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資訊頻道 《經濟日報》，2011年11月10日
核心觀點 在建設世界一流企業的過程中，中國企業要避免貪大求全、片面追求規模和短期發展，要練好“內功”，夯實企業發展基礎，把提高自主創新能力作為調整產業結構、產品結構和轉變增長方式的中心環節，在新一輪科技革命和全球產業結構調整中努力贏得主動權、話語權，形成新優勢。
繼國務院國資委去年底召開的中央企業負責人會議提出“做強做優中央企業、培育具有國際競爭力的世界一流企業”的目標后，一項關于世界一流企業應具有哪些要素的研究正在展開。這也是我國部委層面首次就建設世界一流企業提出規劃和具體標準。
世界一流企業應該有什么樣的標準？我們與世界一流企業還有多大差距？究竟該如何打造世界一流企業？不僅大塊頭的央企“國家隊”把這些問題提上了議程，許多在國際市場異軍突起的中小企業也在設計自己的世界一流“路線圖”。謀劃和研究背后，是中國企業作為一個群體正在崛起。
我國已具備基礎條件
經過多年改革發展，我國企業由小到大、由弱漸強，經濟規模和綜合實力不斷壯大，活力和競爭力明顯增強。一批企業在某些方面已經接近或達到世界先進水平，有的已經達到世界領先水平，具備了發展成為具有國際競爭力的世界一流企業的基礎和條件。
以我國裝備制造業企業為例，在無線電通信、太陽能電池板、發電設備等行業,一批企業快速躍升到了“全球領先者”的地位，正在重塑全球行業格局。5年前,全球7大頂級無線電通信設備供應商還都是老牌的西方跨國公司，現在，他們中的4家企業已經被收購或兼并,而我國的華為和中興兩家企業已經穩居全球的前5位。截至2010年底,軌道交通裝備制造商中國南車的營業額已經超過加拿大龐巴迪公司(軌道交通板塊)，位居行業的世界第一……
曾幾何時，“世界500強”還是眾多中國企業一個遙不可及的夢想。如今，越來越多的中國企業躋身其中。2011年《財富》“世界500強”排行榜上，加上計入臺灣地區的上榜企業，我國的上榜公司數量達到創紀錄的69家（大陸共有61家），超過了日本，僅次于美國(133家)。專家預測，隨著我國經濟實力不斷發展壯大，這個榜單上還會出現更多中國企業。
中國企業正在給世界做出積極貢獻,國際影響力日益顯著。來自商務部等三部委聯合發布的《2010年度中國對外直接投資統計公報》顯示，截至2010年，我國在178個國家和地區共有1.6萬家境外企業，2010年我國FDI（對外直接投資）流量已躍居全球第五。中國企業在“走出去”獲得更多商機的同時也為全球帶來了繁榮和發展。截至目前，我國企業在海外投資所交的稅金合起來超過100億美元，在全世界創造了100多萬個就業崗位。
耀眼的企業數據背后，是近年來我國產業體系的日趨完整、產業結構的不斷升級和企業科技投入水平及研發能力的顯著增強。中國企業要成為世界一流的渴望更成為我國企業群體崛起的內生動力。
打造一流企業意義重大
本世紀第一個10年，我國成功抓住了重大機遇期，經濟社會發展取得了舉世公認的巨大成就。國際金融危機以來，世界政治經濟格局發生了重大變化，我國在國際政治經濟中的影響力越來越大，必須有一批與之相配的代表國家競爭力的大企業大集團。
當前，國與國之間的競爭越來越表現為企業與企業之間的競爭。國際金融危機以來，全球經濟增速放緩，世界各主要國家都面臨著經濟結構和產業結構的深度調整。新興產業加快發展，培育新的經濟增長點、搶占競爭制高點已經成為世界發展大趨勢，全球進入空前的創新密集和產業變革時代。美國出臺“創新戰略”，明確提出美國未來的經濟增長與國際競爭力取決于創新實力。日本提出了“未來開拓戰略”，俄羅斯提出了發展可再生能源的“國家政策重點方向”，韓國提出了“綠色發展國家戰略”。激烈競爭的大背景下，跨國公司正在成為新一輪技術革命和產業競爭的主角。歐盟發布2010年度全球企業研發投入排行榜，上榜的1400家公司凈銷售額下降10.1%，利潤下降21%，而研發投入僅減少1.9%，充分表明跨國企業仍把研發投入放到企業投入和發展的優先位置。
美、歐、日等發達國家和地區的大企業在研發投入強度高的行業中仍占主導地位。美國企業的軟件和計算服務研發投入占全球的75%，IT硬件研發投入占全球的48%，醫藥研發投入占全球醫藥研發總投入的43%。在全球汽車研發投入中，歐盟占44%，日本占36%。在全球化工行業研發投入中，歐盟占40%，日本占34%。90%以上的跨國公司把技術創新作為企業戰略的主要內容，研發投入占銷售額的比重都在5%以上。
由此可見，發達國家綜合國力和核心競爭力領先的格局沒有改變，跨國公司占據競爭舞臺的格局依然沒有改變。我們將面臨更高層次、更高水平、更為激烈的國際競爭。中國企業必須進一步增強危機感和緊迫感，把握國際經濟和科技發展趨勢，不斷提高企業競爭力，在激烈的國際競爭中搶占先機，贏得主動。
中國企業呼喚“巨星”出現，因為我們要打的比賽是“世界杯”。
正視差距邁向“世界一流”
仔細審視進入“世界500強”的中國企業，更多的還是規模意義上的“世界500大”，大不等于強，由大到強還有很長的路要走。什么樣的企業才算是世界一流企業？在去年年底的央企負責人會議上，國務院國資委主任王勇對此有這樣一番定義：主業突出，公司治理良好；擁有自主知識產權的新技術和國際知名品牌；具有較強的國際化經營能力和水平；在國際同行業中綜合指標處于先進水平，形象良好，有一定的影響力。
第十屆全國政協副主席、中國企業聯合會會長王忠禹在中國企業500強發布會主旨發言中指出：“世界一流企業是能夠真正為消費者創造價值，為社會創造價值，切實推動產業和社會進步的企業，這些企業不但在規模與業績水平上名列全球同行業的前列，而且還能提出引領行業持續增長的觀點和主張，是產業規則與相關標準的制訂者，能夠在經營管理上開展卓有成效的創新。他們創立的許多管理方法，往往會成為業界的最佳實踐，并具有全球知名的國際品牌，具有全球領先的技術研發實力和成果轉化能力，能夠對全球資源進行優化和整合，能夠參與國際分工，具有產業話語權和主導權。”
“我個人認為，就中央企業整體而言，我們和世界一流的企業還有相當的差距。比如我們現代企業制度還需要進一步的完善，我們在全球的資本、研發、人才等要素的配置能力還比較弱。我國企業的跨國指數還較低（按照聯合國貿發會議的定義，跨國指數是一個公司海外資產占總資產的比例、海外銷售占總銷售的比例、海外雇員占總雇員的比例這三個比例的平均值）。”國務院國資委改革局副局長王潤秋說，“當然，不少中央企業根據自己的情況提出‘十二五’時期打造世界級的企業，企業追求的目標越高進步就越快。”
世界一流應該是一個綜合性的評價，只有單一指標達到世界第一還遠遠不夠。
“即便擁有了核心技術，建造都是世界級的項目，但當我們走向世界時，發現我們的商業模式、發展理念等體現軟實力的指標與國外還有差距。比如我們在做國際項目時，發現當地需要的并不是頂尖的技術，而是作為全球企業公民你的項目能否與當地環境契合，造福當地人民。”中交集團有關負責人的親身經歷發人深省。
國際金融危機對我國經濟的沖擊，表面上是對經濟增長速度的沖擊，實際上是對經濟發展方式的沖擊，應引起我們的反思。我國企業取得了很多世界第一，但還沒有完全擺脫高投入的外延式增長模式，缺少具有自主知識產權的關鍵技術和知名品牌，缺乏前瞻性的長期戰略，企業社會責任意識還不夠強。
“世界一流企業是在市場競爭中拼搏出來的，絕對不是靠政府扶持起來的。這些年中國企業的飛速發展也正是得益于競爭。”國務院發展研究中心企業所副所長張文魁說。
培育世界一流企業政府應該有所作為，但政府要做的可能更多是營造有利于一流企業成長的環境。比如進一步放開市場準入促進公平競爭，支持行業的共性關鍵技術和基礎研究等等。
我們必須清醒地認識到，世界一流的目標需要長期努力，是一個不斷實踐的過程。中國企業更需要摒棄浮躁和急功近利的心態,尤其要避免貪大求全、片面追求規模和短期發展，要練好“內功”，夯實企業發展基礎，把提高自主創新能力作為調整產業結構、產品結構和轉變增長方式的中心環節，努力突破資源環境的瓶頸制約，加快轉型升級，在新一輪科技革命和全球產業結構調整中努力贏得主動權、話語權，形成新優勢。
建設有國際競爭力的世界一流企業——“如何打造世界一流企業”研討會發言摘登（上）
《經濟日報》，2011年11月10日
編者按 我國經濟平穩較快發展的大背景下，眾多企業實現了快速發展。一些企業在某些領域已經在全球范圍內處于領導地位，一些企業成為具有國際競爭力的企業。然而從總體上看，我國企業與世界一流企業還存在一定差距。什么樣的企業能稱之為世界一流企業？如何打造世界一流企業？11月3日下午，本報召開“如何打造世界一流企業”研討會，邀請有關部門領導、企業界代表、專家學者就這些話題進行探討。現將研討會發言摘登如下。
國務院國資委宣傳局副局長毛一翔——
為企業成長營造良好外部環境
國務院國資委提出，“十二五”時期，中央企業的發展目標是：做強做優中央企業，培育一批具有國際競爭力的世界一流企業。這當中包含兩層含意：一是做強做優。在眾多企業已經具有相當規模的基礎上，我們希望中央企業向強和優的方向努力，這是國資委“十二五”時期對中央企業的一個普遍要求。另一方面，對一些更加突出的中央企業，希望他們沖在前面，成為具有國際競爭力的世界一流企業。圍繞這個目標，國資委做了一系列工作，特別是制定了五大戰略：轉型升級戰略、科技創新戰略、國際化經營戰略、人才強企戰略、和諧發展戰略。
做強做優中央企業，培育具有國際競爭力世界一流企業需要一個長期的過程。在企業自身艱苦努力的同時，外部環境也非常重要。
首先，市場環境。企業必須在市場中摸爬滾打才能成長，世界一流企業是競爭出來的，不是保護出來的，而且應該是在國內國際市場公平公開的環境當中競爭出來的。
第二，政策環境。企業的發展一方面要靠自身努力，同時，國家的政策引導、支持、協調也是非常重要的。應該針對那些有重要戰略意義、發展前景廣闊的行業、重點骨干企業給予支持。
第三，輿論環境。以公有制為主體的中國的市場經濟與以私有制經濟為主導的西方國家的市場經濟是有所不同的，不能簡單地將我國的國有企業與西方的國有企業做對比，不能簡單地用西方經濟學的一般原理來套用我國的國有企業。在我國，國有企業是國民經濟的重要支柱，是市場經濟的主體，在國家宏觀政策調控下，公平參與市場競爭和資源配置，共同發展社會主義市場經濟。國有企業當中有很多管理規范、機制完善、充滿活力的企業，具備打造成世界一流企業的潛質，他們應該走在前面，我們要為他們的發展創造良好的社會輿論環境，因為從根本上來講這是我們國家和民族利益之所在。
工業和信息化部辦公廳副主任陶少華——
明確目標 找準差距 合力推進
什么是世界一流企業？世界一流企業應該具有五大特征。
一是實行全球戰略目標。在全球范圍內構造企業的整體競爭優勢，在發展思路、業務經營、組織管理等方面放眼全球進行謀劃、安排和實施，在全球范圍內獲得最大的國際利益。
二是實施多元化發展和跨國并購進行規模擴張。比如,主要跨國公司的業務覆蓋面都比較廣，往往通過并購進入高成長的行業，并不斷拓展新的市場。
三是技術創新成為公司發展的原動力。靠創新尤其是技術創新獲得競爭優勢，在研究與開發新技術、新工藝、新產品中，始終保持領先地位，不斷提升企業核心競爭力。
四是將新技術新產品作為企業競爭的制高點。例如近年來，一些世界一流企業紛紛將新能源、智能電網作為發展重點，不斷推出引領市場的新技術新產品。
五是高度重視人才和企業的科學管理。憑借優越待遇、科研條件、工作環境、業務培訓等優勢和靈活的用人機制，吸引大批優秀的技術和管理人才，同時依靠現代的管理思想和管理機制，為企業發展奠定管理基礎。
結合我國的實際，當前我國企業與世界一流企業相比存在四大能力差距。一是缺乏長遠規劃與全球戰略，這總體上也是與我國企業發展階段相一致的。二是創新能力方面，尚未形成自主創新機制，缺乏核心技術積累與儲備。三是經營能力總體較弱，資金積累與資本整合能力不強，缺乏全球資源配置能力。四是管理能力和管理思想相對落后，也缺乏領軍人才。
打造我國世界一流企業要在以下幾個方面合力推進：第一，依托高成長的特定行業打造世界一流企業。戰略性新興產業，包括新一代信息技術、節能環保、新能源、生物醫藥、高端裝備制造和新能源汽車等領域，將會成為培育世界一流企業的溫床。第二，強化自主創新能力。要瞄準技術發展方向和市場主流，加大研發投入，突破關鍵技術，搶占發展制高點。多年來，華為和中興的研發投入占銷售收入的比重一直保持在10％以上，取得的發明專利數量在同行業名列前茅，有力地支撐了產品開發和市場拓展。第三，通過培育良好的競爭環境打造世界一流企業。比如，在競爭比較充分的互聯網行業，騰訊、阿里巴巴、百度等公司迅速崛起。放寬市場準入，發揮多種所有制企業的市場主體作用，是培育一流企業的必要條件。第四，政府要對企業發展給予積極的扶持和引導。要堅持對外開放，同時努力擴大國內需求，為企業發展和壯大創造市場空間。要加大投入和政策鼓勵，引導和支持行業關鍵共性技術的發展，重點是基礎工藝、基礎材料、基礎零部件和基礎裝備。要支持企業聯合制定標準，推動國內標準更多地成為國際標準。同時，要繼續研究制定支持中小企業發展的政策措施，創造良好的政策環境。
中國鋁業公司黨組成員、副總經理敖宏——
打造最具成長性的世界一流礦業公司
中國鋁業公司在兩三年前全球性金融危機來臨的時候遭遇了重創，從央企利稅前十位的盈利大戶，一下成為虧損大戶。2010年中鋁開始走出虧損。我們開始思考，中鋁公司遭到重創從根本上講，不是金融危機或是競爭對手帶來的，而是我們自身在體制、機制上，在經濟結構上還存在問題。經過反復研究，中鋁正式提出，要打造最具成長性的世界一流礦業公司。
怎樣才是最具成長性的公司？業務利潤增長要快，市場擴展的空間要廣，人才技術儲備要足，行業引領的作用要大，企業品牌形象要好。什么是世界一流的礦業公司？要具有全球領先的產業規模和穩定的生長潛力，掌握較多的重要礦產資源并擁有相當的市場話語權，經營和管理機制先進，技術人才的擁有量和產品服務成本的競爭力以及品牌形象、企業文化的影響力都要達到世界一流水平。
由此我們提出，中鋁公司的中長期發展戰略是到2020年，海外資產達到30%以上，上游資產即礦產資產要達到55%，從現在世界鋁業前三名，進入世界礦業前五名。
按照這樣的戰略，我們首先進行了結構調整。一是從過去以規模擴張為主的外延式增長向內涵式增長轉變。二是從過去單一以鋁為主的專業公司向礦產公司轉變。三是公司的管理要從過去的業務操作型向戰略管控型轉變。四是從注重國內發展，向開拓海外市場轉變。五是以過去投入帶動為主，向以科技創新驅動為主轉變。從2010年開始，我們投入了約200億元發展氧化鋁、電解鋁等。同時，近兩三年來，我們在鋁土礦、煤礦、鐵礦石資源占有量上有了很大幅度的提升。
其次是管理改革。中鋁公司從原來的28個部門壓縮到了19個，人員編制壓縮了21%，35個部門主任最后只剩下20個。對于65個二級公司，我們提出兩個“不低于30%”：即在這輪改革當中，機構精簡不低于30%，管理人員壓縮不低于30%。
第三是科技創新工作。2001年中鋁成立的時候只有50多個專利，現在我們有將近6000個專利。最近我們開發了一系列的技術，比如我們開發了選礦拜爾法技術，生產能耗比過去降低50%以上。我們在國內進行低品位選礦，應用這項技術以后，可以讓礦山的服務年限延長最少3倍以上，原來不能開的礦、不能用的礦都用上了。
第四是實施“走出去”戰略。三四年前中鋁在海外基本上沒有資產，現在中鋁在海外有一千多億元的資產。“走出去”的過程中我們肩負兩大使命，一是獲取國家戰略需要的更多的資源，二是產業轉移。國內環境條件已經無法負載，而其他一些資源能源較豐富的國家需要這樣的產業，我們就向這些地方轉移。
最后，向最具成長性的世界一流礦業公司的目標邁進，我們致力于打造這五個平臺，即科技平臺、管理平臺、資本平臺、人力資源平臺以及企業文化平臺。
中國社會科學院工業經濟研究所研究員張承耀——
重視儲備經驗知識資產
企業獨特的核心競爭力究竟在哪里？在于無形資產，在于經驗知識的積累。無形資產，特別是經驗知識資產最不容易比較，但是最重要。經驗知識的積累和應用正是企業無形資產提升的重要環節。
所謂的人力資源，從根本上講，是其知識資產資源。企業抓不住這個要害問題，就不知道企業管理的真諦在哪里。只有那些壟斷性行業的企業才會不重視經驗知識積累，因為他們的利潤主要不是來自人力，而是來自壟斷。
經驗知識管理問題具有一般性或者說普遍性，不管是高智力、高獨立性勞動企業還是非高智力、非高獨立（集體性強）勞動企業，都有經驗知識管理問題。
每個企業或組織積累自己獨特的經驗最為重要，直接經驗具有獨特性和原創性。因此，每個企業或組織就應該把本單位員工直接的經驗好好挖掘、總結出來。在形式上互相之間容易參照、模仿和借鑒，而在內容上，直接經驗應該是鮮活的、具有首創性的。企業需要建立自己的專家系統，由于人人都有獨到的經歷與體驗，因此，人人都可以是專家。
如果說知識管理為企業管理的“皇冠”，那么，經驗知識管理則為“皇冠上的明珠”。一流企業必然具有一流的知識管理，特別是一流的經驗知識管理。
中國船舶重工集團公司新聞發言人、辦公廳主任劉鄭國——
實施多元化戰略 打造國際一流船舶集團
研究世界一流企業成長發展歷程，可以歸納出世界一流企業大致具有以下特征：
一是具備全球領先的科技創新能力。二是具備行業主導權。三是具備產業鏈整合能力。四是具備強大的品牌優勢。五是具備獨特的運營模式。六是具備國際化經營能力和水平。
打造國際一流企業還需注意如下問題：一是科研投入與科技創新問題。近年來，中央企業科研投入意愿增強，投入規模快速增加，科技創新取得一定成效。但投入并不是科技創新的惟一要素。中央企業要統籌各種資源，建立健全科技創新體系，培育提升核心競爭力。二是專業化與多元化問題。多元化競爭的實質仍是專業化競爭，如無法有效統籌分配各種資源，多元化有可能削弱或無法集中優勢資源做強做優主業，陷入“多而不專、專而不精”的困境。中央企業實施多元化戰略，應在做優做強主業的基礎上，推進各細分業務做專、做大、做強、做優。三是國內市場與國際市場問題。受國際化經營人才與經驗缺乏、國際并購受阻、品牌國際知名度不高等因素制約，進展相對較慢。統籌國內外資源、開拓國內外市場，尤其是增強國際市場影響力和領導力，是建設具有國際競爭力的世界一流企業的必然要求。四是即時響應與長遠發展問題。受考核、任期、傳統及其他因素的影響，一些中央企業在培育新興產業、發展新的經濟增長點、統籌謀劃全局發展等方面，與世界一流企業尚有差距。中央企業應進一步推進市場化、企業化運作，統籌局部與全局、短期與長遠發展。
下一步，中國船舶重工集團公司將根據軍品、民船、非船舶裝備三大板塊各自不同的市場特點和運行規律，實施多元化發展戰略，并分別確定了不同的結構調整的著力點，軍品突出做精，民船重在做強，非船強力做大。同時，將在充分發揮船舶科研、設計、配套和總裝優勢，形成船舶產業鏈競爭優勢的基礎上，充分發揮在船、機、電、儀、計算機控制和基礎件等領域的制造與研發優勢，著力打造非船裝備產業鏈發展新優勢。
國務院發展研究中心企業研究所副所長張文魁——
世界一流企業有八個特征
我想從如下八個方面來定義世界一流企業：
第一，競爭。如果一個企業不是在國際、國內競爭當中錘煉出來的，就不能叫世界一流企業。比如中鋁這兩三年能有脫胎換骨的變化，我覺得與競爭有很大關系。如果沒有與民企的競爭，很可能會固步自封，裹足不前。競爭使企業進步，壟斷使企業落后。
第二，份額。在競爭當中，一流企業一定能夠不斷地爭取更多的市場份額，而且能夠保持比較高的水平。之所以強調份額而不是銷售額，是因為要競爭要搶市場份額，但并不是說非得每個企業都是財富500強，都能達到兩三百億美元或是更高的銷售額。有些小行當做得再大，不一定能達到很高的銷售收入，比如說基礎元器件，有些基礎元器件產值做不了那么大，但能夠成為行業的小巨人，在這個行業市場占有率相當高。
第三，價值。世界一流企業沒有哪個不創造和分享價值。競爭和占領市場的過程和結果都指向價值。要給股東帶來價值，給客戶帶來價值，給員工帶來價值，等等。一些企業有充分的市場競爭的錘煉，也有比較高的市場占有率，但創造不出更高的價值，而是靠不斷的降低售價、壓低成本或者是大規模的資源投入、資源占用，也不能稱之為一流企業。每個企業都要發展，都要參與競爭，重要的是看能否創造價值，是不是有經濟增加值，而不是僅僅擁有很多資源。而且要懂得讓很多利益相關者分享價值。
第四，產業。企業發展了、壯大了，僅僅是積累財富呢還是發展產業呢？一些大企業，從規模上來看好像能進500強榜單，但是不知道這些企業推動了什么產業發展，我們看到了只是企業老板有很多財富，不知道企業在哪個產業有競爭力和引領能力，包括要有先進的產業技術，或者良好的產業發展模式。從更高層面上講，一流企業應該對世界、社會有所貢獻，而不光考慮賺了多少錢。
第五，品牌。要成為全球一流企業，應該有品牌，品牌凝聚了產品、產業、商業模式、質量、管理、文化、成本控制等一系列要素，而且品牌要能夠傳承下來。
第六，人才。如果沒有一流的人才，成不了一流的企業。我們很高興地看到，無論是國有企業還是民營企業，這些年培養了很多優秀人才。
第七，機制。要有適應國際先進慣例和規則的機制，否則將不能實現長遠發展。當前中國產業發展到重化工業的階段，重化工業企業得以實現飛速發展，而重化工業企業大多是國有企業。我們應該居安思危，當重化工業發展的階段過去，這些企業該怎么辦？如果沒有好的機制是不行的。良好的機制包括良好的用人機制，還包括良好的公司治理，公司治理要商業化，要進一步跟市場經濟接軌。無論是國有企業還是民營企業，機制改革、機制的現代化、機制的全球化是必須要推進的。
第八，文化。企業的文化是軟實力。我講的文化不是簡單地搞點企業文化建設，而是指企業的內在氣質。自然人有氣質，企業法人也有氣質。一些企業很有資金實力，但是產品的品質不行，或者是產品的品質也可以，品位不夠。我們中國企業的產品在全球范圍內有自己獨特的品質和品格，上升到這個層次，就能夠真正地成為世界一流企業。
建設有國際競爭力的世界一流企業
——“如何打造世界一流企業”研討會發言摘登（下）
《經濟日報》，2011年11月11日
中國科學院研究生院管理學院副院長 趙紅——
關注創新 提升軟實力
世界一流企業的標準，應該包括六個方面的實力。第一個是戰略創新能力，能夠通過戰略上的創新獲得一種非常好的盈利能力，能夠有一種前瞻性的設計，能夠在一個可持續相當長的時間內找到盈利的模式。第二個是企業的管理水平和資產質量。要看這個企業的無形資產和有形資產的比重，世界上很多優秀企業的無形資產都可以占到整個資產的70%以上，所謂無形資產就是軟實力。第三個指標是品牌，在分析品牌是不是世界一流企業的時候，應該去看品牌的國際影響力，和這個品牌的議價回報。第四個是企業在國際市場上的獲利能力，就是企業對市場的掌控能力。第五個方面是看這個企業賺了錢以后做什么，這個可以從企業的社會責任角度去評價。最后一個標準即是否有獨特的核心競爭力，這個核心競爭力包括決策能力、資源支持能力、執行力以及對創新科技的保障能力。
如何建設具有世界一流企業，我想從兩個角度談，一個是從公司治理的角度，凡是世界一流企業公司治理結構必須非常好，公司的發展理念非常先進，而且內部管理的機制符合公司發展的方向，再配上業務創新、產品研發能力、盈利能力、品牌優勢，以及高素質的員工團隊、人力資源這樣一個機制，企業才能良性運轉。
另一個是從管理創新的角度，主要體現在四個方面，一是制度層面，和世界一流的先進企業比，很多企業在制度和機制方面的建設還需要再規范。第二，從企業的戰略去看，很多企業的戰略還不夠有前瞻性和長遠性，戰略不夠穩定。第三，從企業文化看，也就是說文化是不是能夠推動企業的發展。第四個是從員工績效方面看，員工績效組織績效怎么掛鉤，這方面可能還有很多的工作需要去做。
如何去打造企業的軟實力，第一個切入點可以從領導力角度，特別是加強企業管理者的隊伍建設和體制改革方面。其次就是從戰略規劃的角度，包括精準的戰略定位和戰略實施的保證。第三個方面，是從執行力的角度，包括員工的績效、發展、激勵等。第四個方面，是企業的感召力，包括文化、品牌和團隊建設方面，這些都是提升軟實力重要的指標。
國務院國資委改革局副局長王潤秋——
做優做強 培育有特色的一流企業
打造世界一流企業是整個中國企業的一個共同目標，中央企業也面臨這樣的任務。去年，我們提出“十二五”期間規劃做強做優中央企業，培育具有國際競爭力的世界一流企業，確定了中央企業“十二五”改革發展的核心目標。
培育具有國際競爭力的世界一流企業，我們稱為做強做優，這個目標分為兩個層面。
第一個層面是對所有中央企業的要求，具體化后就是四強四優，自主創新能力強、資源配置能力強、風險管控能力強、人才隊伍強，這是“四強”，以及經營業績優、公司治理優、布局結構優、企業形象優，這是“四優”。做強做優不光是做到“四強四優”，當前中央企業最突出的要做好這些，這是最重要的內涵。
第二個層面，是基礎條件較好的企業應該在“四強四優”的基礎上，努力培育具有國際競爭力的世界一流企業。之所以要求具有國際競爭力，是因為國際競爭力也是世界一流的基礎，世界一流可能是最終的一個水平，一個狀態的評價，關鍵還是要看競爭力。我們做了一個總體的規劃，即頂層設計。要實現這個目標，需大力推動實施五大戰略。五大戰略包括，轉型升級、科技創新、人才強企、國際化、核心發展等。不是每個中央企業都要不分輕重地去推進這五大戰略，但是就中央企業整體來說，五大戰略非常之重要，統領是轉型升級，支撐有科技創新、人才強企和核心發展，而且五大戰略之間有密切的關系。為了保證推進五大戰略的有效實施，逐步實現核心目標，我們還提出了三大保障。首先，繼續深化改革，這個作為動力保障，因為中央企業也好，國有企業也好，下一步的改革還要繼續深化，要繼續轉換經營機制，繼續完善體制機制。其次，要完善投資監管體制，這是作為一個體制保障。再次，我們要加強和改進黨的建設，加強組織保障。
培育世界一流企業要有一些自己的特色，主要是四個方面的特征。第一，主業突出，可以多元，但盡量不要太多，目前我們的集中度還不夠，壟斷和競爭的關系要處理好。第二，要穩步提升，質量效益優先，防止企業搞盲目擴張。第三，要突破瓶頸，持續地改進創新，提高創新能力尤其是持續的創新能力。第四，要做好一些基礎工作，一是做好頂層設計，二是做好要素指引，現在我們調整為13個最突出的要素，比如說法人治理結構、業務結構、研發、并購、重組整合、集團管控、信息化、風險管理、品牌、社會責任等等。
總的來看，我們的企業在硬實力和軟實力方面，與世界一流企業的軟實力差距較大，硬實力一般可以拿錢買來，但軟實力比較難。目前軟實力的差距主要體現在創新能力、商業模式、企業文化、品牌、管理創新等方面。作為國資委來說，研究指導中央企業做強做優，培育世界一流企業，還有很多工作要做。
中國航空工業集團公司國際事務部部長陳灌軍——
對標國際 加快國際化開拓步伐
航空產業屬于技術密集和資金密集型產業，產業風險很高，因此曾經歷了一段殘酷的兼并重組過程，美國和歐洲的航空企業現已大多并入幾家大公司名下。2008年，中航工業也應勢重組整合。重組3年來,中航資產總額由3100億元增加到5200億元,營業收入由1511億元增長到2099億元。重組后的集團目標就是要對標國際上的幾家企業，用20年左右的時間成為世界一流企業。
中航提出的首個改革思路和目標，就是要通過建立現代企業制度，使企業的體制機制能夠加快與市場接軌，加快與國際對標，發揮市場和政府的雙重力量，進入良性互動。第二個目標，是希望軍民融合這種方式形成軍民互動、良性互動，通過做大做強民品反哺軍工，為國家提供更好的性價比更高的航空武器裝備。目前我們建立的是一種母子公司的構架，從總部的定位來看，主要是戰略和財務管控，子公司定位成專業化的利潤中心，按照專業化的方向，建立了十幾個業務單元，為今后與國際接軌，為市場化改革提供一個堅實的基礎。
我們是如何向著世界一流企業邁進的？自重組整合以來，中航提出了“兩融、三新、五化、萬億”的發展戰略。“兩融”就是改變過去封閉保守的思維，樹立開放合作的觀念，融入世界航空產業鏈，融入區域經濟發展圈；“三新”就是集團的核心競爭力，由傳統的“資產、管理、技術”三位一體，逐步轉型升級為“品牌價值、商業模式、集成網絡”新的三位一體；“五化”就是推進市場化改革、專業化整合、資本化運作、國際化開拓、產業化發展，最終實現經濟規模挑戰一萬億的目標。在這一戰略的實施中，中航工業在短期內實現了快速的發展，2009年7月8日，美國《財富》雜志公布世界500強企業最新排名，中航工業首次申報并成功入選，排名第426位，成為首家進入世界500強的中國航空制造企業和中國軍工企業。2011年中航工業第三次入圍《財富》世界500強企業，排名310位。
中航工業的國際化開拓這兩年的步伐也很快。首先，航空產品、非航空產品在國際市場取得不小的業績，這三年來，航空產品在國際市場已經取得了近60億美元的訂單，這是過去很難想象的。同時，最明顯變化的就是國際合作板塊，開始逐步轉型升級，向成為風險合作伙伴、成為主要航空巨頭的一級供應商努力，現在看，已經在一些項目上取得了成功。另外，國際市場并購也取得明顯進展。目前，中航海外收購了7家企業,總投資近70億元。我們希望把國際收入從目前的10%，在2015年提高到25%至30%，實現國資委提出的國際業務收入占30%的目標。現在來看，這一目標很有希望在2015年“十二五”末實現，同時，在2020年，我們集團銷售收入有望達到一萬億元。
第一會達咨詢公司董事長 呂多加——
加強風險管理能力
理論上說，世界一流企業的評價標準是一個相對標準，取決于利益相關人對企業的期望。近20年來，國際上提出了很多評價企業的辦法，但概括說起來，世界一流企業應該是能夠為利益相關人持續創造價值的企業。
所謂創造價值表現在良好的經營結果，而實現持續的價值創造，需要有良好的管理能力作為保障。而我們評價企業的業績表現，實質是評價其風險調整后的綜合業績，即不僅要看指標結果，更要分析指標背后的風險大小和風險管理的狀況。優秀的風險管理能力，包括持續評估風險、承擔風險和控制風險的能力，主要表現在三個方面。一是確保重大決策的前瞻性，即在目標制定或重大投資等重大決策過程中，基于對內外部重大風險及其變化的充分分析和準確預判,結合自身能力和資源，做出科學決策。二是保障日常運營的穩定性，即通過有效達成分項業務目標來保證企業整體有效和有效率的運營。三是實現長期計劃的連續性，即通過對重大突發事件的有效應對和危機事件處理，防范業務中斷或重大損失的發生。
從風險管理的角度看，世界一流企業的標準可以概括為“風險調整后的綜合業績好，風險管理能力強”。所以，建設世界一流企業的核心要求應該是全面，關鍵在于建設一個完善的體系，系統化、結構性地管理風險。而我國與世界一流企業的差距表現不在于理論體系，而在于實踐。改變現狀的著眼點在于轉變領導者理念、提高制度設計的導向性、強化管理基礎。而要實現這一提升，還需要監管方、企業界、學術界和第三方服務機構長期的共同努力。
加強風險管理能力
中國長安汽車集團綜合部、人力資源部總經理王毅——
以領先文化體系推動企業建設
如何界定世界一流企業，我認為有6個標準：
第一，持續領先的自主研發能力。沒有強大的自主研發，其他的創新都為零。以中國長安為例，我們通過堅定不移走“以我為主，自主開發”的自主創新道路，形成了“五國九地、各有側重”全球研發格局，打造了一系列具有完全自主知識產權的產品。
第二，具有國際競爭力的品牌和產品。品牌承載著研發、設計、制造、管理等一系列勞動付出，是企業未來發展的重要無形資產。同時，通過優質的產品提升品牌形象，樹立用戶的品牌忠誠度。產品是品牌的物質載體，品牌又是產品的信譽保證，兩者相輔相成，共同發展。中國長安高度重視發展自主品牌，旗下的長安、哈飛、昌河均為中國馳名商標。
第三，包容進取的企業文化。企業文化應當具有包容性和進取性，既能夠兼容并包，又能夠促進發展。
第四，科學正確的戰略和堅定不移地執行。面對復雜多變的市場環境，企業應當增強預見能力和危機防范能力，因此戰略的制定非常重要。同時，正確的戰略需要在工作實踐中堅定不移地加以貫徹執行，才能真正發揮作用。多年來，中國長安積極探索汽車產業發展規律，不斷深化事業領先計劃，狠抓戰略管理，強化戰略協同，建立戰略管理體系，提出并制定了中國長安“愿景2020”。根據愿景2020規劃，要在2020年基本建成世界一流汽車企業，其中，汽車產銷500萬輛，自主品牌占60%以上，自主品牌海外銷量占15%至20%，節能與新能源汽車產銷100萬輛左右。
第五，國際化的高素質人才隊伍。企業的國際化，必然伴隨著人才的國際化。中國長安通過多種渠道，不斷引進海外高端人才，通過“內培外引”，目前已打造出一支精干的科研隊伍。
第六，標準化的企業管理體系。企業的發展，需要不斷地進行管理創新，充分發揮制度的規范、協同作用，推進企業的高效、穩定運營。中國長安大力推進管理和制度創新，培育一體化管理基礎和遠程投放能力，著力提升現代企業管理水平。
當前，中國企業的整體競爭力不斷增強，但仍然與國際一流企業存在以上6個方面的差距，尤其是我們的自主創新能力，與國際先進同行相比，差距非常明顯。打造世界一流企業是一個宏偉的愿景，需要我們堅定信念，制定戰略，扎實推進，分步實施。同時，也需要各企業加強合作，增進互信，共同推動中國制造向中國創造轉變。
中國南車股份有限公司副總裁兼財務總監詹艷景——
堅持創新打造企業核心競爭力
世界一流企業的含義，應該是在全球行業范圍內比較優勢最為突出的企業。這些企業不僅有規模，而且在關鍵領域具有核心競爭力，包括硬實力和軟實力。
作為中國重大裝備制造領域的企業，中國南車去年的總市值和銷售規模都已經在全球軌道交通領域排名第一。中國南車“十二五”時期的目標是銷售收入達到1500億元，其中國際市場貢獻將達到20%，形成軌道交通裝備產業、專有技術延伸產業和資本運營三位一體的國際化運營格局，成為領導全球軌道交通發展的世界500強企業。
我們認為，打造一流企業應在五個能力方面有比較突出的優勢。第一，持續不斷的創新能力，創新是企業生存和發展的根本動力。第二，放眼全球的資源整合能力，能夠在全球范圍內進行資源的配置。第三，重視未來的風險識別和管控能力，卓越的一流企業在風險到來之前，一定是預見到并且采取了有效措施。第四，吸引和培養企業核心人才的能力。第五，是企業社會責任的承擔能力。此外我們還有很深的感悟，世界一流企業的成長，和企業成長的社會環境密切相關，中國經濟的平穩快速發展，為包括中國南車在內的眾多企業提供了重要的發展機遇。
中國南車能夠取得今天的成績，可以歸結為幾個方面的原因。第一是堅持自主創新。在中國南車的管理實踐中，創新體現得最有成效。我們借助國外先進技術迅速縮小差距，引進和自主創新分開進行，研發隊伍堅持兩條腿走路，形成非常好的格局。中國南車所擁有的核心技術轉向任何一個領域都是非常有競爭力的。第二是資源整合。我們提出主業產品集約化、重大零部件專業化、一般零部件市場化、后勤輔助社會化。后面這兩個已經做到位了，前面還有不斷的優化空間。第三是風險管控。我們上市之初，就建立了完整的系統，每年都做一個全面的風險評估，然后針對性地制定措施。第四是品牌與責任，2010年中國南車被英國權威的價值評估公司評為全球最具價值的500品牌，是對我們現在工作的肯定，未來我們要致力于綠色低碳的實踐，這也是中國南車對社會的一個承諾。第五是人才至上，中國南車擁有行業內惟一一名中國工程院院士，以及一批骨干專家和年輕技術核心人才。第六是依靠國家強大的背景，行業的特性決定了我們基本都是對口其他國家的政府部門，國家的支持對我們幫助很大。
關于差距，主要還是軟實力方面。今后，最重要的是怎樣能夠打造我們的軟實力，什么時候軟實力也上去了，中國南車就是名副其實的世界一流企業了。
美國應用材料公司：打造與眾不同的企業氣質
本報記者 李紅光
美國應用材料公司常常被誤認為是賣材料的企業。其實，這家成立于1967年的公司，不僅名列世界500強，而且是全球最大的納米制造技術企業，在行業內一直占據著領先地位。
應用材料公司如何從一個中小型企業發展成為世界一流的公司？已經在公司工作18年的應用材料公司副總裁、中國區首席技術官鄒鋼博士在接受本報記者采訪時說，應用材料公司的成長之路并非一帆風順，早期產品線由于鋪得過寬，公司一度瀕臨破產。在這種情況下，公司當時的首席執行官詹姆斯•摩根忍痛割愛做出了關鍵性的決定——對產品進行精簡，關掉或者賣掉近一半以上的業務，將公司的核心業務轉移到半導體設備生產上。上世紀80年代全球半導體行業迅猛發展，公司也借此契機快速成為行業內的領頭羊。鄒鋼認為，當一個企業進入低谷期時，應該充分分析自身強項，并且研究未來市場走向，進行產品調整，有所為有所不為。
鄒鋼表示，關鍵的時刻做出正確的決定，是應用材料公司迅速成長為世界一流企業的關鍵因素之一。他同時認為，一個企業要想在激烈的競爭中脫穎而出，一定要有與眾不同的企業氣質，這種氣質的形成不僅來自于企業獨特的產品，而且也需要企業在理念、文化、人才與知識產權等多方面長期積累。
首先，一個具有號召力和價值觀的愿景，對企業的長遠發展至關重要。明確了一個可以團結全體員工共同奮斗的愿景之后，企業就可以具體去實行相應的策略和目標。應用材料公司的愿景是“通過納米制造技術改善人們的生活”，并在這一愿景指引下，通過創新產品、維護知識產權、樹立企業形象、開拓客戶網絡等操作，繼續保持全球納米制造技術龍頭企業的位子。
其次，鄒鋼表示，企業發展要秉承自身的核心價值觀，這是企業文化非常重要的一部分。應用材料公司的核心價值觀之一就是“接近客戶”。這里面有兩層意思：一是從地理位置上接近客戶。在客戶的所在之地設立辦事處，近距離提供服務。二是從思想上接近客戶。在新產品的設計、開發、執行當中以及在產品的銷售和售后服務上，都要充分考慮客戶的需求、客戶目前所面對的困難以及客戶的最大化利益等問題。目前，應用材料公司定期與客戶進行溝通，提前思考、提前布局未來市場，避免走彎路。
再次，要做到世界級的企業，技術必須領先，必須加強研發方面的投入。只有這樣才能打造出與眾不同的產品，在激烈的市場競爭中占據領先地位。應用材料公司每年用于研發的費用將近10億美元，目的就是要引領市場，做到最好。在技術上的優勢，不斷鞏固著應用材料公司的領先地位。鄒鋼認為，一個企業想要做大做強，走向世界，就應該在技術、產品和服務方面加大投入，突出自己獨特的產品。
最后，打造世界一流的企業，還必須重視人才的培養和知識產權的積累。企業的發展，歸根結底還是要依靠人才來推動。在上世紀90年代初，應用材料公司成為集成線路芯片制造設備行業的龍頭企業，自此一直保持著領先地位：隨后進入薄膜制造行業，到2005年成為薄膜顯示儀最大的設備供應商，一直保持至今。2006年，公司進入太陽能電池生產設備行業，短短兩年后，就成為全球最大的設備供應商。他告訴記者，應用材料公司每次進入到一個新的領域，就能迅速成為行業領頭羊，人才與知識產權的儲備和積累起到了關鍵作用。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號