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資訊頻道 《經濟日報》，2011年10月14日
近年來，我國鋼鐵業發展飽受原材料價格大幅上漲、鋼鐵產能過剩等因素的困擾，高成本、低效益運行特征日益突出。今年上半年，納入中國鋼鐵工業協會統計的會員企業銷售利潤率僅為3.14%，同比下降0.40個百分點。
在這種大背景下，鋼鐵業如何突破瓶頸尋求發展成為廣泛關注的話題。寶鋼是我國鋼鐵行業的領軍企業，2010年利潤總額達242億元，占到全國70余家大中型鋼鐵企業利潤總額的26%。近日，本報中經產業景氣指數企業調研組前往寶鋼集團，就鋼鐵業為何高產低效、鐵礦石價格為何居高不下以及兼并重組的難點和重點等問題采訪了寶鋼集團有限公司董事長徐樂江。
微利時代到來是客觀規律
記者：您如何看待當前國內鋼鐵業的發展格局和態勢？
徐樂江：就目前我國鋼鐵業的情況來看，我認為說它處在“微利時代”是沒錯的。這幾年，大宗原料價格大幅度上漲，而鋼材價格的上漲幅度要低于原料價格上漲的幅度，這就導致了鋼鐵行業盈利水平不斷下降。從重點大中型企業的利潤情況來看，2007年以來銷售利潤率逐年下降，2007年至2009年分別為7.26%、3.23%、2.46%。今年上半年重點大中型鋼鐵企業實現利潤總額564億元，銷售收入利潤率僅為3.14%。
我覺得,低盈利現狀與我國鋼鐵工業發展階段是密不可分的，總的來說鋼鐵工業處在由投資驅動向創新驅動發展的過渡階段。在即將步入的創新驅動階段，行業組織結構創新、技術創新、經營模式創新將逐步替代投資成為影響中國鋼鐵產業和企業發展、競爭力和收益提高的主要驅動因素。經過“十五”、“十一五”期間投資驅動的快速發展階段，我國鋼鐵工業的裝備技術、生產能力、品種結構有了巨大提升和優化，基本上解決了從數量上滿足國民經濟和下游產業發展需要。這一階段的鮮明特征是市場拉著企業在發展，而不是企業在競爭創新中求發展。高速增長的需求導致企業間的競爭并不激烈，競爭機制也無法起到優勝劣汰的作用。產業的發展主要是以政府和企業的投資意愿和能力為主，即通過不斷的投資活動擴大生產規模，提高生產能力，增加產品數量的方式來獲得鋼鐵產業的發展。
記者：在當前形勢下，寶鋼作為我國鋼鐵業的龍頭企業，面臨哪些挑戰，如何適應新的變化？
徐樂江：目前我們國家是市場經濟體制，所謂市場經濟首先要解決從無到有的問題，其次是要解決產能大于需求的問題。在這個過程中，激烈的競爭是不可避免的。1978年我們寶鋼建廠，那時中國一年的鋼產量不到3000萬噸，現在是多少？今年要突破7億噸了。7億噸鋼是一個什么樣的概念？這是中國在創造世界的歷史。從鋼鐵產生以來，人類歷史上只有4個國家的鋼產量超過了1億噸，美國、日本、前蘇聯還有中國。而我國1999年鋼產量就達到了1億噸，2000年的時候1.28億噸。1.28億噸用了22年的時間，而7億噸僅用了不到10年。鋼鐵行業是一個基礎性行業，水泥行業也是。如果你看看水泥行業的發展狀況，你會發現和鋼鐵業有著驚人的相似，因為鋼筋水泥是一個國家工業化或者說現代化發展的標志。這幾年我國經濟的飛速發展，龐大的鋼鐵產量是一個必然的結果，但是在這個情況出現之后，鋼鐵業的微利時代也接踵而來了。
從美國、日本的情況來看，鋼產量是一個邊際遞減的趨勢，即在基本完成大規模基礎設施建設、基本實現工業進程之后，鋼產量就會遞減。比如日本，最高時年產量達到1.8億噸左右，而目前降到9000萬噸左右。這是一個必然的規律，中國的鋼產量將來也會回歸。
在這個規律的后面，我們應該看到將會有一場非常激烈的競爭。在這場競爭中一定會有人出局，也一定會有生存下來的。因為我們的國家正在發展，鋼鐵的需求是不可或缺的，即使是歐美發達國家走到今天也還需要鋼鐵。因此我覺得，這個微利時代不是壞事，是行業發展的必然規律，從事鋼鐵事業的人都要有這個準備，一場激烈的競爭已經開始了。而對寶鋼來說，我們也將面臨更大的機遇和挑戰。
記者：您認為是什么原因造成了我國鋼鐵企業國際競爭力較弱的狀況?
徐樂江：相對寬松的發展環境在促進我國鋼鐵工業快速發展的同時，也弱化了我國鋼鐵產業發展的競爭壓力，積累了一定的問題。如產業集中度仍然過低、產業布局不合理、技術研發和創新能力相對較差、產業鏈不完善等。同時，也造成產品同質化競爭激烈，鋼鐵企業盈利能力和盈利水平下降；產業鏈利潤向上下游兩端轉移趨勢明顯，而高度分散的組織結構更加惡化了鋼鐵工業在產業價值鏈中的定價能力。
“二次創業”是個長期艱巨的任務
記者：寶鋼近年來一直在強調“二次創業”，這是出于怎樣的考慮？
徐樂江：如何理解“二次創業”？一次創業是指寶鋼的從無到有，即從1978年建廠開始，而二次創業是描述今后寶鋼如何生存和發展。目前我們在國內是領頭羊，再過10年、20年、50年，我們寶鋼還能否同樣具有競爭力，那時我們還能不能是中國最好的鋼鐵企業，就需要我們這一代甚至幾代人的共同努力了。因此，這個二次創業是一個長期的、艱巨的任務。
鋼鐵市場已經從多年的“供不應求”轉變為長期的“供大于求”，寶鋼也在思考如何在變化的市場情況下對經營和管理模式進行全面調整。于是針對未來的發展，我們提出了“二次創業”，這個理念也在這一時期不斷被強化，目的就是要提高寶鋼的應變能力和響應能力。
記者：在寶鋼“二次創業”中，實施“精品+規模”戰略是個重頭戲，目前進展如何？
徐樂江：寶鋼最早在2007年提出了“二次創業”，當時的目標是力爭在規劃期內形成8000萬噸的產能規模，鋼鐵主業綜合競爭力進入全球前三強，進入世界500強企業200名以內。2010年6月，寶鋼出臺了《2010-2015年發展規劃綱要》，其中提出要堅持“精品+規模”的戰略。精品的本質是以高用戶認知價值獲取單位產品的高收益，規模的本質是以低成本獲得較高的總收益。精品體現對市場的引導力，而規模體現對市場的控制力。
寶鋼新一輪規劃到2015年，形成6600萬噸的產能，但是我們的目標后面加了一個α（α代表不確定性）。第一，整個行業發展的趨勢到底如何？這個和宏觀經濟有關系；第二，寶鋼實施兼并擴張后的掌控能力到底如何？如果重組后不但對方競爭力沒提高，還把寶鋼自己給拖下去了，這顯然不是我們的目的。所以，這個α是根據宏觀經濟、行業發展還有寶鋼的能力提升來確定的。
理性看待“瘋狂的石頭”
記者：今年上半年，三大礦山合計獲利340億美元（約合人民幣2176億元），而同期國內重點鋼鐵企業僅實現利潤564億元。業界有“礦山吃肉、鋼廠喝湯”的說法，對此您怎么看，這種現象是否還將維持很長一段時間？
徐樂江：三大鐵礦石供應商壟斷市場及中國鋼鐵工業過去10年超常規快速發展，是造成鐵礦石這個10年前不為人關注的“普通的石頭”變成了“瘋狂的石頭”的主要原因。
2000年以前，寶鋼的鐵礦石到岸價格沒有上過每噸30美元，那時候的鐵礦石企業可以說是在生死線上掙扎，不賺錢甚至賠錢。不賺錢帶來的后果是什么？就是剩者生存，最后三大礦山把全球的鐵礦石企業整合得差不多了。當時，幾代礦山的CEO們都在破解生存難題，因為鐵礦石和鋼廠是惟一的一對一的關系，鐵礦石只有給鋼廠，只有鋼廠需要鐵礦石。那時的供求關系是平衡的。實行的也是長期定價機制。然而進入這個世紀以來，為什么行業狀況有了這么大的變化？要我說，因為中國發展得太快了，中國人自己沒有準備好，全世界更沒有準備好。1973年的時候，全球鋼鐵產量有7億噸，到2000年達到8億噸，27年的時間全球鋼材產量只往上爬了1億噸。而去年呢？去年全球鋼材產量達到14億噸，我國由2000年的1億多噸升至去年的6億多噸，從這兩組數據我們就很容易看出，這10年全球鋼產量從8億噸到14億噸主要是中國人創造出來的。
照這樣發展，鐵礦石能不漲價嗎？有人說是三大礦山掌握了優勢，這是結果但不是原因，現在全球礦山70％海外貿易在他們手上，市場壟斷、價格壟斷是不爭的事實。所以說，是中國的快速發展把世界鐵礦石鋼產量的供需關系打破了，而新的格局沒有建立起來。
記者：我國雖然是世界上最大的鐵礦石進口國，但沒有形成議價權，這非常令人惋惜和擔憂，主要是什么原因？
徐樂江：這主要是我國鋼鐵業集中度低造成的。10年前，我國進口鐵礦石的三分之一為寶鋼所用，而如今的情況是，我國鋼鐵業發展迅猛，眾多企業使用進口鐵礦石，也由此誕生了很多鐵礦石貿易商。于是，我們看到了中國獨有的兩個價格：一個是協議價（以前是年度定價現在是季度定價），一個是現貨價。但是，對于日本、韓國等鋼鐵產業集中度高的國家卻不是這樣，日本4家大企業的產業集中度接近75%，作為談判代表的新日鐵與其他3家企業具有高度的一致性。而我國2010年前10位的鋼鐵企業粗鋼產量只占全國粗鋼產量的49.4%，寶鋼以前作為談判代表多年，有時我們的談判需求很難兼顧到方方面面，所以現貨市場應運而生了。某種程度上，我覺得這是發展速度較快帶來的問題。但我相信隨著經濟發展方式的轉變，特別是國家振興鋼鐵工業相關政策的實施，未來中國的鐵礦石市場一定會迎來一個良好的秩序。
記者：您認為未來的全球鐵礦石市場將會是一個什么狀態，我國針對寡頭壟斷的局面都采取了哪些應對措施？
徐樂江：一個穩定的產業鏈，其鏈條兩端一定是均衡發展的。目前產業鏈的風險已經積累到了一定程度，并將逐步釋放。首先，產業鏈利潤分配的嚴重不均衡難以持續。10年來，全球鋼鐵產品綜合價格上漲2.3倍，同期中國進口鐵礦石到岸價至少上漲了7倍。與三大礦山兩位數的利潤率相比，2010年中國鋼鐵業平均利潤率不到3%，整個行業的利潤總額不如三大礦中的任何一家。2011年上半年三大礦山合計獲利340億美元（約合人民幣2176億元），而根據中國鋼鐵工業協會的統計，同期國內重點鋼鐵企業僅實現利潤564億元，前者是后者的近4倍。很顯然，這種產業鏈利益分配格局是不符合產業發展規律的。其次，資源價格大起大落的風險在增加。有暴漲必有暴跌，這是客觀規律。在礦業投資高回報的吸引下，全球鋼鐵企業和非鋼鐵企業開始了大規模的上游產業投資，礦石產能的大規模擴張將改變目前的供求關系。中國鋼鐵業高增長的時代已經結束，鐵礦石需求量在保持一段穩定時期后會逐年減少，未來不可避免會出現供應嚴重過剩后的價格暴跌。
當然，在鐵礦石供求出現逆轉之前，從安全獲得資源的角度出發，中國一直在為打破海外資源供應的地域壟斷和品種壟斷，構筑多元、穩定的全球資源供應體系而努力，雖然短期內還難以打破供給的壟斷格局，但應該看到，目前已經取得初步成效。從鐵礦石進口來源看，中國鐵礦石來源國已經發展到了40多個國家。除澳大利亞、巴西等傳統資源國家，目前中國還在南非、蒙古、越南、哈薩克斯坦、柬埔寨、秘魯、阿根廷等國的海外資源投資方面取得了進展。目前中國每年進口的鐵礦石中有8000萬噸屬于權益礦，中國鋼鐵原料多元化供應已開始逐步呈現。
鋼鐵業兼并重組任重道遠
記者：寶鋼近年來對八一鋼鐵、寧波鋼鐵等實現了成功的重組，主要經驗是什么？
徐樂江：“十一五”期間，寶鋼先后實施了對新疆八鋼、寧波鋼鐵、廣東地區鋼鐵業務、福建德盛不銹鋼業務的兼并重組。寶鋼所實施的兼并重組，并非單純“求大”。5年來，通過科學的發展定位和全力協同支撐，加入寶鋼大家庭的八鋼和寧波鋼鐵都發生了翻天覆地的變化。寶鋼不僅在規模上得以翻番，2010年產量超過了4000萬噸，而且已經在國內形成了“長三角”、“珠三角”和西北邊疆“兩角一邊”的戰略布局。
從寶鋼多年的兼并重組歷程中，我可以簡單地歸納出幾個特點：
一是寶鋼的并購不單純注重產量的增加，而是注重并購的實質效果，注重并購一個成功一個。可以說，在中國鋼鐵界寶鋼肯定不是并購數量最多的鋼鐵集團，寶鋼克服了目前產業內普遍存在的重并購輕重組的現象，我們力爭使并購后的企業取得重大協同效應。
二是寶鋼的并購行動均按照既定的并購戰略實施，企業的并購行為必須符合公司發展的整體戰略，包括區域戰略、產品戰略、產業鏈戰略，對不符合戰略要求的不盲目并購，我們認為“撿到籃里的未必都是菜”。
三是寶鋼成功的國內并購都離不開地方或有關方面的支持。有關方面的推動使并購事半功倍，國企主導下的并購還不能單純走市場化之路，對我們來說，這既是優勢又是劣勢。
此外，我認為兼并重組不是一朝一夕能夠解決問題的。當前無論是市場經濟這只無形的手還是政府調控這個有形的手起作用，都不可能立竿見影。所以后面的事情就得看中國宏觀經濟的發展狀況，但是這個趨勢發達國家走過來的，我們一定不會差，一個國家的鐵路、公路、住房等大規模的基礎設施建設是有一個大致的需求總量的，建完以后對鋼筋水泥的需求一定會下來的，當需求下來的時候競爭會日趨激烈，誰家資金鏈斷了誰家可能就要退出，等到剩下來的就都是有實力的大企業了，行業的集中度也就自然提高了。
記者：寶鋼今后在兼并重組中還將采取哪些舉措？如何有效實現行業整合提升競爭力？
徐樂江：在一個產能過剩的時代，企業擴張的最佳路徑就是并購。但不是所有的對象都是我們的并購目標，一定要精心選擇并購目標。我們一般會首先考慮這樣三個方面的問題：首先是這個潛在對象是否符合我們的區域布局戰略，如果它所處的位置正好在寶鋼未來重點布局的區域，那就列入優先考慮的對象；其次是這個潛在的對象是否符合我們的產業布局戰略，現在鋼鐵企業有向上下游產業延伸的趨勢，如果我們確定了向上游延伸，那么擁有資源的對象就是我們優先考慮的；再次是這個潛在對象是否符合我們的產品布局戰略，是否與我們現在的產品具有互補性或者重疊性？在對上述三個問題考慮清楚后，接下來才考慮這個并購對象的資產質量、社會負擔等其他方面的問題。
但是，做大并不等于做強，中國鋼鐵業的兼并重組截止到目前主要還是“政府推動”的運作模式，存在的重并購輕重組的現象，沒有產生“1+1>2”的協同效應。
寶鋼在1998年與上鋼聯合重組，我們根據他們所占的市場、資源，還有今后發展的定位，裝備全部更新了，干部技術人員也過去了，但和我們心目中要達到的目標、競爭力還有距離，這里有一個能力培養的過程。今天我們還不敢說和上鋼聯合重組大獲全勝。與上鋼的重組讓我們得出經驗：第一，各企業在自身發展當中，一定有其獨到之處，我們尊重其文化、習慣、傳統。第二，在聯合重組之前，從它的裝備、工藝、人員，到我們后面的規劃，都要交流得非常充分。第三，定位很重要，要根據被收購企業的市場、資源，做出正確恰當的定位，這對其今后走得順利與否非常重要。
(赴寶鋼調研組成員：崔書文、周 雷、李治國、楊學聰、常 理 本文執筆：周 雷、常 理)
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號