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　　曾經(jīng)區(qū)域分割明顯的獨立實驗室開始全國范圍內(nèi)競爭，郭堯想借助資本的力量率先帶領(lǐng)艾迪康從浙江突圍。

　　杭州城西的古蕩科技經(jīng)濟園區(qū)門口，艾迪康醫(yī)學(xué)檢驗中心的指引牌非常醒目。從市區(qū)開車到這里需要20分鐘左右，和鬧市區(qū)相比，這里顯得很安靜。艾迪康公司位于園區(qū)一棟5層高的白色小樓里，一樓大廳里有一股醫(yī)院特有的消毒酒精的味道。早上9點多，大廳略顯嘈雜，不少人已在此排隊驗血了。

　　不過體檢業(yè)務(wù)只是艾迪康捎帶著做的“副業(yè)”，占其年收入的10%左右。艾迪康的核心業(yè)務(wù)是面向各類醫(yī)院提供醫(yī)學(xué)檢驗服務(wù)——相當(dāng)于醫(yī)院的檢驗科，對血液、分泌物、細(xì)胞、涂片、病理組織等各種標(biāo)本做檢驗。

　　上了艾迪康公司二樓，臨床實驗室、遺傳實驗室、病理實驗室一個挨一個，這里擺放著價值幾十萬元到上百萬元的各種醫(yī)學(xué)檢驗器械。為了保證檢驗結(jié)果的準(zhǔn)確性，不同實驗室檢驗技術(shù)人員身穿的“大褂”顏色也不同，有白色、粉紅、淡藍等多種顏色。

　　每到晚上，艾迪康實驗室里燈火通明，這是最忙碌的時候。如果病人早上在醫(yī)院抽了血，艾迪康的接收員中午便會將標(biāo)本帶回實驗室，下午開始整理，晚上，一天的標(biāo)本采集完畢后，實驗室的流水線便開始運轉(zhuǎn)，直到第二天早上標(biāo)本檢測全部做完。登陸艾迪康檢驗信息系統(tǒng)或者通過遠程打印機，哪怕是一個社區(qū)醫(yī)院的大夫也能在第一時間看到檢驗報告。

　　今年，艾迪康每天的平均標(biāo)本量達到3000個以上，最高一天的標(biāo)本量曾達到6000個。在醫(yī)院，很多檢驗項目都要一周以上才能出報告，原因是標(biāo)本量太少，要等一周后標(biāo)本足量后機器才能開工，否則就會造成試劑和耗材的極大浪費，加大醫(yī)院檢驗成本。如今，醫(yī)院做不了和不愿做的檢驗，給了艾迪康這種醫(yī)學(xué)獨立實驗室生存的空間。

　　外包興起

　　“每家醫(yī)院都會做的常規(guī)項目我們做得很少，我們主要做特殊項目。”艾迪康總經(jīng)理郭堯介紹說，目前艾迪康做的檢驗項目已有600多項。郭堯所指的“特殊”是對醫(yī)院來講技術(shù)難度大和成本投入高的項目。

　　比如艾迪康做的人體染色體分析項目，用于分析先天畸形、性別變化等現(xiàn)象，有很高的技術(shù)難度，浙江省沒幾家醫(yī)院能做。另外，很多免疫力疾病涉及到的微量元素分析檢驗項目也很少有醫(yī)院來做。理論上說，只要醫(yī)院肯投入，技術(shù)總能突破的。“但對于這種每個月只有一兩個標(biāo)本的項目，醫(yī)院的投入顯然是不值得的。”郭堯補充說，“醫(yī)院一個標(biāo)價100元的檢驗項目，艾迪康只收70~80元，醫(yī)院既能賺錢又不用投資，何樂不為？”通過規(guī)模優(yōu)勢降低成本，在讓利20%多的基礎(chǔ)上，艾迪康仍能保持盈利。目前，艾迪康已經(jīng)在上海、濟南、合肥、北京也已經(jīng)建立了實驗室，有1000多家醫(yī)院客戶，其中在浙江省就有600多家。

　　類似艾迪康這種公司，在國內(nèi)已有30家左右，如廣州的金域、達安，杭州迪安，北京協(xié)和洛奇等。成立于1994年的廣州金域醫(yī)學(xué)檢驗中心是目前國內(nèi)最早也是最大的獨立實驗室，去年收入達到7000萬元。相比之下，2004年才正式拿到醫(yī)療衛(wèi)生許可證并開始運營的艾迪康，算是后起之秀。“我們明年預(yù)計做到1.2億~1.5億元，明年肯定會成為最大的一家。”艾迪康總經(jīng)理郭堯信心滿滿。

　　7000萬元的收入就可以位居行業(yè)榜首，也意味著國內(nèi)第三方醫(yī)學(xué)檢驗市場仍處于早期階段。作為國內(nèi)公司榜樣的美國最大的臨床診斷公司Quest Diagnostics，2006年收入63億美元。這家公司發(fā)起于1967年，期間經(jīng)歷多次并購，1996年在美國紐交所上市。Quest在美國擁有31個區(qū)域性大型診斷中心，155家快速反應(yīng)實驗室，超過2100個病人服務(wù)中心，每年診斷超過1億個標(biāo)本。目前，美國前三名公司的市場占有率超過60%，市場集中度很高。在歐美和日本等發(fā)達國家，獨立實驗室已經(jīng)占據(jù)臨床檢驗市場的1/3。而中國99%的檢驗業(yè)務(wù)仍在醫(yī)院檢驗科完成。但相比Quest擁有的3000多項檢驗項目，中國的大型醫(yī)院也只有500~1000個項目。

　　幸運的是，艾迪康現(xiàn)在可以有機會向Quest近距離學(xué)習(xí)。艾迪康是Quest在中國市場進行臨床實驗的唯一合作伙伴，“在標(biāo)準(zhǔn)體系、系統(tǒng)流程等方面學(xué)習(xí)Quest，對艾迪康與國際接軌非常有用。”郭堯說，艾迪康計劃在年底獲得美國CAP的認(rèn)可(美國病理學(xué)會組織的質(zhì)量認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn))。

　　高成長的機遇

　　“我們相當(dāng)于上世紀(jì)80年代初的美國市場，處于規(guī)模發(fā)展的前夜。5年之內(nèi)，中國獨立實驗室一定是個百億元的市場。”郭堯說。他的信心并非沒有依據(jù)。從2004年成立至今，艾迪康的日均標(biāo)本量已經(jīng)從200多個增長到3000多個，銷售收入也從600多萬元增長到5500多萬元，銷售平均年增長率高達194%左右。“現(xiàn)在越來越多的醫(yī)院已經(jīng)離不開我們了。”目前，杭州市第一人民醫(yī)院每天送來的標(biāo)本量就有100多個。在浙江省，艾迪康已經(jīng)占據(jù)了超過60%的市場。

　　郭堯回憶說，公司發(fā)展初期很痛苦，小醫(yī)院完全沒聽過獨立實驗室的概念，大醫(yī)院經(jīng)常質(zhì)疑公司的合法性。經(jīng)過幾年拓展，不少嘗到甜頭的醫(yī)院開始對艾迪康形成依賴。而對于那些中小醫(yī)院來講，將自己無力做的檢驗服務(wù)外包給艾迪康，則直接減少了病人流失到大醫(yī)院的損失。

　　中低端醫(yī)院市場是艾迪康重要的機遇之一，也是銷售人員最不用費口舌的客戶，因為它們對艾迪康的服務(wù)需求最迫切。目前從艾迪康的業(yè)務(wù)比例上來看，三級醫(yī)院占15%~20%，二級醫(yī)院占50%~60%，剩下的是一級醫(yī)院以及社區(qū)診所。2007年政府大力推動的社區(qū)醫(yī)療，讓郭堯感覺大有可為。多數(shù)小醫(yī)院做不了太多檢驗，病人就要坐火車或汽車大老遠跑到省城去驗血，報告當(dāng)天又出不來，因此過幾天又要來回折騰一趟。“社區(qū)醫(yī)療只有在很多檢驗項目上配套，才能夠使病人享受就近的高質(zhì)量診斷檢驗服務(wù)。”隨著標(biāo)本量的增加，郭堯考慮要在溫州建立一個檢驗點，使得艾迪康的檢驗服務(wù)能夠輻射更遠。

　　目前，艾迪康在浙江有銷售人員33名，標(biāo)本接收員114人，這些人大多有醫(yī)學(xué)專業(yè)背景。由于標(biāo)本比較特殊，需要用保溫設(shè)備保證標(biāo)本不會變質(zhì)，為了避免長途運輸中出現(xiàn)的標(biāo)本丟失現(xiàn)象，艾迪康自建物流隊伍，在杭州有5輛物流車。

　　目前，艾迪康一手要通過快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)拉攏中小醫(yī)院，另一手還要用高端的技術(shù)手段吸引大醫(yī)院。艾迪康實驗室負(fù)責(zé)人來自美國Johns Hopkins醫(yī)院，最近又剛剛從美國新招了一個有20多年經(jīng)驗的技術(shù)總監(jiān)。“大醫(yī)院不能做的檢驗很少，艾迪康搭建國際化的平臺，也就是要繼續(xù)往高端技術(shù)推進，引導(dǎo)大型醫(yī)院的需求，建立高技術(shù)行業(yè)壁壘。”郭堯笑著說他的目標(biāo)是，當(dāng)所有的中國醫(yī)生或者檢驗科的技術(shù)人員遇到自己不能做的項目時，會下意識想到“找艾迪康問一下”。大醫(yī)院是最難啃的骨頭。浙江省第一人民醫(yī)院至今也沒買艾迪康的帳。“他們也許覺得給外面的機構(gòu)做會影響醫(yī)院的形象”，不過郭堯堅信醫(yī)學(xué)檢驗外包的大趨勢不可逆，只是時間早晚的問題。

　　連鎖擴張

　　在欣欣向榮的行業(yè)大發(fā)展之前，已經(jīng)擦出了競爭的火藥味。“你給醫(yī)院8折，馬上就有人給7.5折，價格戰(zhàn)趨勢明顯。”郭堯說目前浙江省的幾家獨立實驗室不得已自己定了個行規(guī)，不能低于7.5折。嗅到機會的還有蜂擁而至的風(fēng)險投資商。在資本的推動下，獨立實驗室全國范圍的跑馬圈地已經(jīng)開始。

　　“我們這個行業(yè)基本上是VC主動圍著轉(zhuǎn)的。”郭堯說。IDG、紅杉、鼎暉、啟明、聯(lián)想投資等很多知名VC都已經(jīng)到杭州找過他了，其中不少是沖著“連鎖”來的。

　　艾迪康全國推進戰(zhàn)略是：首先占據(jù)北京、上海、杭州等幾個戰(zhàn)略要點，完成重點實驗室的建設(shè)；然后在東部沿海建立強有力的戰(zhàn)略連線，并向內(nèi)地省份推進；最后以點帶面，先強化華中，繼而在全國各地完成規(guī)模化覆蓋。郭堯的目標(biāo)是到2010年通過自建、兼并收購等手段，在全國建立22家連鎖檢驗中心。其中，北京和上海兩地是最高端技術(shù)的中心，可以處理那些每年只有10幾個標(biāo)本的項目，而在華北、華南等全國5個大區(qū)建立次高端實驗室，第三層次就是每個城市都建立的普通實驗室。

　　連鎖模式可以實現(xiàn)資源共享。由于要集中采購，艾迪康成為很多上游試劑供應(yīng)商最大的合作伙伴，而IT系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的共享，則使得在杭州總部平均每月銷售300萬元才能盈利，在合肥和濟南只要做到100萬元就能盈利。

　　今年10月份，日本最大的獨立實驗室訪問艾迪康，郭堯深有感觸。“在日本，所有的標(biāo)本基本上都會集中在兩個獨立實驗室，它們和自動化工廠一樣，機器24小時在轉(zhuǎn)，而我們國內(nèi)醫(yī)院的機器不是用壞了，大多是放的生銹報廢了。”郭堯說，艾迪康就是要把醫(yī)學(xué)檢驗流程做到工廠化、規(guī)模化運轉(zhuǎn)。看似很復(fù)雜的醫(yī)學(xué)檢驗，其實很多操作人員并不要求高學(xué)歷、高技術(shù)，“就像造汽車一樣，大家只要在流水線上按要求做就可以了。”郭堯說，只有“工廠主管”要求較高而已。

　　“做不了第一，就賣給第一。”這是郭堯經(jīng)常說的一句話，以表明自己對艾迪康的信心。艾迪康計劃年底一期融資1500萬美元，目前蘇州和武漢中心也正在申報中。當(dāng)前，廣州等地方性獨立實驗室也紛紛開始了連鎖擴張的道路，原來區(qū)域分割明顯的獨立實驗室拉開了全國范圍競爭的序幕。在醫(yī)學(xué)行業(yè)浸淫20年的郭堯，希望通過引進VC，率先帶領(lǐng)艾迪康從浙江突圍。

　　反思高成長

　　發(fā)展瓶頸的輪盤

　　“請問在座的各位，在貴公司的發(fā)展過程中，市場、人才、資金這三個方面，哪一個最重要？”在德勤2007中國高科技高成長50強CEO論壇上，主持人向前來參見會議的CEO們提出這樣的問題。

　　這算是一個小小的調(diào)查。在市場、資金這兩個方面，舉手的人很少，在人才問題上，幾乎所有的CEO們都舉起了手。德勤2005~2007連續(xù)3年的中國高科技高成長CEO調(diào)查報告也證明了這一點，“發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格人才”一直是管理企業(yè)高速成長所面臨的最大挑戰(zhàn)之一，也是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

　　但這是只是階段性的問題。

　　在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團隊就是“那些人”，市場還在他們的規(guī)劃中，所以啟動的資金就是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，這是所有創(chuàng)業(yè)公司必過的關(guān)口。在資金到位后，自己的創(chuàng)業(yè)夢能否變成現(xiàn)實，需要接受市場考驗，甚至等待市場的出現(xiàn)，這個時候市場就成了最重要的因素。這一點天合光能的CEO高紀(jì)凡應(yīng)該深有體會。天合光能是高紀(jì)凡在1998年自己創(chuàng)辦的第三家公司，之后他賣掉了另外兩家企業(yè)，將全部的希望都押在了太陽能產(chǎn)業(yè)上面。由于中國市場遲遲不能大規(guī)模啟動，受制于上游企業(yè)硅材料供應(yīng)限制，天合光能走過了很長一段看不到希望的市場“暗夜”期，直到2004年才迎來了高速發(fā)展期。

　　而對進入高速成長企業(yè)名單的企業(yè)，他們至少都有3年持續(xù)成長業(yè)績，也就是說基本上找到了一個相對成熟的市場和商業(yè)模式，很多企業(yè)都有風(fēng)險資本的支持，資金也不是太大的問題。但是企業(yè)高速成長時候，企業(yè)的發(fā)展速度往往快過員工甚至管理層的學(xué)習(xí)、適應(yīng)能力，面對不斷成長的市場和日益激烈的競爭，人才成了一個基本的限制條件。

　　可以預(yù)見，當(dāng)人才到位，企業(yè)進入新的發(fā)展階段，肯定又會面臨新的瓶頸——也許是高速發(fā)展后市場飽和，面臨尋找新增長點的壓力，也許是啟動更大市場活動所需的巨大資金缺口？誰知道呢！

　　比創(chuàng)新更重要的能力

　　這是企業(yè)界的流行詞匯，你可以在任何一位CEO那里聽到。在今年的CEO調(diào)查報告中，70%的被調(diào)查者認(rèn)為基于新產(chǎn)品和新技術(shù)的銷售增長是企業(yè)成長的關(guān)鍵因素。

　　這句話很對，但不保證長期正確。

　　有學(xué)者做過研究，在最后成功上市的企業(yè)中，絕大多數(shù)的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)和創(chuàng)業(yè)初期的商業(yè)計劃書大相徑庭。

　　在競爭日益全球化的今天，“最終存活下來的，既不是最強壯的，也不是最聰明的，而是那些反應(yīng)最快的。”這句進化論色彩非常鮮明的話，對于大多數(shù)高速成長企業(yè)的CEO們來說，意味著他們必須在自己快速發(fā)展的同時，還要能適應(yīng)同樣快速的市場變化。從某種意義上講，對市場環(huán)境的適應(yīng)能力，是比創(chuàng)新更重要的能力。

　　而且對適應(yīng)能力的強化，也意味著需要企業(yè)把更多的注意力從自身的產(chǎn)品和技術(shù)轉(zhuǎn)向企業(yè)的外部，這對于強化企業(yè)的創(chuàng)新能力也很有裨益。

　　有調(diào)查顯示，在這種競爭環(huán)境中，60%~70%的創(chuàng)新思維來自企業(yè)外部。例如一家物流公司發(fā)現(xiàn)，由于中美貿(mào)易存在很大順差，從美國到中國的貨物遠遠少于從中國出口到美國的數(shù)量，所以從美國返航的空運價格竟與海運相差不多。所以，他們向自己的客戶——一家銷售打印機的跨國公司提出建議，改變了原有的運輸模式，將從美國進口的高端打印機由原來的海運改為空運，這樣可以在時間上保證高端客戶的滿意度，從而增強了客戶在中國市場上的競爭力。（李娜）