直銷讓我們的銷售直接站在競爭的第一線，讓他們更了解競爭對手、了解他們的產(chǎn)品，這對于市場競爭是非常重要的。”

     但佟光華也特別指出，直銷并不會損害經(jīng)銷商的利益，“我們的目的不在搶生意，而是幫助他們獲得更多的生意。不能影響到經(jīng)銷商的利益，是我們做直銷的基本原則之一。”在探索直銷模式的同時，索克曼也在不斷加強渠道的建設(shè)，尋求更多的合作伙伴，“索克曼相信一個公司的成就絕不是憑借自身就能夠?qū)崿F(xiàn)的，而是與他的經(jīng)銷商、渠道商共同建設(shè)起來的，我們對于索克曼產(chǎn)品和品牌的推廣將更利于他們市場的開發(fā)，這是相輔相成的。”佟光華如是說。

     佟光華帶領(lǐng)他的團隊所進行的更重要的轉(zhuǎn)變，是整個團隊思想的轉(zhuǎn)變，信心的建立。在采訪過程中，佟光華一再強調(diào)索克曼在中國市場成敗的關(guān)鍵是國內(nèi)團隊的建立，是如何運用中國本地人的組織、本地人的能力。佟光華所帶領(lǐng)的團隊是百分百本土化的團隊，在佟光華上任之初，他感受到公司上下彌漫著一種失敗主義，他和每一個員工特別是銷售人員深入交談，了解他們想法，探討如何看待市場競爭。在面對一個所有人都不看好的項目機會時，他帶領(lǐng)團隊層層破繭，分析競爭對手和自身的優(yōu)勢和劣勢，分析如何戰(zhàn)勝對手，最終成功贏得項目。如今回想起來，他說：“這只是一個需要經(jīng)歷的過程，沒有人愿意當(dāng)失敗者，我相信每一個員工還都有希望成功的動力，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者具有怎樣的信念，如果領(lǐng)導(dǎo)人相信會贏，那他的團隊也會充滿信心。”

     談到三年來索克曼最大的轉(zhuǎn)變，他說：“今天和三年前最大的差別就是今天我們的銷售隊伍有很強的信心，面對再強大的對手，他們也不再害怕，而且他們知道如何去戰(zhàn)勝對手。”

    在冶金、石化、水泥、軌道交通、金融、電信等行業(yè)發(fā)展迅速、業(yè)績斐然，位于上海青浦的工廠在運營一年后于今年9月15日正式開幕，在吸引全世界目光的上海世博會上，法國溯高美索克曼電氣集團將于9月13日至17日入駐“城市最佳實踐區(qū)阿爾薩斯案例館（E片區(qū)）”……這一切都讓我們意識到索克曼UPS在中國市場的發(fā)展已是風(fēng)生水起。

     曾在多個國際知名企業(yè)任職的佟光華說他是因為想回到中國工作而選擇了索克曼。是的，今日的中國是一個充滿著機遇和夢想的國度，越來越多的人都期待能在這里創(chuàng)造奇跡，而佟光華所帶領(lǐng)的索克曼正具備了這樣的潛力和自信。

      摘自《自動化博覽》2010年第九期