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    金融危機(jī)造成的西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)衰退很難在短期內(nèi)回到從前。不過(guò)企業(yè)總要發(fā)展,總要尋求出路,這勢(shì)必加速創(chuàng)新資源在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)。受危機(jī)影響,國(guó)外先進(jìn)技術(shù)、成果、人才、科研機(jī)構(gòu)將向外尋求發(fā)展空間,國(guó)際間優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新資源的互動(dòng)將明顯增強(qiáng),這正是我國(guó)企業(yè)面臨的技術(shù)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)窗口。面對(duì)這一機(jī)遇,我國(guó)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整,從追求技術(shù)訣竅向?qū)で蠛献鳌⒄蟿?chuàng)新資源的方向轉(zhuǎn)變。

    技術(shù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ),在技術(shù)的生命周期里,怎樣有效地管理和應(yīng)用技術(shù),形成本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)基本問(wèn)題。我國(guó)企業(yè)從整體上看,大多只是技術(shù)的模仿者、追趕者。要實(shí)現(xiàn)技術(shù)的有效跨越,成為技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者,一方面需要增加投入(不僅是R&D投入強(qiáng)度的增加,更需要?jiǎng)?chuàng)新精神、文化、政策、環(huán)境的構(gòu)建),另一方面需要把握技術(shù)發(fā)展規(guī)律,抓住機(jī)遇在一些有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破,這就涉及技術(shù)創(chuàng)新的路徑與方法問(wèn)題。

    過(guò)去我們?cè)砸M(jìn)設(shè)備和技術(shù)為主,今天我們強(qiáng)調(diào)技術(shù)的原創(chuàng)性,強(qiáng)調(diào)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的獲取。但在全球化、網(wǎng)絡(luò)化的背景下,技術(shù)資源來(lái)源廣泛,技術(shù)創(chuàng)新異常活躍;顧客對(duì)產(chǎn)品的需求多樣化、個(gè)性化;而競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與深度加劇成為當(dāng)今時(shí)代的主要特點(diǎn)。這些新的時(shí)代特點(diǎn)需要技術(shù)創(chuàng)新方式的轉(zhuǎn)變,即由過(guò)去以自我力量尋求技術(shù)訣竅為主的“封閉式創(chuàng)新模式”,向以整合全球創(chuàng)新資源為主的“開(kāi)放式創(chuàng)新模式”的轉(zhuǎn)化。開(kāi)放式創(chuàng)新就是要增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建能力,增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新的統(tǒng)御能力,要求企業(yè)善于運(yùn)用全球化的技術(shù)創(chuàng)新資源為我所用,縮短差距,增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新的核心能力。 

    從尋求技術(shù)訣竅到尋求合作的技術(shù)創(chuàng)新路徑其實(shí)并不新鮮,但這卻是實(shí)現(xiàn)趕超的最佳途徑。考察日本、韓國(guó)的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略,就不難明白為什么要實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。日本、韓國(guó)沒(méi)有西方國(guó)家那種技術(shù)研發(fā)的優(yōu)勢(shì),其發(fā)明專利遠(yuǎn)不及歐美企業(yè)。但它們走的技術(shù)創(chuàng)新之路卻使日韓企業(yè)走在了世界前列。日本企業(yè)通過(guò)各種途徑尋求合作,整合全球技術(shù)資源,將技術(shù)快速轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品,使之商品化,從而培育了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。日本的企業(yè)為了共同利益,即使是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以合作,例如索尼、NEC電子、東芝等相互都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但為了開(kāi)發(fā)45納米的大規(guī)模集成電路,他們可以聯(lián)合起來(lái)。我國(guó)則很難找到這種合作的案例。日韓、歐美本來(lái)就已技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè),還在尋求合作以加快開(kāi)發(fā)的速度來(lái)應(yīng)對(duì)新時(shí)期技術(shù)創(chuàng)新的挑戰(zhàn),我國(guó)的企業(yè)本就弱小,卻要單打獨(dú)斗,兩相比較,誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣不言自喻。因此,筆者認(rèn)為,我國(guó)企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與路徑選擇上,需要學(xué)會(huì)從追求技術(shù)領(lǐng)先到追求全球化技術(shù)資源整合,并將此作為后金融危機(jī)時(shí)代企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。

    實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移并不背離我國(guó)自主創(chuàng)新的戰(zhàn)略方針。一般認(rèn)為,自主創(chuàng)新包括原始創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新、集成創(chuàng)新三種方式,其核心思想是通過(guò)自主創(chuàng)新追求技術(shù)突破進(jìn)而達(dá)成某些領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先。但自主創(chuàng)新并非一切都要自己去發(fā)明與創(chuàng)造,而是要站在巨人的肩膀上,利用已有的科技成果來(lái)實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破。我國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30余年的發(fā)展,已經(jīng)具有一定的技術(shù)、品質(zhì)、資金、規(guī)模實(shí)力,完全有能力進(jìn)行全球化的資源整合,實(shí)現(xiàn)從單純追求技術(shù)領(lǐng)先,向以合作、合資、兼并重組等方式整合創(chuàng)新資源,打造具有中國(guó)特色的技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)。

    整合是一種管理能力,也是一個(gè)構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新能力的過(guò)程。企業(yè)實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新及創(chuàng)新資源的整合,需要做到以下幾個(gè)方面:

    首先是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的整合。技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的商業(yè)化過(guò)程,這個(gè)過(guò)程在任何企業(yè)都不是一個(gè)部門就能做好的工作,它涉及調(diào)研、創(chuàng)意、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、投資等幾乎所有流程的聯(lián)動(dòng),因此,技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程首先是一個(gè)內(nèi)部資源的整合過(guò)程,只有內(nèi)部協(xié)同,才能集中資源去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

    其次是外部資源的整合。企業(yè)為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化,需要快速的創(chuàng)新,那么,整合外部資源,形成聯(lián)盟與創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)是必由之路。根據(jù)自我發(fā)展的需要,根據(jù)核心能力構(gòu)建的需要,開(kāi)展與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、研究機(jī)構(gòu)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作,建立全球性的創(chuàng)新資源系統(tǒng)將成為企業(yè)主要的競(jìng)爭(zhēng)手段。整合有多種模式,產(chǎn)學(xué)研是一種模式,這種模式已經(jīng)比較普遍;與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟也是一種比較穩(wěn)固的模式,這種模式往往使整機(jī)廠與供應(yīng)商可以互相促進(jìn);競(jìng)爭(zhēng)者為了一個(gè)更大的市場(chǎng)也可以組建技術(shù)聯(lián)盟,開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)技術(shù),但這種模式往往是松散的合作。美國(guó)微軟與思科模式是成功模式的代表,他們?nèi)蚧褜ぁ⒄蟿?chuàng)新資源,采取兼并重組、購(gòu)買專利、技術(shù)外包等多種手段,總攬全球先進(jìn)技術(shù)為我所用。

    我國(guó)的企業(yè)習(xí)慣于管理技術(shù)中心、管理內(nèi)部資源,但是如何管理全球化的技術(shù)創(chuàng)新資源,實(shí)現(xiàn)從追求技術(shù)訣竅到尋求合作者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,這方面的能力尚不成熟,需要在以下方面作出調(diào)整:

    首先,企業(yè)家要樹(shù)立戰(zhàn)略意識(shí),把握技術(shù)發(fā)展的大方向,加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)的決策能力。只有樹(shù)立堅(jiān)定的全球化意識(shí),我們的企業(yè)才能將自己放在更高、更新的平臺(tái)上,打造自己的核心能力。對(duì)技術(shù)方向的把握尤其重要,我們的資金也有限,不可能全面開(kāi)花,只能利用技術(shù)升級(jí)換代的機(jī)會(huì)窗口,集中資源獲得突破。

    其次,要建立一個(gè)平臺(tái)。所謂平臺(tái)可以是一種技術(shù)、一項(xiàng)設(shè)計(jì)、一個(gè)子系統(tǒng),也可以是任何被一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品系列共享的內(nèi)容。企業(yè)一旦有意識(shí)地搭建起一個(gè)技術(shù)或管理的平臺(tái),就建立了整合資源的基礎(chǔ)。以華為為例,單從專業(yè)技術(shù)來(lái)說(shuō),華為沒(méi)有獨(dú)立地發(fā)明某種產(chǎn)品,但它通過(guò)資源的整合形成了自己獨(dú)有的技術(shù)優(yōu)勢(shì),這是華為成功的關(guān)鍵所在。

    再次,需要建立內(nèi)外合作的網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)今的科技日新月異,技術(shù)進(jìn)步非常快,產(chǎn)品生命周期非常短,而顧客的差異化卻進(jìn)一步加強(qiáng)。因此,要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就必須建立一個(gè)圍繞本企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)支持系統(tǒng),形成內(nèi)外協(xié)同的協(xié)作體系。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看,需要將研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、管理等連成一個(gè)整體,打破部門間壁壘,充分利用企業(yè)內(nèi)部資源去完成每一個(gè)研發(fā)任務(wù)。從企業(yè)外部來(lái)看,企業(yè)必須要學(xué)會(huì)利用國(guó)內(nèi)外既有技術(shù)創(chuàng)新資源,將分供方納入整個(gè)研發(fā)體系,這樣一方面可以加快研發(fā)速度,另一方面可以彌補(bǔ)知識(shí)的不足。在技術(shù)研發(fā)中還可采取研發(fā)外包與購(gòu)買的方式,將前沿型的技術(shù)產(chǎn)品納入到自主創(chuàng)新的體系中來(lái)。